Daniel Ropers neemt binnenkort na bijna twintig jaar afscheid van bol.com. Als consultant van McKinsey maakte hij de schetsen voor de webwinkel, die onder zijn eigen leiding zou uitgroeien tot de grootste e-commercespeler van Nederland. Tijdens het Retail & Brands Festival nam Ropers zijn vakgenoten, aan de hand van zijn eigen ervaringen en lessen, nog één keer mee in zijn visie op de sector. 

Daniel Ropers is weliswaar formeel geen medeoprichter van bol.com, maar wel vanaf de start betrokken. Eigenlijk zelfs al daarvoor, want het was de scheidend topman die in 1998 als consultant van McKinsey in opdracht van het Duitse mediaconcern Betelsmann een businessplan schreef voor een online winkelkanaal. “We kwamen eigenlijk vrij laat op het feestje”, zegt Ropers. Bol.com was namelijk niet de eerste webwinkel van het land. Er waren rond die tijd al zo’n vijf of zes aanbieders, zegt Ropers. Tegelijkertijd was bol.com toch nog altijd vroeg, meent hij. De drempels rond e-commerce waren in die tijd namelijk nog hoog. De grootse was het wederzijds vertrouwen, leerde hij al vroeg. Het vertrouwen van klanten dat zij online bestelde producten daadwerkelijk geleverd kregen. Daarom keerde bol.com het als eerste partij om: het toonde zijn vertrouwen in de consument, door achteraf betalen per acceptgiro aan te bieden. “We moeten onze klanten eerst vertrouwen voor we ze kunnen vragen ons te vertrouwen”, deelt Ropers de gedachte daarachter. 

Het vertrouwen in alles wat met online te maken heeft krijgt een grote deuk als gevolg van het klappen van de internetzeepbel. Bertelsmann voerde een personeelsstop in – waar algemeen directeur Ropers zich overigens niets van aantrok – en wilde van de webwinkel af. Dat bleek nog niet zo eenvoudig. Want kon alles wat op .com eindigde enkele jaren eerder nog rekenen op ongelimiteerde hoeveelheden geld, inmiddels was het omgekeerde het geval. Niemand wilde in 2002 nog iets met internet te maken hebben. En dat terwijl Ropers er volledig, honderd procent van overtuigd was dat wat bol.com deed de toekomst was. Een frustrerende situatie. “De markt heeft altijd gelijk?”, schampert hij. “Nee, de markt bestaat uit heel slecht geïnformeerde mensen. Bol.com stond voor een paar miljoen te koop, en niemand wilde het hebben.” De situatie na het barsten van de zeepbel was volgens Ropers net zo idioot als daarvoor, zij het nu veel te negatief in plaats van overdreven positief. Uiteindelijk wist Ropers drie Duitse investeerders te vinden die bol.com wilden overnemen. 

Kopjes koffie
Ropers bouwde bol.com uit tot een e-commerceplatform dat vorig jaar de omzetgrens van één miljard euro verbak. Een unicum: een etailer in Nederland of België kreeg dit tot nu toe voor elkaar. Zijn eigen rol in het succes relativeert Ropers graag. Hij ziet zichzelf vooral als een bindende factor in de organisatie, vertelde hij aan de circa zeshonderd festivalbezoekers. “Mijn grootste bijdrage is geweest de overtuiging te kweken dat je vrienden met je personeel moet zijn.” Die werksfeer heeft twee kanten, vertelt hij. Nieuwe medewerkers krijgen altijd de kans om na enkele weken hun eerste feedback op de organisatie te geven. “Gevraagd naar wat ze het best vinden, zeggen ze dat iedereen direct voor elkaar klaarstaat, aanbiedt een kopje koffie te drinken als je ergens een probleem mee hebt.” Maar waar nieuwe medewerkers zich nogal eens zorgen om maken? “Iedereen dringt voortdurend kopjes koffie met elkaar.” De organisatie telt inmiddels dertienhonderd ‘vrienden’ die de boel aardig draaiende houden, soms tot verrassing van Ropers zelf. “Er is te weinig structuur, écht veel te weinig.”

Intuïtie
Ratio is een belangrijk woord in de leiderschapsstijl van Ropers, maar niet zaligmakend. “Intuïtie is niet per definitie een slechte strategie om met complexiteit om te gaan. Zolang het daarna maar aan logica wordt gekoppeld.” Hij schetst deze visie aan de hand van een voorbeeld. Hij toont een foto van een tiental mannen in overhemd en stropdas, die met bedrukte gezichten dicht op elkaar staan in een veel te kleine kantoorruimte. “Intuïtief zeg je: we staan te dicht op elkaar, ik heb meer ruimte nodig”, zegt Ropers. Vervolgens laat hij een foto zijn van feestende mensen op een festival, die met een nog veel grotere groep veel dichter op elkaar staan. “Daar móet dat juist, die situatie levert veel meer op als je met veel mensen bij elkaar bent.” Ratio kan je eerste gevoel bevestigen, maar ook corrigeren, wil Ropers maar zeggen.

Ropers mag een echte e-commerceman zijn, hij gelooft niet in het uitsterven van fysieke retail. Wel staat de sector volgens hem aan de vooravond van veel veranderingen. Veranderingen die de aard van retail op zijn kop zetten. “Ik zie de toekomst van retail voor me als een Amerikaanse fuif”, toont de scheidend bol.com-topman zich metaforisch. “Dat is een feest waarbij iedereen zelf iets meebrengt. Wie niets mee te brengen heeft, mag ook niet komen.” Op de retailfuif van de toekomst doet bovendien niet iedereen alles in z’n eentje, maar doet iedere feestganger waar hij of zij het beste in is. En als dat gebeurt, als alle retailers die iets mee te brengen hebben slim met elkaar samenwerken? “Dan is retail ook over vijftien jaar nog een feest, van ondernemers en voor consumenten.”