Het grote afscheid van Dick Boer en Jan Brouwer

Twee nestors uit de supermarktbranche zwaaien deze week af. Met een portret en interview nemen we afscheid van Dick Boer en Jan Brouwer, die jarenlang aan het roer van respectievelijk Ahold Delhaize en Plus stonden. 

Dick Boer: keiharde Zeeuw, klein ego
Dick Boer (60) zwaait na zeven jaar af als ceo van Ahold Delhaize. Hans Verstraaten schetste in het meinummer van RetailTrends een portret van een betrouwbare – en oké, een tikkeltje saaie – topman, die overigens onverwacht agressief uit de hoek kan komen. Waarschuwing vooraf: verwacht in dit verhaal geen smakelijke anekdotes die een ander, verrassend licht werpen op Dick Boer. Die zijn er namelijk niet. Dick Boer is wat Warren Buffett ziet als de ideale ceo: saai, intelligent, betrouwbaar...

Twee nestors uit de supermarktbranche zwaaien deze week af. Met een portret en interview nemen we afscheid van Dick Boer en Jan Brouwer, die jarenlang aan het roer van respectievelijk Ahold Delhaize en Plus stonden. 

Dick Boer: keiharde Zeeuw, klein ego
Dick Boer (60) zwaait na zeven jaar af als ceo van Ahold Delhaize. Hans Verstraaten schetste in het meinummer van RetailTrends een portret van een betrouwbare – en oké, een tikkeltje saaie – topman, die overigens onverwacht agressief uit de hoek kan komen. Waarschuwing vooraf: verwacht in dit verhaal geen smakelijke anekdotes die een ander, verrassend licht werpen op Dick Boer. Die zijn er namelijk niet. Dick Boer is wat Warren Buffett ziet als de ideale ceo: saai, intelligent, betrouwbaar – en niet te vergeten – voorzien van een beperkt ego. Nou, u bent gewaarschuwd.

Een verhaal over Dick Boer begint natuurlijk in Axel, Zeeuws-Vlaanderen, waar hij in 1957 ter wereld kwam als zoon van, jawel, een kruideniersgezin. Zijn ouders runden een Vivo-supermarkt en een opgroeiende Dick zette spullen klaar, vulde vakken en zat regelmatig achter de kassa. Het gezin woonde boven de winkel. 

Menig kind zal hebben gedacht: dit later nooit! Dick dacht: zoiets wil ik later ook! Zijn jeugd in Axel werd door hemzelf als volgt samengevat: “De kerk was de belangrijkste ontmoetingsplek. De winkel van mijn vader was de tweede belangrijke ontmoetingsplek. De dominee zorgde voor het immateriële welzijn, mijn vader zorgde voor het materiële welzijn.” Daar is iets van blijven hangen. Want geloof het of niet, maar deze zeer succesvolle ceo van een miljardenconcern ziet een Albert Heijn anno 2018 in pakweg Zwolle of Venlo ook als ontmoetingsplaats. Een sociále ontmoetingsplaats. Weliswaar geen moderne variant van de kerk, maar zo ongeveer het beste wat tegenwoordig in de buurt komt.

In Axel was zondag rustdag, de dag des Heeren. Dat is de zondag als het even kan voor Dick Boer nog steeds. De rest van de week wordt er keihard gewerkt in het Axel van toen en in het leven van Dick Boer de laatste 35 jaar. Hij verliet Axel om een studie bedrijfseconomie aan de heao in Breda te volgen en ging geheel vanzelfsprekend de retail in. Eerst Unigro, vervolgens naar SHV Holdings van de familie Fentener van Vlissingen. Hij ging aan de slag bij SHV’s horecagroothandel Gastronoom, vervolgens als chef van de Griekse Makro-vestigingen en was vanaf 1996 in Nederland de baas van de Maxis-formule. Het ging snel met zijn carrière, erg snel.

Boer was hardwerkend, leergierig, punctueel. Enfin, de eigenschappen die je van een Zeeuwse calvinist mag verwachten. In 1998 werd hij ceo van Ahold Tsjechië en toen ging het nog sneller. Ruim twee jaar later werd hij ceo van Albert Heijn. Hij was de juiste man op de juiste plek, maar niet bepaald op het juiste moment. Want het ging mis en niet zo’n beetje ook. Niet met Dick Boer, maar met moedermaatschappij Ahold. Daar was de flamboyante Cees van der Hoeven sinds 1993 de baas. Hij werd betiteld als briljant – wat al niet best is als je dat niet bent – maar erger nog: hij ging het zelf ook nog geloven. Hij wilde Ahold groter en groter maken. Hoe dan ook. En hij wilde vooral door aandeelhouders aanbeden worden. Het gezegde hoogmoed komt voor de val leek hem op het lijf geschreven. Het werd een ramp.

Prijzenoorlog
Aan het begin van de eeuw kwamen er voor het eerst sinds jaren winstwaarschuwingen. En daar bovenop kwam nog een boekhoudschandaal. Onder leiding van Cees van der Hoeven en cfo Michiel Meurs waren de cijfers van Ahold-dochter U.S. Foodservice via sideletters met ruim vijfhonderd miljoen dollar kunstmatig omhoog gekrikt: een strafbaar feit. De reputatieschade was enorm. En financieel voltrok zich een ramp. Over 2001 liepen de omzetcijfers terug van 66,5 naar 54,2 miljard euro en het bedrijfsresultaat van 2,7 naar 1,9 miljard euro. Over 2002 leed Ahold een verlies van 1,2 miljard euro. Het was het eerste verlies uit de geschiedenis.

Albert Heijn-baas Dick Boer kreeg een extra probleem op zijn bord. Vanwege de schandalen gingen klanten de supermarkt mijden. Wat verergerde toen bekend werd dat Anders Moberg, de opvolger van Cees van der Hoeven, afspraken had gemaakt met de raad van commissarissen over megabonussen, oplopend tot zeven miljoen per jaar. De Albert Heijn-boycot groeide. En groeide. Evenals de negatieve perceptie van consumenten: ‘Zie je wel, altijd al gedacht dat het een dure supermarkt is. Die miljoenen voor die Zweedse zakkenvuller moeten ergens vandaan komen.’ Het hielp ook niet dat de Duitse discounters Aldi en Lidl in opkomst waren, met de simpele perceptie: ‘Hé, goedkoop en toch best goed.’

Het is niet precies bekend hoe Dick Boer in die tijd dacht over Cees van der Hoeven en Anders Moberg. Gokje: met haat, woede, verdriet, noem maar op. Maar goed, een calvinistische Zeeuw houdt zijn emoties graag achter slot en grendel. Hij. Moest. Iets. Doen. En hij besloot tot een wel heel drastisch middel: de start van een prijzenoorlog. De raad van bestuur was tegen. Als je een prijzenoorlog begint, dan kun je toch nooit meer terug naar je oude prijsbeleid? Maar Boer zette door. Van duizend producten werd de prijs verlaagd en dat werd – zeker voor Nederlandse begrippen – tamelijk agressief naar de consument gecommuniceerd.

Het werd oorlog onder de Nederlandse supermarkten. Maandenlang. De prijzenslag was moordend. Ook letterlijk, want supermarktketen Laurus ging ten onder in de strijd. Via advertenties viel men elkaar aan, ook al niet gebruikelijk in de Nederlandse supermarktwereld. Maar kijk eens aan: Albert Heijn begon marktaandeel te winnen. Eerst voorzichtig. Toen meer en meer, en uiteindelijk stijgend van twintig naar maar liefst dertig procent.

Dol op data
Cees van der Hoeven dacht dat hij een genie was, maar was het niet. Dick Boer zou nooit zo over zichzelf denken. Maar dit, die hondsbrutale prijzenoorlog – wellicht uit paniek geboren, bijna als een alles-of-niets-optie – dat was toch wel geniaal te noemen. En hij had het tij mee binnen het Ahold-concern. Na de wilde Van der Hoeven-jaren lag een saaie, intelligente, betrouwbare manager met een klein ego erg goed in de markt. Ook Albert Heijn zelf, die de ‘praatjesmaker’ Cees van der Hoeven haatte, was dól op Dick Boer. Te meer daar Dick Boer met zijn prijzenoorlog had bewezen a) een keiharde doorzetter te zijn, en b) als het moest zeer agressief voor de dag kon komen. Tot slot, en ook dat hielp: in tegenstelling tot de Van der Hoevens en Mobergs van deze wereld wist Dick Boer wél wat een consument voor een pak melk en een kilo bintjes betaalt. En hij was allerminst op miljoenenbonussen uit. Wat moet je trouwens ook met miljoenen als tuinieren je hobby is?

In 2006 werd hij coo van Ahold Europa. Nog geen jaar later trad hij toe tot de raad van bestuur van Ahold, om in 2011 benoemd te worden tot ceo. Anno 2018 is Ahold omgedoopt tot Ahold Delhaize. Ahold Delhaize telt wereldwijd 6.637 winkels, 369 duizend werknemers en wekelijks vijftig miljoen klanten. De omzet was in 2017 62,7 miljard euro, de winst 1,8 miljard euro. Nee, Ahold Delhaize is geen Walmart (jaaromzet 2016: 435 miljard euro), maar wereldwijd wel een mooie middenmoter. Een mooie middenmoter is het zeker ook in de Verenigde Staten, waar twee derde van de omzet wordt behaald.

Het concern opereert wereldwijd wat betreft de inkoop, maar vooral ook op het gebied van innovatie. Voor een man die is groot geworden in de ‘oude’ retail is Dick Boer altijd en immer op zoek gegaan naar innovaties. Zo introduceerde hij reeds in 2001 de thuisbezorgservice ah.nl. Hij constateerde redelijk vroeg iets wat vandaag de dag alom bekend is: Nederland telt steeds meer tweeverdieners die het steeds drukker hebben en middels een thuisbezorgservice ontzorgd willen worden.

Hij houdt zich ook al vele jaren intensief bezig met digitale data: hoe kun je zoveel mogelijk te weten komen over je klanten en op hun individuele behoeften inspelen? In een video voor aandeelhouders vertelde hij een tijdje terug dat tweeëneenhalf van de drie miljoen aanbiedingen die maandelijks per mail naar kaarthouders in de VS gaan, toegesneden zijn op de specifieke wensen van de geadresseerde. Een team van Ahold Europa leert van Amerikaanse collega’s hoe je klantgegevens optimaal kunt benutten. Een van de redenen waarom Boer in 2012 voor 350 miljoen euro bol.com overnam, was dat hij zodoende een hoop digitale kennis in huis haalde. Een andere reden was dat hij ook in de non-food retail actief wilde zijn. Wat in de supermarkten was mislukt. Computers verkopen in Albert Heijn? Nou, liever niet.

Laatste wapenfeit
Maar het gaat hem vaak nog niet snel genoeg. Jaloers kijkt hij af en toe naar de veelvraat uit Seattle, ook wel bekend als Amazon. “Wij zetten in de winkel aanbiedingen neer waar jij langs loopt en denkt: ‘Nou, die is voor mij.’ Dat doen zij natuurlijk slim op het web, door algoritmes en kunstmatige intelligentie te gebruiken. Ze schotelen je dingen voor waarvan je denkt: ‘Holy shit. Nooit gedacht dat ik dát nodig had.’” Overigens ziet hij Amazon niet als een rechtstreekse concurrent. Ahold Delhaize opereert met zijn tientallen merken eerst en vooral regionaal, zoals met Giant in Pennsylvania, Albert Heijn in Nederland, Delhaize in België tot en met Tempo en Maxi in Servië. Zo dicht mogelijk bij de consument.

Dick Boer staat inmiddels bekend als ’s lands beste retailer, als Het Retaildier Bij Uitstek. Waarbij steevast wordt vermeld dat hij zo gewoon gebleven is (lees: mentaal enkele lichtjaren verwijderd van Cees van der Hoeven). Maar zoals bekend: niemand is perfect. Zelfs Dick Boer niet. Van de keiharde mediamagnaat Rupert Murdoch is de fraaie uitspraak: ‘Always leave something on the table.’ Dat wil zeggen: geef iemand tijdens onderhandelingen nooit het idee dat hij zij helemaal wordt uitgekleed of genaaid. Dat is het gevoel dat menig leverancier al jaren heeft: dat hij door Ahold Delhaize keihard wordt behandeld, waarna er op de spreekwoordelijke tafel van Rupert Murdoch alleen wat broodkruimels overblijven.

Een ander kritiekpunt komt van Dick Boer zelf. “We hebben onze versafdeling in Europa niet goed genoeg beschermd. Een versafdeling geeft een discounter meer het imago van een gewone supermarkt. We hadden ze met onze prijzen scherper moeten volgen. En tegen de klant moeten zeggen: ‘Als u deze bananen bij een discounter kunt vinden voor deze prijs, kunt u dat ook bij ons.’” Vers, weet Dick Boer, vers is essentieel. Ja, cruciaal voor een succesvolle supermarktformule. En met lede ogen zag hij dan ook hoe in Nederland godbetert de Duitse discounter Lidl de nummer één werd met zijn verse groente en vers fruit en vers brood.

Zijn laatste grote prestatie was wat officieel bekend staat als een fusie – maar de facto gewoon een overname is – met Delhaize. Hij is er jaren mee bezig geweest, want een Dick Boer geeft nooit op. De Belgen waren bang dat ze gedomineerd zouden worden door die Hollanders uit Zaandam. Uiteindelijk werd in 2016 de overname een feit. Nou, dat viel wel mee hoor, die dominantie van de Nederlanders. Maar niet heus. De Nederlander Frans Muller werd verantwoordelijk voor het fusieproces en de allerhoogste leidinggevende. Bijgestaan door de Nederlandse chef e-commerce Hanneke Faber. En door de Nederlandse chief legal officer Jan Ernst de Groot. Werd de hele top van Delhaize gedomineerd door Nederlanders? Nee. Net niet. De Amerikaan Abbe Luersman werd chef human resources en de Brit Jeff Carr werd cfo. En die Hollanders uit Zaandam hadden nog een dringende vraag aan Delhaize: ‘Zeg, waarom blijven jullie resultaten almaar achter bij die van Albert Heijn?’ (Een niet onbelangrijke reden: de overgrote meerderheid van het Albert Heijn-personeel bestaat uit flexwerkers, terwijl Delhaize in vaste banen grossiert.)

Boers opvolger
30 juni is Dick Boers officiële laatste werkdag. Wel blijft hij tot media 2019 adviseur van Ahold Delhaize. Op 1 juli begint Frans Muller als ceo. Die begon zijn retailloopbaan in 1988 bij KLM Cargo, werd in 1997 de baas bij Makro Nederland en kwam uiteindelijk in de raad van bestuur van de Duitse retailgigant Metro AG. Hij sneuvelde in 2013 bij een reorganisatie, zat een halfjaartje thuis en werd vervolgens de baas van Delhaize. Om uiteindelijk de overname – pardon, fusie – tussen Ahold en Delhaize te leiden.

Muller heeft een hoop gemeen met Dick Boer: een harde werker, betrouwbaar, doorzetter, kan erg goed omgaan met tegenslagen, strategisch denker, bevindt zich graag en vaak op de winkelvloer, is prettig in de omgang. Een verschil met Boer is dat hij wat toegankelijker is voor de media. Het aantal interviews dat Boer de laatste jaren gaf, is op twee handen te tellen. En die interviews waren – laten we het vriendelijk zeggen – niet echt spectaculair. 

Datzelfde geldt misschien voor het bezoek van Dick Boer aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij onlangs te gast was bij interviewplatform Room for Discussion. Maar daar deelde hij wel liefst een uur lang zijn visie op de retail.

 



Jan Brouwer: ‘Ik geloof niet in disruptie en revolutie’
Plus is de nummer vijf supermarkt van ons land en ziet zijn omzet jaar op jaar harder groeien dan de markt. Jan Brouwer (63) stond 4,5 jaar aan het hoofd van de best of the rest. Zijn droom was van Plus de beste supermarkt van Nederland te maken, maar liever via evolutie dan revolutie. “Disruptie, wat is dat? Van mensen vragen of ze helemaal willen overstappen op iets nieuws? Daar geloof ik niet in”, vertelde hij afgelopen najaar tegen RetailTrends.

Brouwer maakt zich geen zorgen dat Plus te klein wordt om zelfstandig te kunnen blijven voortbestaan. Hij somt de onderscheidingen op die de formule kreeg: MVO Supermarkt van Nederland, de beste verssupermarkt, de beste wijnsupermarkt, de beste broodafdeling en de beste vleeswarenafdeling. “Op kwalitatief gebied hebben wij een heel goede positionering.” Maar het alleenrecht op kwaliteit claimen wordt steeds moeilijker, weet ook de Plus-topman. Lidl laat al jaren zien dat discount geen synoniem hoeft te zijn voor slechte kwaliteit in troosteloze panden. Nu ook Aldi heeft aangekondigd zijn complete winkelbestand in onder meer ons land van een serieuze upgrade te voorzien, rijst de vraag hoe we een begrip als ‘de onderkant van de markt’ nog moeten bezien. “Je ziet een tendens waarin de upgrading van supermarkten gewoon doorgaat”, analyseert Brouwer. “Assortimenten verbreden en verdiepen, het serviceniveau richting consumenten neemt toe. Ik denk dat de supermarktbranche in Nederland op dit moment sterk innovatief bezig is.” 

Dat gaat gepaard met forse investeringen. Logisch en noodzakelijk, meent Brouwer. “Door de parallellisatie van de afgelopen decennia zijn de supermarkten sterk gegroeid ten koste van andere spelers. Maar die traditionele groeibronnen zijn inmiddels opgedroogd, terwijl de markt nog steeds niet hard groeit.” De markt van eten en drinken is altijd vrij stabiel geweest, weet Brouwer. Supermarkten moeten er daarom alles aan doen om relevant te blijven. “Ook discounters kunnen niet meer dezelfde profilering hebben als tien jaar geleden. Die voegen ook vers toe en doen dat op hun eigen wijze. En zo verbetert elke supermarktketen in Nederland zich.”

Adaptief
Dat de markt van nature geen groeifenomeen is, betekent niet dat de branche niet meer kan groeien. Innovatie is volgens Brouwer een van de belangrijkste nieuwe groeibronnen. Bij Plus komt dit onder meer terug in het Briljant 2.0-concept, dat gestaag over Nederland wordt uitgerold. De formule richt zich op de consument die wel goed wil eten, maar niet per se een held in de keuken is. Verder noemt hij het volledig geautomatiseerde distributiecentrum dat eraan komt. Maar Brouwer zou Plus niet de innovatiekampioen willen noemen, want de hele branche staat niet stil. Zoals die dat nooit gedaan heeft. “Supermarkten zijn de afgelopen decennia constant geëvolueerd en altijd sterk adaptief geweest”, analyseert Brouwer. Anders dan de non-foodsector, die volgens hem twintig tot dertig jaar heeft stilgestaan. “Dat komt omdat onze sector al decennialang te maken heeft met een markt die niet of nauwelijks groeit. In heel goede tijden, als de economie sterk aantrekt en de welvaart toeneemt, gaan mensen niet twee keer zoveel eten en drinken.” 

Omgekeerd stoppen ze daar ook niet mee in tijden dat het wat minder gaat. Als gevolg daarvan heeft de markt zich altijd ontwikkeld met een tot drie procent, groeipercentages die vooral afhingen van de inflatie. “De supermarktketens in Nederland zijn daarom altijd gewend geweest om te blijven innoveren en harder te groeien dan de markt om überhaupt te blijven bestaan.” Daar is lang niet iedere formule in geslaagd, weet hij ook. “Maar het grootste gedeelte van de ketens die er nu zijn, heeft een sterke evolutionaire ontwikkeling meegemaakt. Simpelweg omdat ze hebben leren overleven in een markt die nauwelijks groeit.”

Adel verplicht
De verschillen in innovatiekracht tussen de ketens zijn de laatste jaren steeds kleiner geworden, vindt Brouwer. “Albert Heijn nam in veel ontwikkelingen het voortouw en is nog steeds zeer innovatief”, zegt hij wel. En zo hoort het volgens hem ook. “Een van de verplichtingen van het marktleiderschap is om voorop te lopen in innovatieve ontwikkelingen.” Ook Plus investeert veel in innovatie, maar kan het niet alleen. Met name op het gebied van assortimentsontwikkeling is een grote rol weggelegd voor de producenten. Albert Heijn liet eerder dit jaar weten niet te spreken te zijn over hoe met name de traditionele A-merken die rol vervullen. De marktleider riep daarom een productpitch in het leven, waarbij jonge merken schapruimte bij Albert Heijn konden winnen. 

In algemene zin zeggen dat A-merken onvoldoende innovatief zijn, gaat Brouwer te ver. Maar hij herkent het probleem zeker. “Ik ga geen namen noemen, maar we worden inderdaad nog weleens onaangenaam verrast door het gebrek aan innovatief vermogen van zeer grote fabrikanten en leveranciers.” Merken die niet verder komen dan het zevende smaakje, of een net iets grotere of kleinere verpakking, het komt nog steeds voor. Het enige wat Plus kan doen en ook blijft doen, is bij die leveranciers hameren op het belang van innovatie. “Maar fabrikanten zien Nederland vaak als een kleine verzadigde markt”, verzucht Brouwer. “Hun belangen liggen in China, Amerika of weet ik waar, maar in ieder geval niet hier. Fabrikanten zijn gauw geneigd hun investeringen voor grote buitenlandse afzetmarkten te intensiveren. Dat is een probleem van de Nederlandse markt.”

Een innovatie die de supermarktwereld ook al enige tijd raakt, is de opkomst van e-commerce. De meeste supermarktketens, ook Plus, zijn inmiddels online actief. Maar niet een van hen weet daar al geld mee te verdienen. En als je het Brouwer vraagt, zal dat ook nooit gebeuren. “Dat is niet zo erg, omdat een supermarkt een optelsom is van verlieslatende en winstgevende activiteiten. Het gaat erom of je je totale propositie ermee kunt versterken.” Het is precies daarom dat hij denkt dat het thuisbezorgen van boodschappen het best in een supermarktorganisatie ingebed kan zijn, omdat de optelsom van e-commerce en de fysieke activiteiten nog steeds een winstgevende operatie is. Voor pure onlinespelers als Picnic ziet hij geen grote rol weggelegd. “Het assortiment is relatief beperkt, ze komen niet overal en de retourstroom is een probleem”, somt hij op. De app-only super is weliswaar nog volop aan het groeien, maar hoe ver dat doorgaat, daar zet Brouwer zijn vraagtekens bij. “Ze voorzien wel in een zekere behoefte, maar of die groot genoeg is om echt bedreigend te kunnen zijn voor supermarkten, is nog maar de vraag.”

Koopknoppen
In de Verenigde Staten gaan de ontwikkelingen vaak net een stapje sneller dan in Nederland. In de supermarktwereld is dat niet anders. Amazon en Walmart vechten elkaar de tent uit met innovaties om de consument ervan te overtuigen hun boodschappen bij hen te doen. Zo heeft Amazon zijn Dash Button, waardoor consumenten voor herhaalaankopen niet alleen thuis kunnen blijven, maar zelfs niet de moeite hoeven nemen een webshop op te zoeken of een app te openen. Walmart werkt naar verluidt aan een vergelijkbare koopknop, terwijl Amazon met zijn Go-concept de toekomst van de supermarkt laat zien: geen personeel, geen kassa’s. 

Wetende dat trends uit Amerika vaak na enkele jaren overwaaien naar ons land én dat Albert Heijn al kassaloze supermarkten test, lijkt duidelijk dat ook ons supermarktlandschap zich kan opmaken voor de nodige disrupties. Maar kom bij Brouwer niet aan met dat woord. “Men heeft de mond vol over disruptie, maar wat is dat? Een sprong in de ontwikkeling, waarbij je van mensen vraagt: stop met datgene wat je nu doet en stap helemaal over op iets nieuws.” Een vraag waaraan onmogelijk kan worden voldaan, meent de Plus-topman. “Het evolueren van dat wat er al is, is vaak succesvoller dan iets compleet nieuws proberen wat uiteindelijk door een gebrek aan financiële middelen of zware verliesgevendheid weer verdwijnt.”

Brouwer gelooft niet dat de technologische vernieuwingen ons land zullen overslaan, maar ziet ze vooral als een kans. “Het betekent dat je mogelijkheden hebt om je winkels in allerlei opzichten interessanter en relevanter te maken dan vandaag. Het is een kans voor supermarkten om nog verder te evolueren.” Met de nadruk op dat laatste woord. Alles wat er staat te gebeuren, zal volgens Brouwer de geleidelijke weg van de evolutie afleggen. “Ik geloof niet in disruptie en revolutie. Ik denk niet dat er ontwikkelingen zijn waardoor de supermarkten binnen nu en een aantal jaren bedreigd worden met uitsterven. Maar ik weet wel dat de supermarkt van de toekomst er anders uitziet dan vandaag en nog meer zal voldoen aan de consumentenbehoefte naar meer gemak en beleving.”

Ook geldt voor een coöperatie als Plus dat het scherp en op één lijn houden van zijn ondernemers essentieel is voor succes. Een groot voordeel van deze structuur is dat de supermarkteigenaren hun markt het best kennen. Toch zit er ook een risico aan. Brouwer maakt een vergelijking tussen een winkelketen en een peloton wielrenners. “Je hebt een kopgroep, een staartgroep en een langgerekt stuk in het midden. Ook zijn er allerlei verschillende specialiteiten: klimmers, tijdrijders, sprinters, knechten en kopmannen.” Iedere ondernemer heeft zijn eigen kwaliteiten, wil Brouwer zeggen. De moederorganisatie wil vooral faciliteren dat zij zoveel mogelijk hun ervaringen onderling uitwisselen. En dat valt nog niet mee. “Vergis je niet, een eigenschap van ondernemers is dat ze tot die kopgroep willen behoren en zeker niet achteraan willen fietsen. Wij proberen bij hen de grondhouding te cultiveren dat ze lid zijn van een groep en daarbinnen het maximale uit zichzelf moeten halen. Je krijgt dus een compacter en harder fietsend peloton.”

Nummer 1
In het scherp houden van de ondernemers en de organisatie zit heel wat meer energie dan in concurrenten de loef afsteken, meent Brouwer. “Het klinkt gek, maar we zijn eigenlijk zelf onze grootste concurrent. Als het goed gaat, is een natuurlijke eigenschap dat de sense of urgency om te blijven investeren en het maximale uit je winkels te halen automatisch minder wordt.” Om die scherpte erin te houden, stelt Plus iedereen een gezamenlijk doel. “We willen de beste supermarktketen van Nederland worden. Een zo onbescheiden doel dat het groot genoeg is om iedereen te binden.”

Onbescheiden is het zeker, maar is het ook concreet genoeg? Wat Brouwer betreft wel, aangezien aan dat einddoel negen concrete doelstellingen verbonden zijn, zoals op het vlak van rendementsverbetering, MVO en omnichannel. Plus is goed op weg die doelen te bereiken, zegt hij. Zo goed zelfs, dat het einddoel ‘beste supermarkt’ eind dit jaar bereikt zou moeten zijn. Een mooi vooruitzicht, maar hoe moet je jezelf daarna nog verder ontwikkelen? “Dat zien we dan wel weer”, zegt Brouwer. “De concurrentie wordt ook steeds beter, dus de lat komt telkens hoger te liggen. Dit lijkt ons voorlopig wel voldoende.”

Wie de opvolger wordt van Jan Brouwer als ceo van Plus, is nog onduidelijk. De supermarktketen heeft al een opvolger aangesteld, maar om ‘formele externe redenen’ kan de naam van de nieuwe ceo nog niet worden genoemd. Ook het exacte moment van aantreden kan om die redenen nog niet worden gemeld. Brouwer zelf blijft commissaris bij Spar Holding, dat voor 45 procent in handen is van Plus. Bovendien treedt hij op 1 september toe tot de raad van commissarissen van zuivelbedrijf Royal A-ware. Van een pensioen wil de nestor van de supermarktbranche voorlopig niets weten.

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Lees ook

Alle artikelen

Meest gelezen


Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!