Het einde van Blokker als familiebedrijf en de nieuwe wind onder Michiel Witteveen, betekent een nieuwe strategie op vele vlakken. Dat heeft ook gevolgen op logistiek gebied. Rutger Schepers, supplychainmanager bij de huishoudketen, vertelde er meer over tijdens de Webwinkel Vakdagen. 

Blokker Holding is al een tijdje niet meer. Het winkelconcern viel stapsgewijs uit elkaar en werd door de oprichtersfamilie uiteindelijk verkocht toen alleen de ketens Blokker en Big Bazar er nog onderdeel van uitmaakten. Dat heeft grote strategische gevolgen. Een jaar of zeven geleden had het bedrijf het plan opgevat om enorm te groeien op online gebied en de grote concurrent van bol.com te worden. Nextail werd als aparte e-commercetak opgericht en er werd een speciaal webwinkel-dc geopend in Gouda. “Tijdens de hoogtijdagen hadden we voor Blokker.nl meer dan achttienduizend artikelen uit voorraad leverbaar”, vertelt Schepers. Blokker Holding wist inderdaad een top tien-speler te worden in onlineland, maar intussen werden de winkelketens sleets. Die allemaal oplappen was een te grote klus en daarom volgde de opsplitsing. “Daarmee ontstond een heel ander speelveld”, blikt Schepers terug. “Om met Blokker als los label de grote concurrent van bol.com te worden, was niet meer de ambitie.” De webshop moet veel meer een aanvulling worden op de – inmiddels geüpdatete – fysieke winkels.

Tot zover is het verhaal bekend. Maar wat betekende dat op logistiek gebied concreet voor de Blokker-organisatie die overbleef? Om te beginnen ging het Goudse dc op slot en worden alle winkels (ruim vierhonderd in Nederland, 127 in België en Luxemburg) nu bevoorraad vanuit het omnichannel-dc in Geldermalsen. En ook alle spullen voor de webshop komen daar vandaan. Een groot verschil, na jarenlang met vijf verschillende locaties te hebben gewerkt. “Een enorme ommekeer in de keten”, vindt Schepers. Datzelfde geldt voor het sterk verkleinde assortiment, van meer dan achttienduizend naar 4500 sku’s. “Nu willen we kijken hoe we dat assortiment op Blokker.nl weer kunnen uitbouwen, maar wel op een duurzame manier zodat het uiteindelijk ook winstgevend wordt.”

Een droogtoren is geen theelepeltje
Om tot deze aanscherpingen te komen heeft Blokker een zo eenvoudig mogelijke analyse gemaakt van omzet en kosten. Dat is gebeurd met behulp van de zogenoemde Pareto-methode. Daarbij is het assortiment afgezet tegen de omzet die het oplevert en de kosten die ermee gemoeid zijn. Met als ultiem doel: verbetering van de marge door het wegsnijden van artikelen die weinig toevoegen en veel kosten. Als je alleen de totale omzet en kosten tegen elkaar afzet krijg je een vertekend beeld, legt Schepers uit. “Dan verdeel je alle kosten evenredig over alle producten. Terwijl bij een droogtoren meer kosten komen kijken dan bij een theelepeltje, zeker bij verzending.”

Schepers wilde de kosten per artikelgroep inzichtelijk krijgen en het zo simpel mogelijk maken. Hoe, dat illustreert hij aan de hand van een niet nader genoemde productgroep. Voor die groep kost een picklocatie in het magazijn 250 euro per jaar. En binnen de groep zorgt 25 procent van de artikelen voor tachtig procent van de omzet. Voeg je nog eens dertig procent assortiment toe, dan leidt dat tot slechts veertien procent meer omzet. Vul je ook de laatste 45 procent dan brengt dat nog maar zes procent meer omzet binnen.

De lijn laat mooi zien vanaf welk punt extra assortiment minder dan duizend euro per sku per jaar oplevert. “Vanaf daar weet ik dat ik een klant nog beter een cadeaubon kan opsturen, want dan zijn we als organisatie goedkoper uit”, stelt Schepers. “Als ik weet dat alleen een picklocatie al 250 euro kost en er dan nog inpak- verzend- en talloze andere kosten bij komen, dan loopt de rekening al snel op.” Natuurlijk moet niet alleen naar de losse producten, maar ook naar het assortiment in samenhang worden gekeken. Met andere woorden: haal je het ene product weg, dan kan dat gevolgen hebben voor het andere. Dat is dan ook meegenomen in de analyse. “Het deel van het assortiment dat op zichzelf winstgevend is houden we er sowieso in. Dan is er nog een deel dat wel omzet genereert en bijdraagt aan een positieve cashflow. Daarvan beoordeelt de commerciële afdeling waar producten elkaar echt versterken. Het gedeelte dat echt negatief is, waar we geld achteraan sturen, knippen we er af. Daarmee boet je iets in op je omzet, maar daalt de kostenlijn dermate veel sterker dat je bedrijfsvoering vele malen efficiënter wordt.”

En zo is het assortiment op Blokker.nl in enkele jaren tijd nog maar een kwart zo groot. Blokker bevindt zich nog in de afrondende fase van een click & collect-project, waarmee winkelvoorraad online inzichtelijk wordt gemaakt. En daarnaast is er het marketplacemodel, waarbij via externe verkopers assortimentsgroepen die Blokker zelf niet op voorraad wil hebben toch kunnen worden aangeboden. “Zo behoudt Blokker toch een totaalaanbod richting de consument.”