Het d2c-model is moeilijk voor fietsfabrikanten, lieten de problemen bij VanMoof en Stella wel zien. Ook Cowboy en marktleider Canyon ontdekken dat rechtstreekse verkoop aan consumenten nog niet zo eenvoudig is. Een analyse van de knelpunten van het d2c-model en de strategische keuzes van Canyon die mogelijk het verschil maken tussen succes en falen.
Wat is dat toch met d2c-fietsenmakers? VanMoof en Stella gingen failliet, Cowboy verkeert in zwaar financieel weer. Ze struikelden over de kostenstructuur, aftersales en te lage marges.
De vraag is of er een toekomst is voor fietsproducenten die rechtstreeks aan de consument verkopen. Of is het businessmodel achterhaald?
En wat zijn de kansen van marktleider Canyon? Deze fietsenmaker weet zich nog redelijk staande te houden in deze storm, al maakt ook hij in 2025 verlies. Het wordt interessant om te zien of dit Duitse merk slaagt waar andere fietsfabrikanten falen.
Allereerst een overzicht van de hoofdrolspelers. Wie zijn het en wat is hen overkomen?
VanMoof
Opgericht in Nederland, groeide VanMoof uit tot een bekende e-bikespeler met een echte d2c-propositie. Design, technologie en slimme functies (connected features als een bluetoothscanner om je fiets terug te vinden) stonden centraal.
Het merk wist wereldwijd aardig wat fietsen te verkopen, maar de bedrijfsvoering bleek financieel niet houdbaar. VanMoof verkocht de modellen met verlies, had hoge vaste lasten door eigen internationale winkels, servicecentra en personeel, en bleef maar kampen met leveringsproblemen en gebrekkige dienstverlening na aankoop.
Bovendien maakte de sterke afhankelijkheid van IT-infrastructuur de fietsen kwetsbaar: bij uitval van servers functioneerden belangrijke functies niet meer. In een verzadigde markt (na de coronapiek) met toenemende prijsdruk leidde dit geheel in juli 2023 tot het faillissement van de Nederlandse speler.
Stella
Stella, opgericht in 2011, groeide snel uit tot een van de bekendste Nederlandse e-bikeproducenten met tientallen testcentra in Nederland en België. Het bedrijf profiteerde van de e-bikehausse rond corona, maar had daarna hoge schulden, torenhoge voorraden en stijgende kosten terwijl de vraag terugliep. In november 2024 volgde het faillissement van de Nederlandse fabrikant, waarbij honderden banen verloren gingen en miljoenen aan schulden achterbleven.
Kort daarop nam investeringsmaatschappij Scheybeeck delen van het bedrijf over, met een afgeslankte doorstart en een focus op kostenbesparing en kernactiviteiten.
Tekst loopt door onder het beeld
Cowboy
Cowboy, de Belgische e-bikeproducent en een directe concurrent van VanMoof, had de afgelopen jaren vergelijkbare problemen: leveringsvertragingen, terugroepacties door problemen in de supply hain, oplopende schulden en onvrede over communicatie en klantenservice. De combinatie van prijsdruk en hoge operationele kosten voor service, logistiek en onderdelen drukte behoorlijk op de marges.
In 2025 kwam het bedrijf opnieuw in financiële problemen, maar via nieuwe investeringen en steun van de Rebirth Group wist Cowboy een doorstart te realiseren.
Canyon
Canyon, met het hoofdkantoor in Duitsland, zet zich neer als ’s werelds grootste d2c-fabrikant van premiumfietsen en e-bikes, met een omzet van bijna 800 miljoen euro en 1.700 medewerkers.
Het merk combineert een sterke onlinepropositie met fysieke servicepunten en testlocaties, zodat klanten de fietsen kunnen ervaren en onderhoud gemakkelijk is geregeld. Interessant is dat Canyon alleen online zijn fietsen aan de man brengt. Dankzij een sterke focus op onderzoek en ontwikkeling, eigen ontwerp en techniek, een strak ingerichte toeleveringsketen en een gefaseerde groei weet Canyon vertrouwen op te bouwen bij zijn klanten, ondersteund door goede nazorg en een groeiend netwerk van partnerwerkplaatsen.
Waarom waren VanMoof, Stella en Cowboy zo kwetsbaar?
Ondanks hun verschillen delen deze spelers dezelfde kwetsbaarheden die voor financiële problemen zorgden.
1. Hoge vaste lasten en complexe operatie
Zowel VanMoof als Stella bouwde een zware kostenstructuur op met internationale winkels, servicecentra en veel personeel. Cowboy breidde zijn organisatie uit met hoge operationele lasten rond service en logistiek. Deze manier van opereren vroeg om continu hoge volumes en marge, die onder druk kwamen te staan zodra de vraag afnam.
Het voordeel van direct-to-consumer-verkoop bleek tegelijkertijd een nadeel. Het idee is dat je extra marge overhoudt door de retailer ertussenuit te snijden. Als je daarvoor in de plaats zelf zowel eigen winkels moet openen en onderhouden als een eigen servicenetwerk, dan verdwijnt het voordeel al snel als sneeuw onder de zon.
Retail is daarnaast een vak, dat je niet zomaar onder de knie krijgt als fabrikant van hippe fietsen.
2. Afhankelijkheid van (eigen) technologie
VanMoof en Cowboy positioneerden zich als hightech merken. Beide merken waren er trots op dat hun fietsen geïntegreerde technologie bevatten zoals app-koppeling, GPS-tracking, automatische ontgrendeling via smartphone en online software-updates.
Dit maakte de fietsen sterk afhankelijk van digitale verbindingen en IT-systemen. Essentiële functies zoals ontgrendelen, tracking, navigatie en anti-diefstalbeveiliging liepen via de app en backend-servers. Als de servers uitvielen (of bij faillissement uit de lucht gingen), werden de fietsen deels onbruikbaar. Dat is een risico dat traditionele e-bikes niet kennen.
3. Kapitaalintensieve groei in een cyclische markt
Tijdens de coronapiek leek de e-bike een onbeperkte groeimarkt. De fietsfabrikanten schaalden agressief op, met forse investeringen in productie, marketing en internationale expansie. Toen de vraag afnam, bleken de hoge kostenniveaus onhoudbaar.
4. Problemen met service en onderhoud
Betrouwbaarheid en onderhoud zijn cruciaal in de fietsenbranche. Zonder snelle reparaties en beschikbaarheid van onderdelen staat de klant letterlijk stil.
VanMoof werd berucht om de eindeloze wachttijden bij service en het gebrek aan (zelfontwikkelde) reserveonderdelen. Cowboy kreeg forse kritiek op de gebrekkige communicatie en trage ondersteuning. Stella liep vast op zijn eigen schaal: de servicecapaciteit schoot tekort, winkels en werkplaatsen raakten overbelast en klanten klaagden over onbereikbaarheid en stroperige afhandeling van problemen.
Het resultaat: frustratie, reputatieschade en een dalend vertrouwen in het merk.
Tekst loopt door onder het beeld
5. Afhankelijkheid van extern kapitaal
Alle 3 de bedrijven waren behoorlijk afhankelijk van externe financiering. VanMoof en Cowboy konden hun groei volhouden dankzij grote instroom van venture capital, terwijl Stella vooral leunde op leningen. Zodra de markt verslechterde en investeerders terughoudender werden, droogde die financieringsstroom op en kwamen de bedrijven in de problemen.
6. Belofte versus realiteit
VanMoof profileerde zich als de 'Tesla van de e-bike': high-end design, slimme technologie en premium service. Cowboy positioneerde zich als de 'connected urban bike' voor jonge stedelingen, met appgestuurde functies en een zorgeloze rit. Stella presenteerde zich juist als de toegankelijke e-bike voor de massa, met huis-aan-huisdemonstraties en landelijke testcentra.
In alle gevallen bleek de praktijk toch iets anders: leveringsproblemen, technische mankementen en gebrekkige service zorgden voor een kloof tussen marketingbelofte en klantbeleving. Die mismatch tastte het vertrouwen aan en zorgde voor een steeds kleiner wordende schare fans.
De e-bikebedrijven die sterk inzetten op design, technologie en snelle groei kwamen in dezelfde valkuilen terecht: hoge kosten, kwetsbare afhankelijkheid van software, serviceproblemen en een te sterke afhankelijkheid van extern kapitaal. In een fietsmarkt die na de coronaboom verzadigd raakte en onder prijsdruk kwam, bleken deze fietsenmakers niet sterk genoeg om duurzaam winstgevend te opereren.
Tekst loopt door onder het beeld
Mathieu van der Poel werd wereldkampioen in 3 verschillende disciplines. Elke keer reed hij op Canyon. (Beeld: Canyon.com)
Is het onvermijdelijk dat d2c-fietsproducenten het moeilijk krijgen, of kan Canyon de dans ontspringen?
Het lijkt er op dat direct-to-consumerverkoop voor fietsfabrikanten moeilijk winstgevend te krijgen is. Ondanks de status van ’s werelds grootste D2C-fabrikant van premiumfietsen laat Canyon zien dat zelfs de marktleider kwetsbaar kan zijn zodra groei vertraagt en marktomstandigheden verslechteren.
In de eerste helft van 2025 draaide het bedrijf een omzet van ongeveer 400 miljoen euro, maar stond de winstgevendheid onder druk: de ebidtda daalde met 30 procent en er werd een nettoverlies van 5 miljoen euro gerapporteerd.
Oorzaken lagen onder meer in prijsacties om overtollige voorraden weg te werken en een kwaliteitsprobleem bij een e-bikemodel. Daarbij drukten dunne marges, geschat op slechts 3 tot 4 procent, op de winstgevendheid van het bedrijf.
Toch bewijst Canyon (vooralsnog) dat het succesvol kan opereren, zolang een aantal belangrijke pijlers op orde is:
• Strak beheerde kostenstructuur
• Sterke operationele processen en focus op betrouwbaarheid
• Vertrouwen bij de klant in service en support
• Groeistrategie met slim kanalenspel: fysiek waar nodig maar niet overal aanwezig
• Geduldige groei
8 succesfactoren voor d2c-fietsfabrikanten
Wat kan de D2C fietsfabrikant hiervan leren? En aan welke knoppen kan hij draaien? Deze analyse levert 8 succesfactoren op:
1. Omvang en schaalbaarheid
Hogere absolute omzet (meerdere honderd miljoenen) geeft een buffer en schaalvoordelen. Grotere spelers als Canyon kunnen vaste kosten verdelen over meer verkopen.
Dit is direct de grote uitdaging van een startende fietsenmaker die deze schaal nog niet heeft. Snel willen groeien is dan vaak het devies, met alle gevaren van dien (zie ook succesfactor 4).
2. Merkpositionering
Canyon positioneert zich sterk in het absolute premiumsegment en in de sportieve niche. Deze groep consumenten is bereid te investeren in kwaliteit, 8.000 euro is 'niets' voor een beetje ultimate racefiets van Canyon. Dan ben je sneller in staat om een paar euro aan een fietsverkoop over te houden.
Fietsen van VanMoof en Cowboy zitten meer in de range van 2.000 tot 3.000 euro. Zoek de juiste doelgroepfit (product-marketfit) en bijbehorende prijsstelling, liefst in het hogere segment. In het middensegment (waarin Stella opereert) lijkt winst maken in ieder geval een uitdaging.
3. Margemanagement & kostendiscipline
Canyon heeft het d2c-model vanaf de start doorgevoerd en hoefde zo geen marge te delen met de tussenhandel. Daarnaast hebben ze vroeg geïnvesteerd in optimalisatie van de toeleveringsketen, productie en logistiek. Canyon heeft ruimte om vaste lasten (zoals onderzoek en ontwikkeling en servicecentra) over grote volumes uit te smeren.
Daarnaast moet je als fabrikant boven op de kosten zitten. Smijten met (marketing)geld zit er niet in. En je zult snel moeten reageren als onderdelen duurder worden, om die vervolgens door te rekenen aan de klant.
4. Beheerst groeien
Canyon lijkt in een nieuwe fase te zitten. Het merk geeft zelf aan dat niet nog meer omzet na te jagen, maar te streven naar winstgevende groei. Niet onverstandig.
Canyon lijkt niet te snel te willen groeien, men spreekt over een 'slow build'-mentaliteit. Als het product nog niet volledig is uitontwikkeld en voldoende betrouwbaar is bevonden, dan ga je problemen schalen bij groei.
Patrick Polak van investeringsmaatschappij Newion weet het goed te verwoorden: ''Begin je te snel met schalen, terwijl je product nog niet op orde is, dan kun je nodeloos veel cash verbranden. Voor je het weet ben je out of cash. En out of business.''
Tekst loopt door onder het beeld
5. Productkwaliteit & betrouwbaarheid
Het succes van d2c-fietsfabrikanten als Canyon rust op hoge productkwaliteit, sterke productontwikkeling en betrouwbaarheid. Klanten kiezen voor een merk dat niet alleen mooi is ontworpen, maar ook duurzaam, betrouwbaar en probleemloos in gebruik.
Deze betrouwbaarheid versterkt het vertrouwen in het merk, verlaagt de druk op aftersales en maakt consumenten bereid een hogere prijs te betalen.
6. Slimme omnichannel aanpak
Canyon voegt fysieke test- en servicecentra toe zodat klanten toch de fysieke retailervaring hebben zonder dat de producent een volledig netwerk van winkels hoeft te onderhouden. Een slimme mix van online en selectieve fysieke aanwezigheid lijkt een krachtige strategie.
7. Operationele excellentie
Voor Canyon lijkt operationele excellentie een cruciale succesfactor. Het merk combineert strakke ketenbeheersing, efficiënte productie en slimme voorraadsturing met een zorgvuldig gefaseerde groeistrategie.
Al kampt zelfs Canyon momenteel met te hoge voorraden waardoor ze moeten afprijzen. Door processen strak te organiseren en kosten onder controle te houden, kan Canyon schaalgrootte benutten zonder de marges te veel onder druk te zetten.
8. Toegang tot cash
In hardwaregedreven d2c-modellen als de fietsenbranche is cash letterlijk de zuurstof van de onderneming. Grote voorraden, service-infrastructuur en het opzetten van internationale operaties vragen om aanzienlijke voorfinanciering.
Merken die tijdig en voldoende financiering weten aan te trekken, hebben een grotere kans om schokken in vraag, kosten of logistiek te overleven. In deze sector geldt meer dan ooit: cash is king.
Conclusie: model is uitdagend, maar niet kansloos
De ondergang van VanMoof, Stella en de worstelingen van Cowboy laten zien hoe lastig het is om een duurzaam winstgevend d2c-model in fietsen neer te zetten. Zelf het retailkanaal willen invullen is geen eenvoudige opgave. Retail is een vak, en wellicht kun je dat beter aan professionele retailers overlaten.
Toch is het model niet kansloos: Canyon bewijst dat er ruimte is voor succes. De les voor andere d2c-producenten? Te snel willen groeien is vragen om problemen. Maar c2c-verkoop van fietsen is geen verloren zaak. Merken die product, service en cash strak onder controle houden, hebben nog steeds kans om een mooie (fiets)rit te maken.
