Een beloning, zo beschouwt algemeen directeur Laurens van de Vijver van Wave International de joint venture met Provalliance. De Franse kappersreus is volgens hem gevallen voor de 'revolutionaire aanpak' van het bedrijf achter Cosmo Hairstyling en Team Kappers. Hij legt uit hoe die ervoor heeft gezorgd dat de formules de dalende lijn konden omzetten in groei.

Het is inmiddels vijf jaar geleden dat kappersconcern Wave International werd overgenomen door private equitybedrijf Nobel Capital Partners. Sindsdien is er bij de destijds noodlijdende organisatie achter Cosmo Hairstyling en Team Kappers veel veranderd. De formule Hairmaxx werd geschrapt, de overgebleven merken kregen een stevige opfrisbeurt en er werd zelfs een eigen softwarebedrijf in het leven geroepen om een 'hyperpersoonlijke benadering' te kunnen bieden. 

Wave stond er op het moment van zijn eigenaarswissel alles behalve florissant voor. De omzet daalde al jaren achtereen met zo’n zeven, acht procent en heel veel langer had het kappersconcern het hoofd waarschijnlijk niet boven water kunnen houden. De formules waren sleets geraakt, maar volgens Van de Vijver nog belangrijker: het totale gebrek aan wederzijds vertrouwen tussen franchisegever en franchisenemers. Dat heeft geleid tot het vervangen van bijna zestig ondernemers. “Dat is in franchiseland vrij extreem”, zegt Van de Vijver. Hij merkte dat de uitgestippelde agenda van verandering bij een deel van de ondernemers niet op al te veel enthousiasme kon rekenen. De verplichte trainingen noemt hij als voorbeeld van een bron van conflict. “Een aantal ondernemers vond dat ze dat zelf wel konden bepalen, omdat het hun eigen salon was. Maar je hebt collectieve verantwoordelijkheden en daar hoort gaan voor hoogste kwaliteit bij. Er zijn geen excuses meer om niet tot de beste te behoren.” 

Ook andere, soms op het oog kleine details uit de nieuwe visie speelden een rol. “Wij vinden het belangrijk om hele goede koffie schenken, dat vraagt investeringen in goede koffiemachines. Zoiets is natuurlijk niet de enige reden om een relatie te beëindigen, maar als je merkt dat je elkaar steeds minder vindt in keuzes die je maakt, kun je beter uit elkaar gaan.” Ook het hoofdkantoor is overigens niet gespaard gebleven, vindt Van de Vijver belangrijk te vermelden. “Dat was van grote symbolische waarde naar de franchisenemers, dat we ook hier niet schromen om onprettige maatregelen te nemen.”

De strakkere aansturing van de ondernemers komt ook tot uiting in het schrappen van Hairmaxx, dat voorheen naast Cosmo en Team Kappers bestond. “Dat was een soft franchiseketen”, verklaart Van de Vijver. “Gezien de noodzakelijke veranderingen die we moesten doorvoeren om het tij te keren, en het tempo waarin dat moest, was onze inschatting dat soft franchise daarvoor te vrijblijvend is.” De overblijvende ketens hebben een rebranding gehad, waarbij met name Cosmo visueel flink op de schop is gegaan. Maar de herpositionering bestaat uit meer dan een nieuw logo en winkelinterieur. “Kappers zijn vaak nog heel sterk op de kapper gericht”, zegt de directeur over zijn ervaringen in de branche. Hij vindt dat veel kappers onvoldoende meegaan in het sterk veranderende consumentenlandschap. “Consumenten hebben minder tijd en zijn steeds vaker op het weekend en de avond aangewezen om naar de kapper te gaan. Maar de meeste kappers sluiten op zaterdag nog steeds om vier uur of half vijf de deuren.”

Data
De oplossing voor dat laatste probleem zit hem niet alleen in de mentaliteit van mensen, maar ook in datagebruik, misschien wel de belangrijkste vernieuwing binnen Wave. “Onze salons krijgen meer dan een miljoen bezoeken per jaar en een klant zit gemiddeld 45 minuten in de kappersstoel”, zegt Van de Vijver. “Daarin zit zoveel waarde besloten als je echt goed weet wie de klant is.” Dat inzicht heeft geleid tot de ontwikkeling van eigen salonsoftware om data te verzamelen. Daarmee werd onder meer het aantal nee-verkopen inzichtelijk. “Dat zijn inzichten waarbij de tranen in je ogen springen, omdat het shockerend is hoeveel omzet we tot op heden hebben laten liggen.” Tegelijkertijd biedt die dataverzameling veel kansen tot verbetering. Zo blijken veel klanten het liefst op zondag of zaterdagavond naar de kapper te willen. “Op basis van die data zijn we nu heel gericht bezig de openingstijden per locatie aan te passen. Maar we kunnen bijvoorbeeld ook veel beter de bezetting afstemmen, de productiviteit meten en franchisenemers daarin begeleiden.” 

Het eigen dataverzamelsysteem heeft ertoe geleid dat Wave ‘tot de haarlengte aan toe’ weet wie zijn klanten zijn. Daarmee heeft de technologie geholpen een, zoals Van de Vijver het omschrijft, hyperpersoonlijke benadering te kiezen. Die houdt onder meer in dat je een man met bruin haar geen marketinguitingen stuurt voor een vrouw met rood haar, maar gaat verder. De Cosmo-kapper weet bijvoorbeeld dat iemand om de zes weken op woensdagmiddag geknipt wil worden. Dan wordt kort van tevoren een mail gestuurd dat er twee dagen later een stoel vrij is, terwijl de kapper bij binnenkomst ook weet dat de klant in kwestie zijn koffie het liefst zonder cafeïne met één klontje suiker drinkt. “Het zijn extreme voorbeelden, maar als je dat tot in de puntjes weet door te voeren in je service, ben je een winnaar.”

Van de Vijver wijst verder op een pilot met een 'belbot', die in zeven salons is gehouden. Het telefoonnummer van klanten is daarbij gekoppeld aan het klantprofiel. In plaats van een kapper drie keer tevergeefs te bellen, worden klanten doorgeschakeld met een voicebot die weet wat de laatste behandeling was. Door vragen van de bot te beantwoorden kunnen ze eenvoudig een afspraak inplannen voor weer dezelfde, of een andere behandeling. “De kappers zijn lyrisch”, zegt Van de Vijver. “We hebben de pilot succesvol afgerond en rollen hem nu uit naar de andere vestigingen.”

McDonald's
Niet alle veranderingen binnen Wave zijn even revolutionair. Vaak komt het neer op goed kijken naar andere branches en op basis daarvan simpele, maar effectieve wijzigingen doorvoeren. “Voor wat betreft de pricing, hebben we gekeken wat je als kapper kunt leren van McDonald’s”, noemt Van de Vijver als voorbeeld. “Met visuele, simpele prijsmenu’s en waar mogelijk combinatiedeals. Bij veel kappers is de prijslijst een soort Chinees menu. Wij hebben het prijsmenu visueel gekoppeld aan Pinterest-borden en daarnaast makkelijke upsell-mogelijkheden gecreëerd. Voor drie euro meer een styling-element erbij, voor 25 euro extra een mooie kleur.” Ook het prominent inzichtelijk maken van reviews op de site, zoals bij Team Kappers is gedaan, is eenvoudig maar effectief. “Daaraan kunnen klanten duidelijk zien dat het een keten is die je kunt vertrouwen. Een simpele maar effectieve stap in een branche waar consumenten bij uitstek op zoek zijn naar vertrouwen, want je wilt niet geschonden naar huis gaan na een kappersbezoek.”

De wat luxere keten Cosmo en Team Kappers, dat in het lage middensegment opereert, blijven volgens Van de Vijver naast elkaar bestaan. Beide hebben een eigen doelgroep die sterk verschilt. “Voor Cosmo zien we nog veel mogelijkheden om met name in de steden te groeien, met Team nog in veel kleinere gemeenten.” Daarnaast wordt inmiddels wel een derde, afgeleide formule voorzichtig getest, onder de noemer Cosmo Express. Daarmee loopt in Amsterdam een test waarbij klanten op kantoor worden geknipt. “Dat is het gemak waar klanten naar op zoek zijn, dat je kappersdiensten niet alleen in een salon, maar ook mobiel aanbiedt. Klanten zijn ook bereid daar extra voor te betalen.” Er zijn plannen om Cosmo Express ook buiten de hoofdstad uit te rollen.

Fysieke ervaring
Kappers verschillen in zekere zin weinig van andere typen retailers, denkt Van de Vijver. “Technologie ontwikkelt zich zo snel, dat zodra een consument de fysieke wereld betreedt, het des te belangrijker is dat je hem een unieke ervaring meegeeft”, noemt hij de volgens hem belangrijkste overeenkomst. Wel heeft de kappersbranche één belangrijk voordeel, namelijk dat die fysieke ervaring een noodzakelijk onderdeel van de klantreis is. Een knipbeurt kun je immers moeilijk op bol.com aanschaffen. “Dat is een uniek element van de kappersbranche, een bijzonder uitgangspunt waar veel te weinig kappers zich van bewust zijn. Als je dat goed invult, heb je een ongelooflijk voordeel.” 

De veranderingen in de afgelopen vijf jaar hebben hun vruchten afgeworpen. Na jaren van zes tot zeven procent omzetdaling, ziet tachtig procent van de Wave-franchisenemers in het afgelopen halfjaar een groei van zeven à acht procent of meer. “Voor een markt die flat is, is dat kolossaal.” Een markt waarbinnen overigens nog een flinke verdere consolidatieslag te verwachten valt, zegt Van de Vijver. “Die wordt versterkt door aan de ene kant de explosie aan thuiskappers, waardoor de kleine kapper om de hoek omvalt, en aan de andere kant ketens die steeds professioneler worden”, zegt hij. “Maar we staan op de radar in Europa als een van de meest innovatieve ketens, er is geen Europese speler die al zoveel technologie geïntegreerd heeft in de dienstverlening.” Dat is volgens hem een belangrijke verklaring voor de aangekondigde joint venture met het Franse Provalliance, dat vorig jaar al de Nederlandse keten Brainwash overnam. "In de Benelux liggen nog heel veel mogelijkheden. Als marktleider moeten we in die consolidatie een leidende rol vervullen.”