Als ceo moet je soms extravert zijn, vindt Sharon Hilgers (35). Hoewel de My Jewellery-oprichter zichzelf ‘best wel introvert’ noemt, stond ze voor de klas én geeft ze nu leiding aan 800 medewerkers. Zo pakt ze dat aan.

Mijn leiderschap heb ik in een heel snelle flow moeten ontwikkelen. My Jewellery groeide gestaag, tot nu ruim 800 medewerkers. In elke situatie groeide ik mee, een bedrijf leiden van 30 man is heel anders dan een bedrijf van 300 man.

Dat meegroeien lukte omdat ik dicht bij mezelf bleef en in elke fase van het bedrijf aanvoelde wat nodig was. Mijn rol switcht continu. Als ondernemer ben je nieuwsgierig, dus ik luister naar mensen en doe daar iets mee – of niet. Het is belangrijk om een open houding te hebben, waarin je reflecteert op je eigen handelen en je jezelf wilt ontwikkelen.”

Docent Frans

“In het begin combineerde ik mijn werk voor My Jewellery met een baan als docent Frans. Ik heb nu geen tijd meer voor sideprojects, maar de skills die ik daar geleerd heb komen me goed van pas. Binnen het onderwijs gaat het erom: hoe maak je pubers proactief, hoe zorg je dat zij leren? In een bedrijf is dat niet anders.

Ik merk dat ik veel profijt heb van wat ik heb geleerd in mijn tijd als docent. Vooral het menselijke deel is ontzettend belangrijk in iedere fase van een onderneming. Je moet het doen met het team. De mensen zorgen dat het bedrijf, de organisatie en het merk groeit.”

Introversie

“Een goede ceo moet extravert zijn. Ik ben als persoon liever in de luwte. Laat me maar lekker werken, ik hoef niet zo op de voorgrond. Toch weet ik dat het op sommige momenten belangrijk is om extravert te zijn. Ik zie het nu als onderdeel van mijn baan. Ik kan mijn extraversie aanzetten, maar ook uitschakelen. Daar balanceer ik tussen. Maar mijn default-instelling is ‘uit’.”

Hilgers belandde vorig jaar op plek plek in de Quote 29 Top 100 Jonge Miljonairs. Daarmee is ze de hoogst genoteerde vrouw in die lijst

Apenrots

“Introvert leiderschap biedt voordelen. Veel mensen die bij My Jewellery komen werken, ervaren veel vrijheid en autonomie. Er staat niemand op de apenrots die instructies geeft over hoe iets moet.”

Twijfel

“Natuurlijk zijn er ook medewerkers die anders gewend zijn, of zo’n extraverte leider missen. Door de jaren heen heb ik ook wel getwijfeld: moet ik mezelf hierin aanpassen? Of kan ik accepteren dat dít My Jewellery en mijn manier van leidinggeven is, en dat anderen daar de beauty van mogen inzien? Ik heb gekozen voor dat laatste. Ik vind dat ik het op mijn manier goed doe. Veel mensen voelen zich er prettig bij. En wie daar minder goed mee kan omgaan, past hier wat minder.”

Loslaten

“Leidinggeven aan een kleiner of groter team past me allebei. Het grootste verschil? Bij 30 medewerkers was ik de meewerkend voorvrouw. Ik moest beslissingen nemen, oplossingen zoeken voor problemen. Ik was nog volop onderdeel van de operatie. In die fase was ik ook zoekende: wanneer neem ik een manager aan? Wat geef ik uit handen, en wat niet? Nu lukt het me niet meer om me bezig te houden met veel details. Er staat een volwaardig managementteam en daardoor groeide ik automatisch meer in de verhouding tot de managers: ‘Je kunt en mag dit beheren’. Ik ben er om op hoofdlijnen de resultaten te bewaken, vooruit te kijken en mensen te coachen of te inspireren.”

‘Na 14 jaar keihard werken komt mijn droom eindelijk uit: een winkel in Parijs’

Ontwikkeling

“Ik ben blij dat ik in deze rol gegroeid ben. Als ik nu nog steeds leiding zou geven aan een bedrijf van 30 medewerkers zou ik daar wel een beetje op uitgekeken zijn. Ook die groei gaat parallel aan de groei van het bedrijf. Op je 25e ben je nu eenmaal anders dan op je 35e .”

Succes

“Ik denk dat ik inmiddels een succesvolle retailleider ben. My Jewellery heeft 35 boutiques met een uniek gezicht in de markt. We hebben een organisatie kunnen opbouwen die de snelheid van de bevoorrading en productontwikkeling kan waarborgen. Zeker in de modebranche is dat heel belangrijk. De grootste uitdaging is het bewaken van het concept tijdens het opschalen. We zijn nog zeker niet uitgeleerd, maar ik durf wel te stellen dat we succesvol zijn.”

‘Het lukt me niet meer om me bezig te houden met veel details'

Groeipijn

 “Groeipijn is inherent aan snelle groei. We zitten nu in een WMS-migratie (warehousemanagementsysteem, red.), waar heel veel groeipijn uitkomt. Daarnaast is het opschalen van onze professionaliteit en dus de cultuur en de leiding, een continue uitdaging. Tegelijk moeten de processen worden gewaarborgd. De juiste producten moeten op het juiste moment op de juiste plek zijn en dus moet de productie aangelijnd zijn. Dat is toch de spil van het bedrijf.”

Parijs

“Na 14 jaar keihard werken komt mijn droom eindelijk uit: een winkel in Parijs. Ik heb eerder geprobeerd daar een boutique te openen, maar dat lukte niet vanwege het hoge sleutelgeld. Het My Jewellery-concept is nu klaar voor een grote stad als Parijs. We hadden de jaren nodig om te ontwikkelen, maar we hebben een duidelijke handtekening en een collectie die er klaar voor is.”

Aanpassen

“We zijn volop bezig met winkels over de grens te openen. Hamburg, Berlijn en Parijs zijn de eerstvolgende steden. My Jewellery wordt langzaam maar zeker een internationale organisatie. Past mijn leiderschapsstijl daarbij? Ik ga niet van mezelf zeggen dat ik een internationale organisatie wel kan leiden. Ik moet scherp blijven en aan mezelf blijven werken. Bovendien zullen de lokale teams gaan groeien. Wat wordt mijn rol en die van de managers daarin? Daar ben ik heel benieuwd naar. Niets is in beton gegoten. We leren en passen aan door de weken, maanden en jaren heen. In deze fase gaan we de puzzel opnieuw leggen.”

‘In deze fase van het bedrijf gaan we de puzzel opnieuw leggen’