Er waait een voorzichtige bries van optimisme rond HEMA. Misschien is dat wel de grootste winst in de eerste jaren met Tjeerd Jegen aan het roer. In het septembernummer van RetailTrends spraken we hem over de Nederlandse allergie voor hiërarchie, politiek populisme, de noodzaak van groei en de identiteit van een retailicoon.
U werkte in vijftien jaar tijd in negen verschillende landen. U ging van Oost-Europa naar Azië en weer door naar Australië. Wat doet dat met een mens?
“Vooral de eerste verhuizing naar Tsjechië had impact. Volgens een psychologisch concept van verandering kunnen drie grote gebeurtenissen een crisis teweegbrengen. Dat is de verandering van partner. De verandering van woonplaats, met name het huis. En verandering van baan of werkgever. Ik wisselde twee van de drie bijna elk jaar. In mijn geval: nieuwe banen en verhuizingen naar nieuwe landen. Vaak voor hetzelfde bedrijf, maar wel in een andere organisatie. Daar word je behoorlijk weerbaar van.”
Wat is dé les van al die buitenlandse ervaringen?
“Ondanks de verschillende culturen, economische structuren, andere concurrentieposities en formules blijft de essentie dezelfde. Je werkt met mensen die je moet motiveren en inspireren, en voor klanten die je moet begrijpen en bedienen. Als je dit altijd voor ogen houdt, is het eigenlijk simpel. Dan maakt het niet meer uit of je in Azië, Australië of Europa werkt.”
U werd er al snel aan herinnerd dat in Nederland een duidelijk hiërarchische cultuur ontbreekt, zei u in een eerder interview.
(Lachend) “Dat was even wennen inderdaad.”
Een hiërarchische leiderschapsstijl past bij u?
“Ja, dat heb ik wel geleerd in Azië en Australië. Daar is iets meer respect voor hiërarchie en het voordeel daarvan is dat je vaart kunt maken. Met name Aziaten vinden het leuk als je ervaring meebrengt. Die leren graag en staan open voor nieuwe dingen. Vooral Thai, maar ook Maleisiërs vinden dat prachtig. In Nederland zie je toch meer scepsis. Hier is de eerste reactie eerder: ‘Het zal wel’ en ‘wie ben jij dan?’. In Nederland moet je iets harder werken om mensen voor je zaak te winnen en is elke discussie weer een nieuwe discussie. Prima hoor, alleen het kost meer tijd.”
Heeft u die discussies ook niet een beetje nodig? Mensen in uw omgeving omschrijven u als ‘een intelligent persoon’, maar voegen eraan toe dat ‘die intelligentie ook weleens in de weg zit’. U zou soms het contact verliezen en te snel willen.
“Ja, dat herken ik wel. Vooral in het begin van mijn loopbaan kreeg ik die feedback vaak. En daarom communiceer ik binnen HEMA bewust over de dingen die we gaan doen, met het gevaar dat ik in herhaling val. Tegelijkertijd is mijn ervaring dat mensen een verhaal ook gewoon meerdere keren gehoord moeten hebben, voordat het echt beklijft. Ik geloof wel dat de perceptie van snelheid subjectief en relatief is. Zo werk ik in een team met drie Britten, een Vlaming en een half-Braziliaanse, waarvan de een zich afvraagt of het allemaal niet wat sneller kan en de ander zegt dat het ook wat langzamer mag. Aan mij om de gulden middenweg te vinden.”
Gaat het wat u betreft allemaal snel genoeg?
“Kijk, in Azië en Australië besluit je sneller. Maar niemand behoedt je daar voor fouten. Geen persoon zegt: ‘Nu ga je te kort door de bocht’. In Nederland duurt het wat langer, je moet meer mensen voor je winnen en meer mensen willen hun mening geven. Maar uiteindelijk vind ik wel dat de kwaliteit van het besluit in Nederland beter is. Je krijgt meer perspectieven aangereikt, ontvangt goede feedback. Maar ik moest er wel aan wennen. Ik ben vrij veel aan het veranderen en dan heb je toch vaak een medezeggenschapsadvies nodig. Vooral in het begin vergat ik dat nog weleens. ‘Tjeerd, dat is wel adviesplichtig, hè’, werd me dan verteld.”
Heeft u in het buitenland weleens een besluit genomen waarvan u achteraf dacht: wás ik maar teruggefloten door een collega.
“Ja, dat is weleens gebeurd. Niet ieder besluit kan raak zijn. Ik pleit ook binnen HEMA voor durf. Ik heb liever dat we tien dingen doen, waarvan er drie fout gaan, dan dat we drie dingen doen, waarvan er één fout gaat. Je bereikt dan namelijk drie keer zoveel. Ik probeer de organisatie daar ook van te doordringen.”
Hoe organiseert u dat?
“Niet met een big bang, zoals ik in Australië of Azië gedaan zou hebben, maar door kleine stapjes te zetten. Eerst met pilots werken, de mensen daarin stapsgewijs meenemen, evalueren en vervolgens beslissen. Dit duurt een half jaar of negen maanden langer, maar dan heb je wel een concept getest wat je vervolgens uitrolt of niet.”
Uw Instagram-account telt tientallen luchtige selfies met medewerkers van HEMA. In de aanloop naar de landelijke verkiezingen van afgelopen maart zat daar opeens een politiek geluid tussen. U maakte zich sterk vóór Europa en een vangnet voor mensen die dat nodig hebben. Hoe politiek bewust bent u?
“Ik ben heel erg politiek bewust. Terugkomend in Nederland na vijftien jaar zijn sommige dingen goed en leuker dan je dacht. Andere dingen zijn minder leuk.”
Dat is cryptisch.
“Ik heb best moeite met het huidige populistische politieke klimaat in Nederland. Misschien had ik een iets te rooskleurig beeld, maar ik dacht in 2000 een progressief, verdraagzaam en tolerant Nederland te verlaten. Het eerste land met het homohuwelijk. Het eerste land met gelegaliseerde euthanasie. Een plek waar eeuwenlang mensen die vervolgd werden, waar dan ook in Europa, heen konden gaan. Ik heb hier natuurlijk niet de crisis en de nasleep daarvan meegemaakt, maar ik schrik ervan hoe groot zo’n partij van Geert Wilders is en hoe er over moslims wordt gesproken.”
U heeft zelf in het islamitische Maleisië gewoond. Wat is u daarvan het meest bijgebleven?
“Ik kan je vertellen dat de manier waarop het einde van de ramadan gevierd wordt leuker is dan het traditionele kerstdiner in Nederland. Iedereen is welkom en bepaalt zelf hoelang die blijft. Het feit dat mensen op basis van simpliciteit en angst keuzes maken voor de toekomst… Dat is desastreus. Dat hele populisme vind ik verschrikkelijk.”
Klopt het dat u een politieke loopbaan ambieert, zodra de kinderen de deur uit zijn?
“Die politieke aspiraties had ik. Als ik kijk naar waar de politiek nu voor staat, weet ik niet of ik daar waarde aan toe kan voegen. Het is zo’n bijzonder spel geworden. Ik vind het jammer dat de samenleving zo is veranderd en ik blijf hopen dat Nederland meer is dan we nu zijn. Bovendien, wat ik nu doe vind ik superleuk. In deze rol kan ik meer bereiken – met die elfduizend HEMA- en zevenduizend franchisecollega’s en al die winkels – dan met een politieke carrière.”
Zien we uw maatschappelijke betrokkenheid dan wel terug bij HEMA?
“Wat we doen, willen we op een goede manier doen. Zo is duurzaamheid geen afdeling, maar een thema dat door alle teams wordt opgepakt. En ik ben erg blij met de HEMA Foundation. Deze stichting gaat zich maatschappelijk inzetten. Daar kunnen we op korte termijn meer over vertellen. En ik wil me inzetten voor de gezondheid van onze medewerkers. Dat benadruk ik vaak. Mijn team wordt soms gek van me. ‘Heb je hem weer met z’n broccoli.’ Bij mijn vorige werkgever (Woolworths, red.) heb ik een gezondheidsprogramma ontwikkeld voor zo’n duizend filiaalmanagers. Wie weet komt dat er bij HEMA nog eens van.”
In april constateerde uw voorganger Ronald van Zetten in RetailTrends dat zijn beleid grotendeels is voortgezet. Bent u dat met hem eens?
“Ten principiële vind ik dat je je niet moet wijden aan oordelen als je een organisatie verlaten hebt. Dat zou ik doen. Ik denk dat het bedrijf enorm is veranderd. En daar wil ik het graag bij laten.”
Wat is de grootste verandering sinds zijn vertrek in april 2015?
“Dat is door zo veel media van zo veel kanten belicht. Ik wil dat hoofdstuk echt afsluiten.”
Laat me de vraag anders formuleren. Op welke verandering bent u het meest trots sinds uw aantreden tweeënhalf jaar terug?
“Dat we elk kwartaal like-for-like gegroeid zijn. Dat we elk kwartaal sinds 2016 de winstgevendheid verbeteren. Dat het merk sterker geworden is. Dat we de voorraad afgebouwd hebben. Dat we met e-commerce gegroeid zijn. Op alle onderdelen zijn we vooruitgegaan. En dat doe ik niet alleen, dat doe ik met een team. Er is geen mister HEMA meer, er is een team HEMA. Dat is de grootste verandering.”
De cijfers van HEMA vertonen een voorzichtig stijgende lijn, maar het warenhuisconcept is door velen doodverklaard.
“HEMA is geen warenhuis.”
Dan ben ik benieuwd naar uw definitie van een warenhuis.
“Een warenhuis zit op een grote locatie en heeft verschillende afdelingen, met allerlei merken bij elkaar. Dat concept heeft geen toekomst meer. De toekomst in die markt is voor bedrijven die iconisch zijn.”
Zoals?
“Een Harrods in Londen, daar ga je heen omdat het bijzonder is. De Bijenkorf in Nederland met zijn zeven winkels, ook dat is bijzonder en dus ga je erheen. Of Lafayette in Parijs, KDW in Berlijn, Sachs in New York. Dat zijn de iconen. Een gemiddeld warenhuis, met vier verdiepingen in een gemiddelde stad in Nederland, had dertig jaar geleden een functie toen de meeste kleding- of schoenenmerken geen eigen winkels hadden en e-commerce nog niet bestond. Ik kan nu op Zalando, bol.com en Fonq alles vinden wat een warenhuis aanbiedt, en nog goedkoper ook én met een betere service. Waarom zou je dan nog naar een zo’n gemiddeld warenhuis gaan? Zonde van je tijd.”
Als HEMA geen warenhuis is, wat is het dan wel?
“Ik denk dat HEMA een unieke categorie is, die heel moeilijk in een hokje te plaatsen is.”
Dat zegt iedere retailer. Als we HEMA toch in een hokje duwen?
“Als je het wilt definiëren, dan zijn wij een soort lifestyle brand. Voor elke fase in ons leven – van baby tot bejaarde – biedt HEMA producten voor dagelijks gebruik. En allemaal met eigen design, signatuur en kwaliteit. En dat doen we met miniwinkeltjes van vijftig vierkante meter op stations en op grotere locaties met een restaurant en café. En natuurlijk online. Maar ik vind het moeilijk om het merk echt een stempel te geven.”
Bijna alles wat in de HEMA-winkels ligt is eigen design, maar veel klanten hebben daar geen idee van. Zou HEMA zich niet sterker moeten profileren als designer om zich van de rest te onderscheiden?
“Nee, want design is een van de pilaren. Niet dé pilaar. Bedrijven als Gucci, Armani en Versace vind ik echte designers en daar betaal je ook voor. Wij zijn gewoon HEMA en voor ons is kwaliteit en betaalbaarheid ook heel belangrijk.”
In uw eerste interview met RetailTrends (december 2015, red.), roemde u de innovatiekracht van de Japanse retailer Uniqlo. ‘De dingen die zij doen, doen ze heel groot. Daar kunnen wij wat van leren’, zei u daarover. Wat zien we daarvan terug in het huidige HEMA?
“Een mooi voorbeeld is de brede inzet op bamboeviscose. Vroeger zou zo’n keuze in bepaalde groepen doorgevoerd zijn, maar we gaan het echt groot maken. We zijn begonnen met rompertjes, er komen handdoeken met bamboeviscose en beddengoed is een logische extensie. Bamboe heeft de aardige eigenschap dat het koelt als je het warm hebt en verwarmt zodra je het koud krijgt. Bovendien is het van nature antibacterieel en groeit het met een meter per dag razendsnel, zonder dat het veel water nodig heeft.”
HEMA wil minder afhankelijk worden van de Nederlandse markt. Hoe groot is die afhankelijkheid op dit moment?
“Feitelijk te groot. We doen het goed op de Nederlandse markt hoor, maar we willen het bedrijf zo graag groter maken. Maar dat kost tijd, omdat we zo’n sterke positie hebben in Nederland. Nu is het internationale aandeel elf tot twaalf procent, waarbij ik de Benelux met Nederland meetel. We willen het internationale aandeel heel snel naar vijfentwintig tot dertig procent brengen.”
Een vijfjarenplan?
“Nee, dat moet echt sneller. In 2020 willen we de internationale omzet ten minste verdubbeld hebben. Waarbij we nadrukkelijk focussen op Frankrijk. Van de vijfentwintig buitenlandse winkels die we dit jaar openen, staat het merendeel in Frankrijk. Simpelweg omdat elke winkel die we daar openen het goed doet. Mensen vragen er zelfs wanneer HEMA naar hun stad komt. Daarnaast willen we meer gas geven in Duitsland. Er komen nog dit jaar winkels in Stuttgart, Frankfurt en Hannover. Ook in Engeland en Spanje worden we goed ontvangen, maar ik geloof erg in focus. Elke honderd kilometer van ons distributiecentrum in Utrecht kost meer geld. Bijvoorbeeld Parijs is voor ons heel winstgevend. Bordeaux is ook prima, maar dan maak je al wel flinke kosten. Als we in het zuiden van Frankrijk genoeg ‘zwaarte’ hebben, is een regionaal DC in Noord-Spanje een logische stap. Maar we zitten natuurlijk ook in een fase van financieel herstel, waarin je gaat voor maximaal rendement op je investeringen. En dan zijn winkels in Frankfurt en Stuttgart op dit moment onderaan de streep winstgevender.”
Hoe voorkomt u dat strategie opportunisme wordt? Starbucks werd ooit bijna slachtoffer van zijn groeiverslaving, omdat het vooral in miljoenen klanten en duizenden winkels dacht.
“Dat is een belangrijke vraag en ik denk dat focus helpt. Het gaat absoluut niet om vlaggen planten. We zijn sinds ik hier ben in dezelfde landen gebleven en niet actief geworden in nieuwe landen. Op termijn gaan we die nieuwe markten wel betreden, maar niet voordat we in de huidige landen bestaansrecht en groeikansen hebben. Daarom is onze focus op Frankrijk ook zo groot.”
Al die nieuwe winkels in grote buitenlandse steden stralen af op het merk HEMA. Het gaat minder over rode cijfers, maar over ‘ons’ HEMA dat in het buitenland aan de weg timmert. Maar gaat die buitenlandse groei niet gewoon over bestaansrecht en keiharde noodzaak? De concurrentie op de internationale inkoopmarkt is moordend.
“We zijn op internationaal niveau natuurlijk een relatief kleine speler. Als je concurreert met de IKEA’s, H&M’s en Zara’s van deze wereld en je ziet wat zij allemaal inkopen en wat voor netwerk zij hebben… Wij hebben die groei inderdaad nodig. En leveranciers zijn natuurlijk ook niet gek. Die investeren met name in de beste materialen, beste producten en beste machines voor retailers die groeien. Aan de klanten waar geen groei in zit, gaan ze ook geen prioriteit geven. Maar draai het eens om. Volgens mij zijn we in ons kapitalistische model nooit in staat geweest negatieve groei te managen. Je krijgt een negatieve mindset bij medewerkers, want je neemt voortdurend afscheid van collega’s. Je kosten lopen op, volumes worden kleiner. Groei is het enige model dat werkt.”
Voelt u het ongeduld en de druk vanuit Lion Capital?
“Ik heb mijn hele loopbaan voor beursgenoteerde bedrijven gewerkt. Daar voel je echt de druk van de aandeelhouder en om elk kwartaal te presteren. Wat dat betreft is werken voor private equity erg verfrissend.”
Leg eens uit.
“Groeipotentieel is essentieel voor het businessmodel van private equity. En iedereen begrijpt dat je groei niet in drie maanden realiseert. Bij mijn vorige werkgevers (Ahold, Tesco, Metro en Woolworths, red.) moest elk kwartaal weer gescoord worden. Dat kan je een tijdje doen, maar als je onvoldoende investeert in de toekomst krijg je het deksel vanzelf op de neus. Het verfrissende bij HEMA is dat ik met mijn team mag bouwen aan een toekomst van jaren en niet van drie maanden.”
Wat voor soort aandeelhouder, partner zou u het liefst zien voor HEMA?
“Dat vind ik een moeilijke vraag en een nog moeilijker antwoord. Essentieel is dat het een bedrijf wordt waar HEMA kan groeien. Ik zou het mooi vinden als we kunnen groeien met nog meer snelheid en vaart dan we nu doen. En als we iets meer financiële armslag zouden krijgen dan we nu hebben. De afgelopen tweeënhalf jaar hebben we op eigen kracht aan ons financiële herstel gewerkt – zonder bijstortingen of investeringen van de aandeelhouder. Ik zou het wel leuk vinden als een toekomstige eigenaar de verhouding tussen schuld en winst op een ander niveau brengt.”
Bron: RetailTrends 9
