Het ene miljoenenverlies na het andere, 6 jaar op rij. Makro Nederland zit in de problemen. Toch houdt ceo Andries Govaert focus op zijn turn-aroundplan. “Dat zijn statutaire verliezen, opgehoogd door afschrijvingen, rentelasten en servicekosten. Allemaal posten waar wij hier niet mee bezig zijn.”

 

Ondernemerszin is de 49-jarige Govaert niet vreemd. “Moet je zien wat een prijs voor zo’n prima wijn”, zegt hij terwijl hij door het centrale gangpad loopt van de Amsterdamse Makro. Links en rechts staan de goederen in grote hoeveelheden op pallets. Aanbiedingen in rode letters en bulkkorting bij de andere items. “Deze diepvriesgarnalen, die kun je toch niet laten liggen voor die prijs?”, klinkt hij verderop in de winkel als een volleerd marktkoopman. 

In 2018 onderbrak hij een jarenlange carrière bij de Steenkolen Handels Vereeniging (SHV), waar hij in 2000 – na een studie rechten en een jaar als businessanalist – begon als projectmanager bij een Iers onderdeel van SHV Energy. Jarenlang werkte Govaert voor het energiebedrijf van SHV in diverse landen, om in 2013 over te stappen naar Makro Cash & Carry, een totaal andere businessunit van SHV. Bij Makro Colombia begon zijn loopbaan als grossier. Die duurde vijf jaar, tot hij in 2018 besloot SHV te verlaten.

 

Waarom vertrok u bij Makro Colombia?

“Ik wilde zelf ondernemen. Dat deed ik samen met een oud-collega van SHV Energy en een Zuid-Afrikaanse private equity-investeerder. In 2018 zetten we PAL Energy op, een investeringsfonds dat in Afrika lpg-bedrijven opkocht. Dat klinkt spannend, en dat was het in zekere zin ook wel, maar ik had 12 jaar ervaring in die lpg-wereld. Die oud-collega kende Afrika goed. Hij was goed in business development, maar onervaren in management. Ik ben ceo geweest bij SHV Energy in Roemenië en heb fusies en overnames gedaan bij SHV Energy in China. Ik had ervaring in opkomende markten en in Afrika hebben we enkele jaren met redelijk succes diverse lpg-bedrijven gekocht. Covid verstoorde dit. We konden niet meer naar Afrika reizen. Op zich kon het wel, alleen was het onzeker of je nog terugkwam. Die private equity-investeerder trok zich terug, dus hebben we het fonds eind 2021 verkocht.”

 

Daarna trok het Duitse Metro AG – sinds 1998 eigenaar van de Europese Makro-organisatie – aan de bel om het kwakkelende Makro Nederland overeind te trekken. Precies op tijd.

 “Die timing is puur toeval. Als ze zes maanden eerder hadden gebeld, had ik gezegd dat ik niet beschikbaar was. Dat was anders toen ze belden, dus ik stond open voor een gesprek. Op basis van bezoeken aan winkels en enkele potentiële klanten heb ik verteld wat er anders moest bij Makro Nederland.”

 

 

Wat zag u?

“De winkelbezoeken bevestigden mijn indruk dat Makro in de voorgaande 10 tot 15 jaar voortdurend zoekende is geweest: telkens veranderen als iets na een jaar of 3 niet werkte. De winkels zagen er goed verzorgd uit, maar het assortiment was veel te breed en te diep met veel los verkrijgbare items. Het was qua assortiment een hypermarkt, geen groothandel. Vergeleken met Sligro of Hanos was het duidelijk dat Makro horecaondernemers onvoldoende aansprak.”

 

En wat was uw advies?

“Terugkeren naar de kern en dat is de discountgroothandel met duidelijke horecafocus. Ik heb ook gezegd dat je de concurrent niet moet kopiëren, maar dat je een onderscheidende positie moet zoeken. Op welk type klant richt je je? Wat zijn je kernproducten? Waar ben je traditioneel sterk in als groothandel? Dat viel in goede aarde bij Metro AG, dat zich ook op de kernactiviteit groothandel richtte en in eerdere jaren zijn activiteiten in consumentenelektronica en hypermarkten (respectievelijk MediaMarkt en Saturn en Real, red.) had losgelaten.”

 

 

‘Makro was de afgelopen jaren voortdurend zoekende’

 

 

Terug naar de kern en onderscheidend zijn. Hoe doet Makro dat?

“Makro moet weer onderscheidend worden in positionering, maar we grijpen terug op het traditionele operationele model. De klassieke groothandel draait grote volumes bij lage kosten en magere marges. Dat is het operationele mantra dat bij elk teamlid en elke medewerker tussen de oren zit. Dat is een heel ander model dan bij een hypermarkt, waar de marges hoger zijn, maar de kosten van producten uitpakken en schappen spiegelen ook.

Wij hebben ons assortiment fors gekrompen van ruim 80.000 naar 45.000 items. Dat versimpelt de operatie en zo creëren we ruimte om producten in grote volumes op pallets te presenteren. Zo zullen we minder losse consumentenproducten gaan verkopen, maar omverpakkingen. Daarvoor moeten we met leveranciers in gesprek, want het verschil tussen een losse rol koekjes en een doos met 20 rollen is erg groot. Een tray met 6 potten appelmoes kan wel. In de middag komen hier meer retailklanten over de vloer: mensen met een Makro-pas die kleinere aankopen doen, vaak voor eigen gebruik. Dat is toch nog ongeveer de helft van de omzet.”

 

Hoe onderscheidend is Makro nu?

“We kiezen rigoureus voor een specifieke klantengroep. Ik noem dat toegankelijke restaurants met een Nederlandse kaart in het middensegment en daaronder. Ondernemers die friet met kipsaté of een hamburger serveren. Broodjeszaken horen daar ook bij. Dat gaat dan tot en met de restaurants in het midden van de markt, met menu’s tot 25 euro.

Dat is een groot verschil met bijvoorbeeld Hanos, dat toch meer de bovenkant van de markt bedient. We hebben het grootste aanbod van verse vis, maar we bedienen geen buitenlandse keukens. Aziatische restaurants zijn niet onze doelgroep, maar we hebben ook geen specifieke Italiaanse, Spaanse of Franse specialiteiten. Voor zover er overlap is tussen de Nederlandse en andere keukens, kun je wel bij Makro terecht. Een speciaal kaasje uit de Pyreneeën vind je hier niet, maar in bijna alle keukens is er behoefte aan eieren of gehakt. Dat basisassortiment vind je hier. Er komen ook meer uitbaters van Chinese restaurants over de vloer omdat ze weten dat de prijs-kwaliteitverhouding goed is. Maar die ondernemers kopen zeker niet alles in bij ons.”

 

 

 

Lage prijzen. Is dat onderscheidend genoeg?

“Wij bieden rigoureuze korting op de toch al aantrekkelijke basisprijs bij bulkaankopen van producten die relevant zijn voor de restaurants die we bedienen. Dat is interessant voor horecaondernemers die met uitdagende marktomstandigheden te maken hebben. Ook onderscheiden wij ons met het huismerk dat centraal is ingekocht vanuit Duitsland. Van de 45.000 items in ons assortiment zijn 7.500 huismerken die we door het grote volume van Metro heel scherp kunnen inkopen. Dat geven we aan de klanten door en zo kunnen we ook die bulkkorting aanbieden.”

 

Werkt die inkoopmacht ook door bij merkartikelen?

“Het is bekend dat Nederlandse retailers te maken heb - ben met merkleveranciers die lokaal geografisch zijn georganiseerd. Over onderscheid gesproken: Bidfood, Hanos en Sligro zijn vrij lokaal en onvergelijkbaar met Makro als de enige Europese horecagroothandel in Nederland. Wij hebben inzicht in de prijsverschillen per land van merkartikelen en we gebruiken die informatie ook bij onze inkoop. We hebben in Nederland nog niet de positie als horecagrossier die we wensen, maar we zijn onderdeel van de internationaal sterke Metro Group. Daarom geloof ik in Makro.

Als op 30 september 2024 ons boekjaar sluit, draaien we operationeel break even. Een mooie eerste stap om deze groothandel structureel weer gezond te krijgen. We laten ons niet afleiden door de statutaire cijfers die aan de basis liggen van al die berichten over miljoenenverliezen (zie kadertekst ‘Ook de verliezen zijn macro’, red.) Wij kijken naar het operationele resultaat waar we structureel zwarte cijfers gaan schrijven door relevant te zijn voor een groeiende groep horecaondernemers.”

 

 

‘De klassieke groothandel draait grote volumes bij lage kosten en magere marges’

 

 

Zien we in de eerstvolgende halfjaarcijfers van Metro AG voor Makro Nederland al de zon schijnen achter de wolken?

“Ik ken de cijfers wel, maar ik weet niet of Makro Nederland expliciet in het halfjaarverslag terechtkomt. (Dit interview vond plaats voor de verschijning van de cijfers begin mei, Makro Nederland wordt daarin niet genoemd, red.) Makro Nederland zit in een rapportagecluster voor West-Europa, waarin ook landen als Frankrijk en Spanje zitten. Dat zijn grote bedrijven met een heel andere positionering dan Makro Nederland. Wij zijn lid van de grootste horecagroothandel in Europa en elk land is anders. In Frankrijk is Metro fantastisch, met prachtige assortimenten en services.”

 

Daar zou Metro niet overleven als het zich alleen op het toegankelijke en middensegment richt.

“Dat is inderdaad een heel andere positionering dan in Nederland. Metro Frankrijk richt zich op het midden- en hogere segment tot en met de Michelinsterrenrestaurants aan toe. Bij ons komen de Michelinchefs niet of nauwelijks over de vloer. Ik denk dat zij meer bij Hanos inkopen.

Overigens laat 80 procent van de horecaondernemers waarop Makro zich richt hun bestelling bezorgen. Zij hebben geen tijd om naar de winkels te komen. Vorig jaar hebben we een nieuw distributiecentrum in Dordrecht geopend, vanwaar we alle bestellingen uitleveren aan 4 Makro-winkels in alle regio’s. Dat zijn Amsterdam, Leeuwarden, Nuth en Duiven. Dit zijn crossdock-locaties die het ultravers assortiment rechtstreeks ontvangen. Vandaaruit beleveren we alle klanten. Naast deze bezorgservice is onze vorig jaar opgestarte webshop een onderscheidend element voor Makro.”

 

 

Een webshop ook voor particuliere klanten zonder pasje. Is dat niet verwarrend?

“Nee. De webshop bevat alleen non-food en ook nog eens horecaproducten van onszelf en van derde partijen. Zo zijn wij de Bol van de horeca. Als een hobbykok via die webshop een professionele uitrusting wil kopen, dan mag dat. Maar we verkopen via die webshop geen retailassortiment.”

 

Schaalvergroting en formulevorming zijn trends in de horeca. Richt Makro zich ook op grotere klanten, of is het vooral een mkb-groothandel?

“We hebben een aantal key accounts zoals hotel- en restaurantketens en een inkooporganisatie voor restaurants, maar de nadruk ligt op de onafhankelijke ondernemer met een Nederlandse menukaart die zelf de inkoop doet. Die helpen we met value for money. Scherpe prijzen en diepe kortingen, en gemaksproducten zodat die afwisselende menu’s kan aanbieden zonder 5 chefs in de keuken te hebben. Daarin denken we mee met ondernemers. Ook in het gebruik van professionele keukenapparatuur om efficiënter te werken. Personeelsgebrek was een jaar geleden veruit het grootste probleem en daar zijn de gestegen kosten voor energie en ingrediënten bijgekomen.”

 

Is de institutionele markt zoals kinderdagverblijven of bedrijfsrestaurants ook interessant voor Makro? Als alternatief naast de horeca die het nu zo zwaar heeft?

“Nee. Onze herpositionering betekent focus. Die institutionele markt vraagt retailproducten en andere dienstverlening dan wat wij voor horecaondernemers doen. De supermarktorganisaties richten zich op die markt, waar al veel concurrentie is.”

 

 

‘Vooral in het midden van Nederland zijn nog witte vlekken op de kaart’

 

 

Het assortiment is gigantisch geslonken van ruim 80.000 naar 45.000 items. Hoeveel is daarvan non-food en kan daar niet veel meer worden gesaneerd? Sokken en spijkerbroeken heeft Makro als horecagrossier toch niet nodig?

“Twee derde, zo’n 30.000 items, is non-food. Een grote sanering zullen we niet meer doen maar het aanscherpen van het assortiment is een continu proces. Die kleding, daar komen de klanten niet voor – maar ze kopen het wel. We hebben al fors gesaneerd in non-food. Zo verkopen we nog maar 8 verschillende stofzuigers in plaats van 25. Ook babykleertjes verkopen we niet meer. Maar nog wel spijkerbroeken. Wie weet wordt dat ooit nog gesaneerd. Non-food is op de bovenste laag van onze winkels. Daar is ook het minste veranderd. Makro is in het verleden bekend geworden door non-foodaanbiedingen, maar dat is minder geworden door de opkomst van categorykillers zoals MediaMarkt. Onze groei zit ‘m echt in horeca.”

 

Heeft Makro die enorm grote winkels nog wel nodig? Zeker als 80 procent van de klanten voor bezorgen kiest kan het ook compacter.

“Het kan geen kwaad dat we die enorm grote winkels hebben, zeker voor onze bulkpresentaties. Maar het kan inderdaad wel wat kleiner. Misschien overwegen we dat nog eens over 3 tot 5 jaar. Prioriteit heeft nu de herpositionering van Makro en het voortdurend relevant blijven voor de steeds grotere groep horecaondernemers die we willen bedienen. In combinatie met het operationele model willen we zo structureel zwarte cijfers schrijven."

 

Niet alleen kleinere maar ook minder winkels, gaat dat ook gebeuren?

“Zeker niet. Integendeel. We hebben nu 17 winkels en er zijn nog wat witte vlekken op de kaart, vooral in het midden van het land. Denk aan de regio Amersfoort en Apeldoorn. In de regio Rotterdam hebben we ook maar 1 winkel, in Barendrecht. Daar zou er ook nog wel een vestiging bij kunnen.”