RetailTrends belt iedere week met een expert over een opvallende actuele ontwikkeling. Deze keer: Rupert Parker Brady over hoe Blokker, na de herfinanciering, verder moet.

Blokker heeft de noodzakelijke herfinanciering rond gekregen. De lening wordt verstrekt door de Amerikaanse investeerder Gordon Brothers. Hierdoor kan de huishoudketen weer 3 jaar vooruit. Maar wat gebeurt er na die 3 jaar? Hoe kan Blokker ervoor zorgen dat het niet opnieuw in de problemen komt?

Wat betekent deze herfinanciering voor Blokker?

“Blokker zat in geldnood. Ze hebben nog belastingschulden vanuit de coronatijd, ze hadden wat kunstgrepen nodig om salarissen en voorraden te kunnen betalen, en het bedrijf teerde ook nog een beetje op de winsten van zusterbedrijf Intertoys. De geleende miljoenen kunnen worden gebruikt om de broodnodige investeringen in de winkels te doen, want ceo Pauline Boerman wil meer winkels openen en investering in marketing. Ze wil binnen drie jaar winstgevend zijn. Daarvoor moet ze veel meer omzet maken.”

Wat ziet een partij als Gordon Brothers in Blokker?

“Voor hun is dit dagelijkse business. Ze financieren bedrijven in nood, waarvan zij geloven dat er op termijn geld aan te verdienen valt. Ze krijgen een businesscase voor zich en vragen dan hoe Blokker in een zwaar competitieve markt, waar sterke merken als Action en HEMA actief zijn, nog ruimte voor groei ziet. Zij zien ook dat partijen als Big Bazar, zijn omgevallen. Blijkbaar heeft Blokker een duidelijk idee over de toekomst na 128 jaar en een goed aanvalsplan. Pauline Boerman heeft zelf laatst gezegd dat de afgelopen jaren aan de achterkant heel hard is gewerkt om te investeren aan de digitale infrastructuur om een moderne retailer te worden.

Blokker heeft ook veel winkels afgestoten die op verkeerde plekken zaten, met te hoge huren of te lage rendabiliteit per vierkante meter. Dat is een stap in de goede richting en dat zien buitenlandse investeerders ook. Dus die krijgen vertrouwen in de strategie waarbij het Blokker-merk sterker over het voetlicht wordt gebracht met producten onder het eigen label.”

De herfinanciering is voor 3 jaar. Wat moet Blokker in deze periode allemaal veranderen?

“Er komen 1,7 miljoen mensen per week naar de 420 winkels. Dus er is een markt voor de huishoudketen, maar er moeten nog meer mensen naar de winkels komen die meer kopen dan het functionele product wat op hun boodschappenlijstje staat. Blokker is geen destinatie zoals Action of HEMA, maar het hoort wel thuis bij het alledaagse rondje boodschappen. Hoe hou je de consument vast die zijn koffiecupjes inlevert of een Sodastream CO2 cilinder komt omruilen? Ik denk dat de winkelketen dat vraagstuk moet oplossen. Alleen maar zeggen dat Blokker als kernbelofte heeft ‘wij ontlasten het huishouden’ is niet sterk.

Los van de kwaliteit van het huismerk, los van het feit dat Blokker marktleider is in pannen, keukenhulpjes, en huishoudartikelen als emmers en wasrekken en elektrische apparatuur. En los van de nieuwe strategie. De consument moet vertrouwen krijgen in de servicepropositie van Blokker. Als dat lukt kan de winkelketen doorgroeien.”

Heeft u ideeën over hoe Blokker dit kan doen?

“Blokker heeft iconische apparaten van bekende merken helpen groot maken. Denk aan de Airfryer en Senseo van Philips. De tondeuses van Princess en de droogrekken van Brabantia. Je kocht ze vaak bij Blokker, maar het verkoopsucces kleeft onvoldoende aan Blokker. Dat komt omdat er nog te weinig beleving in een Blokker-winkel is. Het is te braaf. Ze moeten zorgen dat ze de producten of varianten die niemand anders heeft, meer actief promoten en daarmee consumenten trekken. Concurrent Action doet dat heel goed met 150 nieuwe artikelen per week. HEMA heeft de kwaliteit van haar assortiment verbeterd en de winkels opgefrist. Ga er maar als Blokker aan staan.

Daarnaast vind ik dat de merken die zoveel verdienen dankzij Blokker, de verplichting hebben om Blokker in tijden van nood te steunen. De topman van Brabantia zegt dat hij Blokker heel hard nodig heeft. Dat geldt ook voor Philips. Ga dan bij elkaar zitten, bouw aan exclusieve productlijnen, uitsluitend verkrijgbaar bij Blokker. Zorg bijvoorbeeld voor een Brabantia-experience op de winkelvloer waardoor de winkel meer gaat leven. En de medewerker een goed verhaal kan vertellen. Deze partijen hebben er geen enkel belang bij dat Blokker omvalt. Leun dan niet achterover, maar help mee om de winkel relevant te maken. Maak Blokker weer bijzonder.

Ik vind daarnaast dat Blokker ook meer kan inzetten op het verlenen van service en storytelling. Doe datgene wat bij de concurrentie ontbreekt. Action personeel heeft daar geen tijd voor. Maak een praatje met de klant, pak die aandacht en de sympathie. De medewerker moet een ambassadeur zijn van het merk.

Neem een voorbeeld aan Jumbo, die in 1996 besloten om met de 7 zekerheden de gangbare kritiek op supermarkten te pareren met servicegerichte aanpassingen. Zoiets kan Blokker ook doen.”

En hoe staat het er dan voor over 3 jaar?

“Dat is heel lastig te zeggen. Intertoys is dan hoogstwaarschijnlijk geen zusterbedrijf meer van Blokker. Het is de vraag of eigenaar Mirage Retail Group nog wel bestaat. Toch moet je je afvragen of Blokker wel als stand-alone keten door kan gaan. Niemand twijfelt aan het bestaansrecht, maar ze moeten een omgeving zoeken waarin ze kunnen renderen. Binnen een groter concern kan goed zijn voor de keten. Bij Mirage waren het de afgelopen vijf jaar allemaal kwakkelende ketens: de lammen leidden de blinden. Van de regen in de drup.

Maar ik denk dat als ze consequent investeren en de juiste keuzes maken, ze na 2027 weer zwarte cijfers kunnen draaien. Verbeter de winkels, doe meer aan marketing en haal meer omzet uit online. Voor nu moet Blokker een eigentijds smoelwerk krijgen. Teren op het verleden heeft geen zin. Het verhaal van Blokker moet opnieuw geschreven worden.”