Joris Aperghis: ‘Ik ben absoluut geen door God gegeven leider’

Joris Aperghis, ceo van WE Fashion, over zijn liefde voor design, blunders en leidinggeven in een crisis.

Coca-Cola, MTV Networks, G-Star en nu WE Fashion. Hoewel Joris Aperghis naar eigen zeggen niet God’s given man to mankind is op het gebied van leidinggeven prijken er op zijn cv bestuursfuncties bij indrukwekkende merken. Door te kijken naar zijn eigen leiders stelde hij zijn stijl bij. “Ik ben behoorlijk veeleisend en scherp. Ik heb geleerd te doseren.” 


Aperghis
“Het is een Griekse achternaam. Maar, euh, is dat relevant voor dit interview?” 


Gehaakte das 
“Ik heb een heel leuke jeugdherinnering aan Hij, de voorloper van WE. Ik ging als jongetje van een jaar of elf met mijn favoriete grootmoeder naar de lokale Hij. We kochten een blazertje en een gehaakte das en daar was ik zo trots op! Om dan na al die jaren te helpen om dat merk weer een stapje verder te brengen vond en vind ik echt een waanzinnige uitdaging. Juist corona heeft de spirit bij WE alleen maar verhoogd.” 



 

Journalistiek
“Ik ben opgegroeid in een academisch gevormd journalistengezin. Mijn stiefvader was eindredacteur bij de NRC en mijn moeder is de dochter van een journalist en de zus van een journalist. Grootvader was financieel redacteur van het Handelsblad en mijn oom was hoofdredacteur van De Telegraaf. Mijn moeder was docent op een middelbare school en in die hoedanigheid gingen de gesprekken aan tafel áltijd ergens over. Maar ik heb er nooit aan gedacht om de journalistiek in te gaan. Ik vind taal en het onderzoekende interessant, maar ik wilde er zeker niet mijn geld mee verdienen.”


‘Aperghis is een Griekse achternaam. Maar is dat relevant voor dit interview?’


Design 1
“Ik had twee dromen. Eerst wilde ik heel graag architect worden. Ik vond tekenen heel leuk, ik vond bouwen heel leuk. Later had ik toch meer een commerciële ambitie. Ik vond economie op school fascinerend. Ik ging economie studeren aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.”


“De affiniteit met architectuur heb ik altijd gehouden. De inrichting van een winkel, de vormgeving, de visuele vertaling van een merk, daar heb ik door de jaren heen ook veel mee kunnen doen. Dat is trouwens ook het leuke van werken in de mode: dat je product een héél tastbaar element is – in de winkel, in de verpakking, online. Het draait allemaal om het design.” 
 


De klant
“Als keuzevakken had ik onder meer consumentenmarketing en psychologie. Het gedrag van consumenten interesseerde me toen al mateloos. Ik denk altijd vanuit de klant. Ik stel me altijd de vraag: hoe zou de klant dit ervaren en hoe kunnen we die klantervaring beter maken. Dat zit gewoon heel diep in mij.”


Coca-Cola
“Het was mijn eerste baan – bij een wereldmerk. Ik deed er marketing voor een aantal merken en een aantal afzetkanalen. Daar leerde ik de klant verleiden via producten en communicatie. Ik vond er snel mijn weg.”


“Wij hadden in die tijd heel veel ruimte om lokaal marketing te bedrijven. Dingen bedenken. Initiatieven nemen. Dat beviel heel goed. Je bent onderdeel van dat grote mondiale apparaat. Er zat heel veel kennis. Het was voor mij een basisopleiding in marketing – hoe je voor je merk succesvol marketing bedrijft.” 


‘Zichtbaar zijn is in een crisis cruciaal’


“We kregen nieuw verpakkingsmateriaal vanuit het hoofdkantoor in Atlanta. Daaromheen organiseerden we lokale campagnes in samenwerking met MTV, de videokunstenaar Micha Klein en dj Tiësto, die de muziek maakte. Het werd een videoclip. Een geweldige videoclip. Het gaf grote meerwaarde aan die nieuwe verpakking. Iets van twintig landen namen het over.”


MTV Networks
“Ik kwam in 2005 als commercieel directeur bij MTV Networks terecht, bestaande uit MTV, Nickelodeon, TMF en Comedy Central. Later, in 2007, werd ik algemeen directeur van MTV Networks. Dat was de eerste keer dat ik een brede leidinggevende rol had. Ik werd weliswaar verantwoordelijk voor een lokale vestiging van een internationaal bedrijf, maar ik was verantwoordelijk oor het wel en wee van zo’n 200 mensen.”


“Er werd daar heel erg in silo’s gewerkt. We hadden een groot aantal mensen die voor een specifiek merk werkte en die voelde dat heel sterk: ik werk voor MTV, ik werk voor TMF... Per merk waren het ook echt andere types. En je had shared services, die hoorden eigenlijk nergens bij.”


“Wat we toen gedaan hebben: MTV Networks, de koepel boven die vier zenders, een eigen lading, een eigen bedrijfsprofiel gegeven. Waarin al die merkwaarden van die vier terugkwamen, waardoor er een cohesie ontstond tussen al die mensen intern. Dat was eigenlijk mijn eerste ervaring met het bedrijf als merk en internal branding als middel om uiteindelijk je doelstellingen te realiseren.”



“We hebben een positioneringsproject doorlopen, samen met een partner die ik al goed kende. Die schreef een inspirerend manifesto, aanvankelijk in woorden maar dat gezien de onderneming getransformeerd werd tot een schitterende film. En de aftrap vond plaats in Marrakech met een waanzinnig evenement voor alle medewerkers. Daar hebben we heel sterk dat MTV Networks-gevoel overgebracht. Een heel spannend en leuk traject. Het had ook meteen het bedoelde effect. Mensen gingen met elkaar samenwerken, er was meer begrip voor elkaar, meer nieuwsgierigheid ook. En we zagen ook: betere resultaten.”


“We maakten deel uit van een internationale organisatie maar we mochten, net als bij Coca-Cola, tot op redelijke hoogte onze eigen gang gaan. We namen internationale content af maar maakte het grootste deel van de content helemaal zelf. De manifestvideoclip werd aan de grote bazen in Amerika getoond. De reacties waren zeer enthousiast: hier kunnen we voor staan met elkaar, dit zijn we! Algemeen directeur van MTV Networks Nederland: het werd een hele mooie reis voor mij.”


G-Star
“Ik kwam daar in 2009. Het was mijn eerste avontuur in de kleding. Ik werd chief marketing officer. Het was er geweldig. Echt geweldig. Oprichter Jos van Tilburg, nog steeds eigenaar, was de gepassioneerde aanvoerder van het leger. Ik had gewerkt voor grote internationale bedrijven, maar ik was altijd verantwoordelijk geweest voor een Nederlandse of een Benelux-organisatie. En nu werd ik in een Nederlands bedrijf wereldwijd verantwoordelijk voor alle marketingactiviteiten. En zag ik veel meer van de wereld: New York Fashion Week twee keer per jaar, maar ook de winkels in Shanghai, Tokio, Los Angeles, enzovoort, enzovoort. Het was een enorme ervaring om dat merk naar al die verschillende landen te brengen en in elk land het merkidee lokaal zichtbaar te maken. Ik gaf aan zo’n zeventig mensen leiding.”


Leidinggeven
“Dat blijft een ontdekkingsreis. Heel belangrijk, altijd: dicht bij jezelf blijven. Dat je heel duidelijk authentiek blijft en mensen meeneemt en waarin je continu het gesprek blijft voeren met mensen.”


“En voor mij blijft het altijd wel de uitdaging tussen: wat doe ik zelf en hoe zorg ik dat anderen beter worden? Ik ben behoorlijk veeleisend ben en kan ook scherp zijn. Dan moet je goed leren doseren en in het begin ging dat weleens fout. Later werd ik daar beter in. Soms was ik te bot, te direct, gaf te weinig ruimte. Nu is dat minder, veel minder. En afhankelijk van het onderwerp of het verantwoordelijksheidsgebied ervaren mensen die met plezier met me werken dat ik af en nog steeds zoekende ben.”


‘Als jochie kocht ik eens een blazertje en een gehaakte das bij de voorloper van WE. Daar was ik zo trots op!’


“Ik durf absoluut te stellen dat ik niet God’s given man to mankind ben op het gebied van leidinggeven. Ik heb altijd, bewust en onbewust, veel geleerd van de mensen voor wie ik werkte. Kijken, luisteren, hoe doet hij dat, hoe gaat zij te werk. Ik had het geluk dat ik voor goede, slimme managers werkte. Ik had ook het geluk om telkens weer in een heel professionele omgeving terecht te komen. Daar leer je veel van.”


“Als je uiteindelijk ceo bent, dan móet je een goed team om je heen verzamelen. Dan ben je niet meer een expert van een marketingafdeling, dan ben je verantwoordelijk voor alles. Van alle dossiers die op mijn bureau terechtkomen zijn er natuurlijk legio waarvan een ander MT-lid veel meer weet dan ik. Je moet als ceo oppassen dat je niet in details verdwaalt. En toch moet je van alles op de hoogte zijn. Ik zoek voortdurend naar de balans.”


Personeel
“Ik besteed daar in mijn huidige werk bovengemiddeld veel tijd aan. Het is het belangrijkste element dat ons bedrijf vormgeeft. Waar mensen dingen maken, collecties bedenken, vormgeven – cruciaal. Welk type mens hoort bij ons, hoe zorgen we ervoor dat we zo’n type aantrekken, hoe motiveren we onze mensen, hoe zorgen we voor goede beoordelingstechnieken... het houdt me continu bezig.” 
 


Geluk
“Een carrièreplan heb ik nooit gemaakt, nooit behoefte aan gehad. Ik zie wel wat erop me afkomt, absoluut. Zoveel heeft ook te maken met toeval, met geluk. Ik heb redelijk wat geluk gehad.”


Grootste blunder 
“Ik ben soms te enthousiast. Ik had een meeting in Tokio met mijn eigen team, het pr- en mediabureau. Ik kwam die meetingroom binnen en groette iedereen – op zijn Hollands – met drie zoenen. Iedereen giechelen. Had ik ook de tolk enthousiast gezoend.”


WE Fashion
“Ik was eerst hoofd marketing, na een jaar werd ik ceo. We doen alles in eigen beheer, van het product ontwerpen tot het product verkopen in onze eigen winkels en online.”


“Heritage is erg belangrijk. In 1962 is Hij opgericht en die basis – formele mannenmode – van vele jaren geleden, daarin zit heel wat verankerd van wat we vandaag de dag aan de man en vrouw brengen. We noemen het casual styling clothing for moments that matter. Stijlvol maar niet stijf, voor momenten van interactie. Kleding waarin je je goed voelt en waarin je goed overkomt. Dat doen we in het middensegment voor een aantrekkelijke prijs en een goede kwaliteit. H&M zit wat prijs en kwaliteit betreft onder ons en Zara ook qua prijs op een aantal punten, maar qua kwaliteit laat Zara nog weleens te wensen over.”


“Onze visie: better together. Onze cultuur: met elkaar dingen maken, samen uitdagingen aangaan. Sámen. En op de eerste plaats gaat het hier om: customer driven. Dat altijd. Áltijd.”


“Wij hebben een inclusieve cultuur met diverse medewerkers. En ik wil eigenlijk op voorhand niemand uitsluiten omdat ik denk dat die aanpak onze onderneming sterker maakt. Zeventig procent van onze medewerkers is vrouw, ook in leidinggevende functies. Dat heeft ook zeker zijn weerslag op onze bedrijfscultuur.” 



Design 2
“De basis is één collectie, in alle Europese landen waarin we opereren. Onze designers zijn heel belangrijk. Iedere collectie begint met een idee, een mood, een fashion direction waarin trends uiteindelijk gefilterd worden: wat past wel en wat past niet bij ons. Er worden richtlijnen gegeven voor collecties. En dan gaan we het verder uitwerken.”


“Design zorgt voor de koers en de constante vernieuwing. Ik zie schetsen en ontwerpen soms, ik ben betrokken bij de aftrap, maar ik houd me meer bezig met het commerciële traject richting consument. Wel of niet een zak op een jasje, daar hou ik me niet mee bezig. Ik kijk naar de collectie als een consument. Maar ik kijk ook heel goed naar de data: wat loopt wel en wat loopt niet.”


‘Een ceo moet niet verdwalen in details en toch van alles op de hoogte zijn. Ik zoek voortdurend naar die balans’


“Onze designteams halen overal inspiratie vandaan. Van trendforecasters, modewebsites en -blogs, de concurrentie, vóór corona op de beurzen, Instagram en niet te vergeten: wat je op straat ziet. We laten designers eer ze hier komen een visiedocument maken: wat ze goed vinden aan de collectie en wat ze anders zouden doen. Af en toe stel je vast: die is te hip. Het gaat er niet om wat jij wilt maar denkt de klant zou willen. Je eigen smaak doet er niet toe.”



Corona
“We hebben met zijn allen in de Westerse wereld onderschat hoe heftig het coronaverhaal zou worden. Dus toen het net na carnaval serieus werd moesten we snel schakelen. Gelukkig hebben we een klein en overzichtelijk team. Iedereen bij elkaar: wat is de situatie, waar moeten we aan denken vanuit de verschillende disciplines? Je denkt eerst aan de veiligheid van je eigen mensen in de operatie, in winkels. Hoe gaan we dat doen in het distributiecentrum?”


“We gingen over tot sluiting. Eerst België, al gingen we daar in Nederland vrij snel achteraan. En vervolgens volgde de rest van Europa. Oké, hoelang kan dit gaan duren en wat is dan de ontwikkeling en het herstel? Hoe gaat het jaar er verder uitzien? Hoe zit het met onze voorraden en kunnen we daar nog wat aan doen? Hoe kun je die grote voorraden minimaliseren? Want dat is het allergrootste risico. Dat was puzzelen. Wat kan ik doorschuiven van de zomer naar de winter, naar volgend voorjaar, waar kan ik op knijpen zonder dat ik op bestaande commitments met leveranciers hoef terug te komen. Wij hebben soms in overleg met onze leveranciers producten geparkeerd om ze later af te nemen.”
 


“Via video communiceerden we met het personeel en we hebben een intern communicatieplatform. Zichtbaar zijn is in zo’n situatie cruciaal! Je communiceert met mensen die onzeker zijn, die zich zorgen maken, dan moet je zelf absoluut niet zo overkomen. Je kiest voor een scenario wetende dat een ander scenario misschien wel beter was geweest.”


“Er is veel meer samenwerking gekomen in retailend Nederland tussen bedrijven onderling. McKinsey speelde hierin ook een goede rol: ze organiseerden digitale roundtables met ceo’s. Zij brachten China in kaart, waar de crisis maanden eerder was begonnen. We gingen met verschillende scenario’s werken. Zo konden we uiteindelijk de voorraden goed beheren. We zitten redelijk goed op schema.” 


“Winkelsluitingen en zoveel personeel thuis hebben zitten is wel echt heavy, heel heavy. Gelukkig hebben we daar een positieve draai aan gegeven. We hebben meer trainingsprogramma’s ontwikkeld, mensen kunnen via onze academy allerlei modules volgen om hun kennis op te krikken. Dat hield de spirit hoog.”


‘Soms ben ik te enthousiast. Had ik ook de tolk gezoend’ 
 

Flagshipstore
“De bouw van de flagshipstore in de Kalverstraat ging door, wat opmerkelijk is. We hebben een gezonde toekomstvisie en de verhuizing hadden we al voor de crisis georganiseerd. Het was contractueel ook niet meer uit te stellen. Uiteindelijk is het ook prima. Geweldige plek, belangrijke plek. Gemaakt voor onze toekomst.”



“In de winkel worden verhalen verteld die verleiden om naar de collecties te gaan. In het trappenhuis wordt op een leuke manier onze heritage verteld. Een soort memory lane. Maar ook is er een heel trappenhuis dat het verhaal vertelt over onze duurzaamheid. De techniek en de technologie zijn top-of-mind. Evenals het design. Optimale service. En tegelijkertijd is de toon een beetje tongue-in-cheek, want dat is ook WE Fashion: mode niet dood- en doodserieus nemen. Het was een lang traject, inclusief een testwinkeltje in Utrecht. In de toekomst zullen alle winkels er zo uitzien.”


‘Een leider die communiceert met mensen die onzeker en bezorgd zijn, moet zelf absoluut niet zo overkomen’


Trots
“De toekomst zie ik redelijk positief. Vaccins zijn ontwikkeld, ze komen eraan. De vraag is nu hoelang het duurt eer mensen weer hun weg vinden naar de grote steden. Daar zit bij ons nog voornamelijk de pijn. We waren voor corona goed gepositioneerd, we deden de goede dingen, zowel in de winkels als online en op platformen. Wij kunnen straks weer terugveren. Ondanks dat het moeilijk was kijk ik vooral met trots terug op de laatste maanden. Het personeel bleef positief. Dat is ook wel iets om het meest trots op te zijn: dat mensen het leuk vinden om voor WE Fashion te werken.” 

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!