De Britse evenknie van V&D

De Britse evenknie van V&D

Tienduizend banen verloren, grote gaten in de winkelstraten en een einde aan een eeuw retailgeschiedenis. Het faillissement van de Britse warenhuisketen BHS vertoont veel raakvlakken met dat van V&D. De curatoren hebben geen geschikte koper gevonden, waardoor alle 163 winkels definitief op slot gaan.

British Home Stores begon ooit als reactie op het succes van Woolworths. Nu, 88 jaar later, worden de namen van beide Britse warenhuisketens opnieuw in één adem genoemd. Het bankroet van BHS wordt gezien als het grootste sinds dat van Woolworths, acht jaar geleden. Van ‘de grote drie’ als het gaat om Britse warenhuizen, leeft alleen de oudste, Marks & Spencer, nu nog voort. Britse analisten komen grotendeels tot dezelfde conclusies over het faillissement van de warenhuisketen als Nederlandse bij V&D.

Investeerder
Niet alleen de oorzaken van de ondergang van BHS komen overeen met die van V&D, maar ook het type eigenaar waaronder dat gebeurde. Waar de Nederlandse retailer de laatste vijf jaar van zijn bestaan in handen was van private equityfonds Sun Capital, werd BHS vorig jaar verkocht aan investeringsmaatschappij Retail Acquisitions. Na zeven jaar verlies en meerdere pogingen van Arcadia Group-topman Philip Green om het bedrijf te verkopen, deed hij het uiteindelijk voor het symbolische bedrag van één pond van de hand. Retail Acquisitions is speciaal opgezet voor de koop van BHS, en kwam voor een ‘gigantische uitdaging’ te staan, concludeerde marktstrateeg Joshua Raymond destijds tegenover BBC. "We zijn ervan overtuigd dat we BHS weer winstgevend kunnen maken en de werkgelegenheid in stand kunnen houden”, was topman Keith Smith toen nog optimistisch. Zijn poging hield iets meer dan een jaar stand. Na slechte decemberverkopen probeert de warenhuisketen het tij te keren op dezelfde manier zoals V&D dat probeerde, namelijk door te proberen fikse huurkortingen te bedingen.

BHS is er niet in geslaagd om te blijven aanhaken bij nieuwe trends, concludeert analist James Quinn in The Telegraph. Andere warenhuizen, zoals House of Fraser en Debenhamms, hebben dat wel gedaan, onder meer door het aantrekken merken van buitenaf. Daarmee hebben die formules de noodzaak van een sterk eigen merk verminderd en de winkels aantrekkelijker gemaakt voor de consument. In de vijftien jaar onder Philip Green, zijn enkele merken van zijn Arcadia Group binnengehaald, maar nooit op grote schaal. Daarnaast heeft BHS te lang vastgehouden aan ‘alle producten voor alle consumenten’, concludeert Quinn. Nooit is de focus gelegd op die producten waarin het een sterke reputatie had, zoals huishoudartikelen en verlichting. Altijd is een breed assortiment aangehouden, inclusief een foodafdeling. “Als er geen specifieke reden is om je winkels te bezoeken, doen mensen dat ook niet”, concludeert analist Charles Allen van Bloomberg Intelligence.

Retaillandschap
BHS heeft ook nooit ingespeeld op het veranderende consumentengedrag en retaillandschap, stelt Quinn. Klanten die eerst graag online iets bekijken voordat ze het in de winkel passen, of online bestellen en in de winkel ophalen: BHS heeft er nooit iets mee gedaan. Ook de trend waarbij fysieke winkels steeds kleiner werden en als uithangbord voor het assortiment fungeerden, is aan de warenhuisketen voorbijgegaan. Met gigantische winkels die in totaal ruim vijfhonderdduizend vierkante meter beslaan, werd BHS steeds meer een vreemde eend in de bijt. Zeker naarmate die enorme dozen leger en leger werden.

De druppel die uiteindelijk de emmer deed overlopen, was dat het assortiment niet uniek én niet goed geprijsd was. Andere retailers pakten een deel van de markt van BHS en hadden het marketingbudget om de consument dat te laten weten. Zo had BHS ooit een sterke reputatie op het gebied van handdoeken en beddengoed. Allerhande andere retailers snoepten een deel van die markt weg, van grote supermarktketens als Tesco tot big box-retailers als IKEA en rivaliserende warenhuisformules als John Lewis. BHS was niet snel en behendig genoeg om hier iets tegenover te stellen. Ook online bleef BHS achter. Investeringen in digitale transformatie stonden op een laag pitje, wat resulteerde in een lage conversie en onvermogen om klanten via de website in de winkel te krijgen.

Waar de voormalige V&D-leveranciers al enige tijd bezig zijn met het voorbereiden van een rechtszaak tegen de voormalige bedrijfstop, zijn bij BHS de pijlen gericht op Philip Green. Niet die van leveranciers, maar van de toezichthouders op het vlak van pensioenen en fraude. Green liet het bedrijf bij de verkoop achter met een pensioengat van 571 miljoen pond, terwijl hij zelf voor honderden miljoenen aan dividend zou hebben opgestreken bij de verlieslatende keten. En zo krijgt ook het faillissement van V&D’s Britse evenknie nog een staartje.