Howard Schultz leerde Amerikanen, gewend aan een soort slootwater bij het ontbijt, echte koffie drinken en maakte van zijn Starbucks een iconisch merk. In 2008 keerde hij terug om dat merk van de ondergang te redden. Nu zegt hij Starbucks definitief vaarwel. Hans Verstraaten schetste drie jaar terug een portret van de ‘retailer met een heilige missie’. 

2008 was een cruciaal jaar voor Howard Schultz – voor de topmanager Schultz en voor de mens Schultz. Acht jaar eerder had hij afscheid genomen als ceo van Starbucks. Zijn Starbucks, de onderneming die hij had opgericht en grootgemaakt. Hij ging zich bezighouden met goede doelen, al keek hij in de functie van chairman of the board nog wel van een afstand toe. 

Maar niet echt streng. Want acht jaar later liepen de omzetten en winsten terug en, erger nog, was de koers van het aandeel Starbucks gehalveerd. Dus besloot Schultz, mede op sterk aandringen van grote aandeelhouders, tot een Steve Jobs-act: die was ooit ook teruggekeerd om zijn Apple te redden. Dat was de taak van Schultz nu: zijn Starbucks van de ondergang redden.

Dat het beroerd ging met Starbucks was slechts ten dele toe te schrijven aan de Amerikaanse economie die vanwege de financiële crisis in een moeras wegzakte. Starbucks was jaar na jaar, decennia na decennia almaar gegroeid. Eerst kwamen er tientallen filialen per jaar bij, toen honderden, toen zelfs duizenden. Het management werd arrogant, lui. ‘Wij zijn Starbucks, wij zijn de beste, wij kunnen alles.’ Er werd niet meer zoals voorheen extreem goed opgelet waar een nieuwe vestiging kwam. Nieuw personeel werd ook minder streng gescreend op klantvriendelijkheid dan voorheen. En nieuwe producten werden niet langer door en door getest eer ze op de markt kwamen. Dat begonnen de consument te merken. Langzaam maar zeker en toen steeds sneller. Een consument die tegelijkertijd – vanwege die financiële crisis – vier dollar voor een kop koffie toch wat veel ging vinden. 

In die situatie deed de net aangetreden Schultz iets opmerkelijks. Hij organiseerde een bijeenkomst in New Orleans voor tienduizend Starbucks-managers. Niet toevallig in New Orleans: de stad was zwaar getroffen door Katrina en verkeerde in een wederopbouwfase. Staande voor zijn tienduizend managers begon Schultz niet als verwacht aan een peptalk, welnee, hij stak de hand in eigen boezem. “Wij”, sprak hij namens het management, en vooral namens zichzelf, “Wij hebben gefaald. Wij hebben ons blind op groei gericht, wij hebben geheel en al op cijfers gestuurd. En kijk waar we ons nu bevinden: aan de rand van de afgrond. Wij zijn uit het oog verloren waar het bij Starbucks om gaat. Om de medewerkers en om de klant, de rest is allemaal bijzaak. Wij moeten nu duizenden filialen gaan sluiten en duizenden medewerkers ontslaan. Dat zijn duizenden drama’s. Wij schamen ons diep.” Toen was hij klaar. En hij meldde dat de microfoons klaar stonden. Wie zijn woede kwijt wilde over het management die kon zijn gang gaan. Het was ook wel een handige zet: de solidariteit onder de medewerkers was nog nooit zo hecht geweest. 

Heilige missie
Je moet ervan houden natuurlijk, van die types als Schultz die het bijna voortdurend over ‘duurzaamheid’ en ‘klantvriendelijkheid’ en ‘transparantie’ en ‘medewerkersparticipatie’ hebben. Zo’n ceo met een heilige missie – maar in dit geval is een ding zeker: hij meent het wel. Een bewijs ervan is te vinden in de twee boeken die hij inmiddels heeft geschreven (tweemaal een hele mond vol: Pour your head into it: How Starbucks built a company one cup at a time en Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul). Tweemaal niet het voor de hand liggende succesverhaal maar vooral de nadruk telkens op gemaakte fouten, missers, blunders, uiterst openhartig verwoord. Een heel ander bewijs is dat Starbucks voor zijn Amerikaanse medewerkers (mits die meer dan twintig uur per week in dienst zijn) een zorgverzekering betaalt. Een werkgever die de zorgverzekering regelt en betaalt, dat is voor de gemiddelde Amerikaanse werknemer zoiets als de heilige graal, zeker als die werknemer een baantje achter de counter heeft. Toen Starbucks zo in zwaar weer verkeerde, werd Schultz gebeld door een van de grotere aandeelhouders. Die vroeg, nou ja het was eerder een eis, of die uiterst kostbare zorgverzekeringen konden stoppen, meteen, nu. Schultz, die op dat moment onder een bijna immense druk stond, zeker van zijn financiers, zei meteen nee. Zijn medewerkers waren belangrijk; zij hadden récht op die zorgverzekering. Zij waren immers het hart en ziel van de onderneming.

Ook kreeg hij het advies een franchisesysteem in te voeren, om al doende risico’s te spreiden. Weer was het snelle antwoord nee. En het antwoord was ‘Nee! Dat nooit! Never!’ toen een van de financiers hem adviseerde met wat goedkopere koffiebonen te werken. Dat zou al snel tientallen miljoenen dollars per jaar schelen en hé, geen mens die het zou merken. 

Al snel kregen vriend en vijand door dat Schultz zijn onderneming wilde redden zonder substantiële concessies te doen. Sterker, hij wilde de ziel terugbrengen in de onderneming, zijn onderneming. In dat jaar sloten alle Starbucks-zaken voor 3,5 uur hun deuren. In elke zaak kreeg het personeel een extra training. Op het programma stond maar een agendapunt: waar staat Starbucks voor, wat is ons doel, onze missie. Dat gaan we jullie uitleggen, want dat zijn we met zijn allen vergeten. Inderdaad, een retailer met een missie. 

Slootwater
Howard Schultz werd 62 jaar geleden geboren in Brooklyn, New York. Hij groeide op in een joods gezin in een joodse buurt. Die buurt was Canarsie Bayview: volgestampt met troosteloze sociale huurwoningen. Zijn vader was of vrachtwagenchauffeur of werkloos en was niet voorzien van grote dromen en ambities; hij was samen met zijn echtgenote voornamelijk bezig met de eindjes aan elkaar te knopen.

Howard Schultz was een goede leerling, vooral een harde werker, en was de eerste van de familie die naar de universiteit ging. Na zijn studie ging hij aan het werk, eerst als verkoopmanager voor Xerox, vervolgens als de Amerikaanse vertegenwoordiger van Hammarplast, een Zweeds koffiebedrijf. In die hoedanigheid kwam hij in contact met de Starbucks Coffee Company, een kleine, niet al te succesvolle onderneming in Seattle – maar waar wel mensen werkten met verdomd veel verstand van koffie. In die tijd – begin jaren tachtig – was koffie in de Verenigde Staten nog iets dat bestond uit veel water gemengd met koffiebonen van bedroevende kwaliteit. Resulterend in een bruinig product dat veel weghad van slootwater. Schultz’ interesse in koffie, in échte koffie, was zich langzaam aan het ontwikkelen. Stap een: hij trad toe tot de directie van de Starbucks Coffee Company. Stap twee: hij reisde af naar Italië, naar Milaan – en daar zag hij het licht. In de talloze bars en barretjes in Milaan zag hij hoe mensen caffè – de espresso – bestelden. Hele kleine kopjes. Die ze leegdronken waarna ze er doorgaans nog een bestelden. Bijna iedereen stond, druk pratend met elkaar. Want, stelde Schultz vast, koffiedrinken ging hier gepaard met gezellige, sociale onderonsjes.

Dit wilde hij ook in de Verenigde Staten. Maar het zou nog enkele jaren duren eer hij echt iets van de grond kreeg. Zijn mededirectieleden van de Starbucks Coffee Company waren niet enthousiast, de benodigde dollars kreeg hij niet bij elkaar en, niet onbelangrijk, hij werd voor het eerst vader – geen moment om je in hachelijke financiële avonturen te storten.

Een paar jaar later was het echter zover. Hij opende in het centrum van Seattle de koffiewinkel Il Giornale, genoemd naar de gelijknamige krant uit Milaan. Het ging goed. Het was ook de juiste tijd. In grote, redelijk vooruitstrevende steden als New York, Boston, San Francisco en Seattle was de yuppie in opkomst. Hardwerkende, carrièregerichte, hoogopgeleide mannen en vrouwen die na gedane arbeid wilden genieten. En zich wilden onderscheiden van de massa. Dat deden ze onder meer door de hamburger en patat te verruilen voor sushi en pasta en door meer en meer dat vertrouwde slootwater te verruilen voor echte koffie. Zij zouden de grote klantenkring van Schultz gaan vormen.

Ziel
Toen, na enkele jaren, ging het ineens snel. Met geleend geld nam Schultz de Starbucks Coffee Company over en veranderde Il Giornale in de eerste, echte Starbucks (de naam is afgeleid van Starbuck, een romanpersonage uit Moby Dick). Een plek voor goede koffie – voor espresso’s en cappuccino’s – en voor sociale contacten. Er werd nog een Starbucks geopend, eveneens in Seattle. En kort daarop nog twee, in Chicago en Vancouver. Intussen had de beginnende retailer Schultz een paar heilige wetten voor zichzelf vastgesteld. Een: in franchisen zag hij niets. Een Starbucks-zaak moest volledig onder controle staan van het hoofdkantoor in Seattle, dan liepen de waarden van de onderneming zo min mogelijk risico. Het tweede was dat hij niets zag in panden huren. Een Starbuckszaak moest eigendom zijn van het hoofdkantoor in Seattle. Want, had een bankier hem uitgelegd, een retailer met onroerend goed overleeft makkelijker in moeilijke tijden. De derde wet is dat klanten je niet alleen afrekenen op de kwaliteit van je koffie en de inrichting van je zaak, maar vooral op de serviceverlening door de medewerkers. Werken bij Starbucks, vond Schultz, moest meer zijn dan zomaar een baantje. Je moest – daar gaat ie weer – deel willen uitmaken van een missie. Vier, en die wet stelde hij vast na wat vallen en opstaan: je moet als retailer zoveel mogelijk de keten onder controle krijgen en dat lukt je beter naarmate je die keten verkleint. Kortom, Starbucks ging koffiebonen rechtstreeks van de koffieboeren afnemen, voornamelijk coöperaties in Zuid-Amerika en later Afrika, wat de onderneming onder andere minder afhankelijk maakte – en maakt – van de prijzenfluctuaties op de internationale koffiebonenmarkten. En tot slot de wet der wetten: je moet als onderneming wetten hebben. Om de boel bijeen te houden, om het te voorzien van een hart en ziel en – het wordt vermoeiend ja – van een missie.

In 1992 ging Starbucks naar de beurs; de onderneming was intussen een icoon geworden. Een retailicoon, maar vooral een icoon voor hipsters, meer in het bijzonder zij die voor hipster willen doorgaan. En het icoon groeide, almaar, steeds sneller ook. En wat gebeurt er met ondernemingen die almaar groeien? Die hebben wortels en een ziel die gaan verwateren. Die krijgen managers die zich volkomen doodstaren op die groeicijfers, daarbij ernstig gepushed door in de nek hijgende aandeelhouders. Een proces dat in het geval van Starbucks nog werd verergerd doordat Howard Schultz – de belichaming van hart en ziel van de onderneming, de man aan de top met een missie – in 2000 afscheid nam als ceo. De locatie voor nieuwe vestigingen waren altijd met zorg uitgekozen – zakencentra, yuppieachtige buurten, de betere shopping malls. Na het vertrek van Schultz leek de norm te worden ‘een goede locatie voor een nieuwe Starbucks is een locatie waar nog geen Starbucks is’. In personeel en in opleidingen werd relatief minder geïnvesteerd en de wereld werd veroverd door – kort door de bocht gesteld – land na land, stad na stad, wijk na wijk, vliegveld na vliegveld vol te plempen met filialen. Een managementbesluit was een besluit waarvan men het sterke vermoeden had dat het de beurskoers goed zou doen. De aandeelhouders waren veruit de belangrijkste stakeholders geworden, op verre afstand gevolgd door de medewerkers en de klanten. Zoals Schultz zelf stelt terugkijkend op die periode: ‘Succes kan niet duurzaam zijn als je groei een doel op zich maakt. En dat gebeurde wel.’

Onder leiding van Schultz werden in 2008 zeshonderd Amerikaanse vestigingen gesloten en twaalfduizend Amerikaanse medewerkers ontslagen. Via efficiëntere logistiek en effectievere inkoopsystemen werd nog eens een half miljard dollar bespaard. Maar Schultz deed nog iets opmerkelijks, tegen de adviezen van aandeelhouders in. Starbucks ging tegelijkertijd weer investeren in medewerkers, in opleidingen, in kwaliteit – en uiteindelijk in zijn klanten. En hij nam nog een opmerkelijk besluit. Dat elke Starbucks, waar ook ter wereld, bijna precies hetzelfde assortiment verkocht was niet langer heilig. Neem China, ook voor Starbucks de belangrijkste groeimarkt. Waarom een theedrinkende natie lastigvallen met veertig soorten koffie in plaats van een zo gevarieerd mogelijk thee-assortiment? Starbucks ging zich aanpassen aan nationale en zelfs regionale en lokale smaken. En om minder kwetsbaar te worden werd er vanaf 2008 meer gedifferentieerd. Er kwamen steeds meer gezondheidsdrankjes in de filialen en de koffie van Starbucks kwam ook in de schappen van supermarkten (inclusief tot schrik van menig Starbucksfan de oploskoffie VIA).

Starbucks heeft vandaag de dag ruim 28 duizend vestigingen in 77 landen en heeft bovenal een stevige, stabiele beurspositie. Schultz heeft zijn les geleerd. Groei moet, groei is goed – maar wel in een te behappen tempo en wel op zijn voorwaarden. Dat altijd en immer klanten en medewerkers voorop blijven staan. Hij heeft zijn bedrijf opgericht, grootgemaakt en van de ondergang gered. Acht jaar Starbucks zonder hem werd een ramp. Resteert aldus een vraag, die nu prangender is dan ooit: heeft Starbucks een toekomst zonder Howard Schultz?