Al zijn leven lang loopt Armando Muis zelden in de pas. Opgegroeid binnen de strikte wereld van de Jehova’s Getuigen ontspoorde hij als tiener en belandde op zijn vijftiende in jeugddetentie na een roofoverval. Het bleek het kantelpunt in zijn leven. Na zijn vrijlating richtte hij scooter- en fatbikeketen La Souris op. Wat begon als 'appeltje voor de dorst' is inmiddels uitgegroeid tot een miljoenenbedrijf met 30 filialen – and counting. Maar de weg is nog steeds niet altijd makkelijk.
Wie het hoofdkantoor van La Souris in Doetinchem binnenstapt, ziet direct dat stilstand hier geen optie is. Het pand voelt meer als een kruising tussen showroom en magazijn dan als een traditioneel hoofdkantoor. Tussen de rijen fatbikes en scooters voert vooral 1 kleur de boventoon: oranje.
Muis valt niet direct op door zijn postuur, des te meer door zijn uitstraling. Een brede, witte glimlach in een gebruind gezicht, het haar strak naar achteren gekamd, en een rustige, zelfverzekerde manier van bewegen.
"Ik heb de afgelopen tijd veel nieuwszenders over de vloer gehad”, vertelt hij zodra hij aan tafel plaatsneemt. "RTL Nieuws, NOS…. Tegenwoordig ben ik niet zo nerveus voor dit soort interviews, maar voor een camera is dat toch even anders haha."
Aanleiding voor alle media-aandacht zijn de fatbikeverboden in verschillende gemeenten, die Muis wil aanvechten.
Het zal je niet verbazen dat ik daar ook wat vragen over heb.
"Nee haha."
Tekst loopt door onder beeld
Om bij jou te beginnen: je bent opgegroeid als Jehova’s getuige. Wat heeft die opvoeding jou gebracht?
"Je leert al heel vroeg verkopen. Zodra je een beetje kunt lezen en lopen, moet je die boekjes langs de deuren brengen. Dat ging mij al heel jong vrij goed af. Het belangrijkste wat ik ervan heb meegenomen, is dat je schaamte wordt weggenomen, en je angst om mensen te benaderen.
Bovendien heb ik geen podiumvrees. Je begint als kind met bijbellezen, later werden dat kleine lezingen voor groepen van 100 à 150 mensen, met een microfoon voor je snufferd. Daar heb ik nu profijt van. Als ik een ruimte inloop, ben ik eigenlijk nooit zenuwachtig.
Ook op ondernemersvlak heeft het me wat gebracht. Ik ben van jongs af aan gewend een buitenstaander te zijn en steeds weer bij mensen aan te kloppen die daar niet per se op zitten te wachten. Al regent het op zaterdagochtend, moet je jezelf toch weer motiveren om die auto in te stappen en langs de deuren te gaan. Dat vraagt discipline, doorzettingsvermogen en een zekere vastberadenheid."
Je bent als tiener uit de gemeenschap gezet. Wat was er gebeurd?
"Mijn jeugd was vrij afgebakend, en ik zocht altijd naar spanning en uitdaging. Dat ging op een gegeven moment de verkeerde kant op. Het begon met kattenkwaad in de supermarkt, dingen meenemen, later geurtjes doorverkopen op school, tot creditcards leeghalen. Uiteindelijk ben ik op mijn vijftiende opgepakt voor een roofoverval op een dierenwinkel. Daarvoor heb ik 8,5 maand in jeugddetentie gezeten."
Tekst loopt door onder beeld
Hoe kijk je daar nu op terug?
"Ik heb er veel van geleerd. Je wordt er heel snel volwassen van, want in detentie is er niemand die je echt helpt. Je ouders zie je 1 keer per week een uur, verder heb je vooral veel tijd om na te denken: wat heb ik gedaan met mijn leven? Ik ben achteraf blij dat het daar toen is gestopt. Want als ik niet was gepakt, waar was het dan geëindigd?"
Wat heb je daarna anders gedaan?
"Het was voor mij een waarschuwing dat dit nooit meer mocht gebeuren. Ik wist dat ik iets van m’n leven moest gaan maken. Alleen, ook daarna is het niet makkelijk geweest. Mensen hadden een oordeel, en dat heb ik lang met me meegedragen.
Voordat ik werd gepakt zat ik op het atheneum, maar na mijn detentie werd ik op geen enkele school meer toegelaten. Uiteindelijk ben ik op het mbo een versnelde bouwopleiding gaan doen. Ik wilde architect worden. Tot de bouwcrisis van 2008 kwam. Op mijn stageplek werd iedereen ontslagen en ik dacht: straks is er sowieso geen werk. Toen ontstond het idee om een appeltje voor de dorst te creëren."
Dat werd La Souris. Hoe begon dat?
"In eerste instantie wilde ik scooterdealer worden. Ik had een merk op het oog, maar er zat al een dealer in mijn regio. Toen dacht ik: prima, dan haal ik ze zelf wel uit China. Dat was een beetje bravoure, ik was 17 en had geen idee waar ik aan begon.
Ik begon met 5 quads, omdat daar meer marge op zat. Alleen, de kwaliteit viel tegen. Daarna ben ik overgestapt op retro-scooters. Minder marge, maar makkelijker verkoopbaar en minder gedoe."
'Ik heb al heel vroeg gezegd: ik wil de grootste van Europa worden'
Je was 17 jaar en had geen ervaring. Hoe pakte je dat aan?
"Alles was learning by doing. Ik had geen kennissen in de branche die me op weg konden helpen, ik kende het woord ‘marge’ niet eens. Ik deed alles zelf: import, marketing, verkoop. Ik nam telefoontjes op tijdens de les op school, tot grote ergernis van mijn docenten.
Op een gegeven moment moest ik kiezen: school of ondernemen. Toen ben ik volledig gegaan voor ondernemen. Mijn vader regelde een lening van 15.000 euro bij de bank. De afspraak was: de onderneming was van ons samen, maar ik moest het doen. Het voordeel was dat ik thuis woonde en geen kosten had."
Wat was in die beginfase de belangrijkste keuze die je hebt gemaakt?
"Dat ik direct aan de consument ging verkopen, dus zonder dealer ertussen. Daardoor kon ik goedkoper zijn dan de rest, terwijl het product vaak hetzelfde was. In 2008 was dat nog helemaal niet normaal. Mensen vonden het raar als iemand online een scooter kocht."
Waarom de naam La Souris?
"Ik wilde iets dat opviel. Mijn concurrenten hadden allemaal van die afkortingen zoals AGM of BTC. Ik wilde een naam die blijft hangen en waarbij mensen even moeten nadenken hoe je het uitspreekt. Zo kwam ik op La Souris, Frans voor 'de muis'."
Hoe groeide het bedrijf?
"Stap voor stap, en eigenlijk altijd met te weinig geld. Ik huurde in het begin bij mijn buurman een deel van zijn showroom en betaalde per verkocht voertuig. Dat ging zo goed, dat ik uiteindelijk zijn hele showroom gebruikte en een vast maandbedrag ging betalen. Die showroom werd op een bepaald moment te klein, dus verhuisde ik naar een groter pand. En zo ging dat door.
Ik heb altijd ondernomen met een chronisch tekort aan liquiditeit en moest continu schakelen op cashflow. Tot op de dag van vandaag maak ik geen cashflowprognoses, het zit allemaal in mijn hoofd. Dat klinkt misschien risicovol, maar het is ook een kracht: ik ben gewend om met weinig middelen te werken."
Tekst loopt door onder beeld
Wanneer kwam het moment van schaal?
"Toen ik naar een groter pand ging langs de A18. Ik ging ineens van 1.300 euro huur naar 4.500 euro per maand. Spannend, maar ik geloofde in zichtbaarheid. Ik zette enorme letters op het pand en opeens had iedereen het over ‘dat grote scooterbedrijf langs de snelweg’. Als je het groot uitstraalt, lijkt het ook groot – ook al viel dat met 1.000 vierkante meter best wel mee."
Wanneer ging je landelijk denken?
"Toen ik besefte dat ik online de goedkoopste was, maar dat er nog steeds klanten zijn die liever meer betalen voor een dealer om de hoek. Toen heb ik een tweede locatie in Utrecht geopend. Dat was misschien wel de moeilijkste stap, want ineens was ik niet overal zelf meer bij en moet je vertrouwen op anderen. En daar heb ik door wat ik heb meegemaakt best moeite mee.
Maar het werkte. Ik trok, zoals ik hoopte, meer klanten uit de Randstad. Daarna volgden locaties in Rotterdam, Amsterdam, Den Haag en Eindhoven. Zo ben ik steeds sneller gaan opschalen."
Je werkte lang alleen op gevoel, lijkt het, en zonder data.
"Klopt. Maar dat werkte op een gegeven moment niet meer. Zeker niet met import uit China en levertijden van 3 maanden. Je bent continu aan het gokken: hoeveel bestel ik, wanneer komt het binnen, en is de voorraad dan al verkocht? Vaak was dat laatste het geval.
Ook aan de achterkant liep ik achter de feiten aan. Onderdelen, onderhoud, voorraad - daar dacht ik in het begin nauwelijks over na. Ik was vooral bezig met zoveel mogelijk verkopen. De rest hobbelde erachteraan."
'Tot op de dag van vandaag maak ik geen cashflowprognoses, het zit allemaal in mijn hoofd'
Wanneer veranderde dat?
"Toen we meerdere winkels hadden. Toen wilde ik weten: waarom verkoopt winkel A beter dan locatie B? In 2019 zijn we begonnen met de bouw van een eigen systeem: ERP, CRM en CMS ineen. Inmiddels draait alles daarop: voorraad, marketing, logistiek. Als er geen software is die bij ons past, bouwen we het zelf. We hebben 6 fulltime developers in dienst en ik heb er inmiddels zo’n 3 à 4 miljoen euro ingedrukt."
Na scooters stapte je in de wereld van fatbikes. Is dat alleen in Nederland een trend?
"Nee, zeker niet. Fatbikes komen oorspronkelijk uit Alaska. Trends waaien vaak eerst over naar Amsterdam en dan naar de rest van het land. Dat zagen we ook bij scooters: eerst zag je in Amsterdam de Holleeder-scooter en later de Vespa-lookscooters. Op dat soort trends zijn wij altijd ingesprongen."
Hoe bouw je een duurzaam merk op met trends?
"Goede vraag, want het heeft ook vaak voor stress gezorgd. De fatbike komt eigenlijk voort uit de helmplicht voor snorscooters. Toen de lokale helmplicht werd ingevoerd in Amsterdam, zag ik mijn omzet daar halveren. Dan weet je: als dit landelijk wordt ingevoerd, gaat dat enorme impact hebben. Tegelijkertijd zorgde corona juist voor 150 procent groei. Mensen mochten nergens heen, maar scooters en fietsen mochten wel."
Extreme pieken dus. Hoe ging je daarmee om?
"De verkoop explodeerde, maar ons systeem was daar nog niet op ingericht. In die periode stond ook Tim Hofman van het tv-programma BOOS ineens op de stoep (vanwege klachten over de verkoop van illegale fatbikes met te sterke motoren, red.). Ik wist op dat moment dat ik het nog niet top geregeld had, maar ik was er wel mee bezig. Later kregen we ook nog te maken met een brand in het pand… Dat was wel heel veel tegelijk."
Tekst loopt door onder beeld
Wat veranderde er daarna?
"In april 2023 zijn we gaan werken met influencers, waaronder Vedder & Vedder (Amsterdams sieradenmerk, opgericht door Anne en Esther Vedder, red.). Vanaf dat moment ging het echt los. Meerdere influencers gingen op een fatbike rijden en toen zag je de groei ineens versnellen, keer 5.
Alleen, dat bracht weer een ander probleem met zich mee, want binnen 2 maanden waren we volledig uitverkocht. En zoals ik al zei, duren de levertijden lang, wel 4 tot 5 maanden. Dan is het opnieuw schakelen: ga je maandenlang geen omzet draaien of ga je risico nemen?"
Hoe kon je dat financieel opvangen?
"Door corona hadden we btw-uitstel. Dat liep op tot zo’n 3,5 miljoen euro. Dat was eigenlijk mijn ‘gratis funding’ om nieuwe voorraad te kopen. Overigens is het merendeel daarvan inmiddels terugbetaald."
Vervolgens heb je een nieuwe stap gezet in de fatbikemarkt.
"Ja klopt. Ik was regelmatig in Amsterdam, om trends te spotten. Daar zag ik de Ouxy V8-modellen opduiken in het straatbeeld, een stoer design, waar ook jongeren op reden. Toen dacht ik: dit is de volgende golf.
Ik had die cash, dus ik ben naar de leverancier gegaan. Daar zag ik iets opvallends: ze hadden voorraad liggen in Europa, zonder dat alles al besteld was. Toen dacht ik: als ik nou die hele voorraad opkoop, heb ik het spel in handen. Zo gezegd zo gedaan. Uiteindelijk verkocht ik in november, zelfs met Black Friday, meer dan in mei. In onze branche is dat ongekend: groei in het laagseizoen."
Toen leek het weer de goeie kant op te gaan?
"Ja zeker. Totdat de ILT (Inspectie Leefomgeving en Transport, red.) kwam en 1.100 fatbikes in beslag nam."
Waarom was dat?
"Ik denk dat de overheid best wel overrompeld was door de ‘fatbikegekte’. Ik was op dat moment een van de grootste spelers. Ik had het gevoel dat ik als voorbeeld werd gesteld en dat mijn kop eraf moest.
Het probleem was dat er veel fatbikes rondreden die waren opgevoerd. Jongeren gingen zich daarmee eigenlijk asociaal gedragen, er gebeurden ongelukken.
Uiteindelijk kon ik aantonen dat ik alles goed geregeld had. Maar het had ook anders kunnen lopen. Voor mij was dat wel de reden om te zeggen: ik moet verbreden en niet afhankelijk blijven van scooters of fatbikes."
Maakte je je zorgen over die afhankelijkheid?
"Ik maakte me niet zozeer zorgen over een totaalverbod. Juridisch staan we best sterk. Maar ik heb wel gezien hoe snel media en stigma de markt kunnen beïnvloeden. Daarom wilde ik uitbreiden naar andere vormen van mobiliteit: e-bikes, longtails, stepjes, scootmobielen – eigenlijk alles binnen kleine mobiliteit voor verschillende doelgroepen.
Die e-bikebranche is echter een heel andere wereld. Behalve dat je je moet verdiepen in de markt, de consument en de concurrentie, moet je ook het team meekrijgen. In 1 keer moet je die olietanker met 300 man de andere kant op sturen. Dat heb ik in het afgelopen laagseizoen gedaan, mijn drukste ooit. Niet omdat we enorm veel omzet draaiden, maar omdat ik alles moest uitzoeken."
Over omzet gesproken, wat is jullie huidige omzet?
"Afgelopen jaar hebben we ruim 65 miljoen euro omzet gedraaid, zo’n 64 miljoen exclusief btw. Een groei van 33 procent ten opzichte van het jaar ervoor.
Maar omzet zegt mij niet zo veel, het gaat om de marge eronder. Juist daarin maken wij het verschil met ons zelfgebouwde systeem, dat volledig is ingericht op upsell. Aftersales is juist het meest interessant. Wij hebben een commercieel callcenter met zo’n 10 tot 12 mensen die de hele dag leads bellen: van mensen die nog moeten kopen tot klanten die al iets hebben gekocht. Dit callcenter alleen al is goed voor zo’n 15 tot 20 procent van onze omzet. Ik snap eigenlijk niet dat zo weinig bedrijven hier iets mee doen."
Tekst loopt door onder beeld
Dan over het fatbikeverbod. Enschede heeft het al ingevoerd en onlangs werd daar de eerste boete uitgedeeld, die jij net als het verbod wilt aanvechten. Hoe kijk jij hiernaar?
"Kijk, wij verkopen mobiliteit, we helpen mensen van A naar B. De wet hierover is heel duidelijk en ik vind het onbegrijpelijk dat een gemeente zich kennelijk niet aan de regels hoeft te houden. Je kunt niet zeggen: een fatbike heeft dikkere banden, dus die zorgt voor meer overlast. Nee, het zijn de mensen die erop zitten die voor overlast zorgen. Het gaat mij te ver dat je een hele groep discrimineert. Dat is voor mij een principekwestie, dat accepteer ik niet."
Je hebt nu 30 winkels, 5 in België en 25 in Nederland. Sta je aan de vooravond van een Europees offensief?
"Ja. Ik heb al heel vroeg gezegd: ik wil de grootste van Europa worden. Alleen is dat langzamer gegaan dan ik toen dacht. In je hoofd is het simpel: copy-paste, en dan ga je hard groeien. Maar zo werkt het niet.
Kijk naar de fietsbranche in Duitsland en België: daar zijn partijen als Stella ook niet goed geland. Ik heb zelf eerst 2 jaar met 1 winkel in Antwerpen gezeten, puur om de markt te leren kennen. Pas toen die winkel echt goed stond, ben ik gaan uitbreiden."
Heb je ook plannen voor Duitsland?
"Ja, alleen daar staat nu even de rem op. Het is makkelijker om eerst in België door te groeien van 5 naar 15 winkels. We willen eerst de systemen en processen, met behulp van AI-implementaties, nog strakker neerzetten. Maar ik denk dat de eerste winkel in Duitsland er dit jaar al wel komt.
Hetzelfde geldt voor België. Ik zit nog niet in het Franstalige gedeelte. We hebben nu een nieuw CMS waarmee we geautomatiseerd de juiste SEO-concent kunnen creëren in een andere taal."
Dus je zit binnen afzienbare tijd ook in het Franstalige deel van België?
"Ja, ik wil heel graag naar Brussel. Maar dan zouden we meteen 3 winkels tegelijk willen openen. Het is heel kostbaar om alles voor slechts 1 winkel op te tuigen."
'Het gaat mij te ver dat je een hele groep discrimineert. Dat is voor mij een principekwestie, dat accepteer ik niet'
En in Nederland?
"Dit jaar gaat onze tweede winkel in Rotterdam open. We gaan ook toe naar grotere experiencestores van zo’n 600 tot 800 vierkante meter, vanwege de verbreding van ons assortiment."
Wat betekent dit voor de bestaande kleinere winkels?
"In sommige gevallen moeten we uitkijken naar een andere locatie, maar we behouden ook filialen op centrumlocaties als brandstore. En dan zetten we bijvoorbeeld aan de centrumring een grotere store neer. Zo kijken we met veel belangstelling naar de oude Carpetright-locaties."
Je zei ooit in een interview: als ik op deze manier moet ondernemen, weet ik niet of ik het nog wel zo leuk vindt. Hoe kijk je daar nu naar?
"Mensen aansturen, daar ga ik minder hard op. En als ik 3 jaar lang alleen maar zou moeten stabiliseren, hang ik mezelf nog net niet op. Als ondernemer moet ik uitdaging houden. Daarom werk ik nu ook aan een nieuw businessmodel."
Kun je daar al meer over vertellen?
"Nee haha. Je moet een beetje denken in de hoek van Rituals en Nespresso. Iets schaalbaars, met internationale potentie, voor het midden- en hoogsegment. Ik denk dat ik het binnen 5 jaar wel moet kunnen realiseren.
De uitdaging voor mij is om bedrijfsconcept neer te zetten waarbij je dat gedoe aan de achterkant niet hebt, zoals bij La Souris. Want het is niet de vraag óf, maar wannéér een scooter of fatbike bij ons terugkomt. Dat maakt mijn bedrijf wel complex. Het voordeel van die complexiteit is wel dat het onmogelijk is om een concurrent van mij te worden. Op het moment dat je denkt bij te zijn, ben ik alweer mijlenver vooruit."
Reacties 0