Al dertig jaar werkt Sander van der Laan in bijna tien functies voor de consument en zijn carrière bracht hem naar de andere kant van de Atlantische Oceaan en weer terug. En dat terwijl hij van nature helemaal geen jobhopper is. “ik ben heel loyaal, ik zit met liefde nog eens tien jaar bij Action.” Dit is wat hij tot nu toe leerde.

Dit artikel verscheen in het septembernummer van RetailTrends in 2020.

Ongeduldig 
“Twee weken op een strand liggen – ik moet er niet aan denken! Ik ben iemand die niet van routine houdt. Ik houd van dynamiek, van nieuwe dingen doen. Ik ben van nature ongeduldig.” 

Kruidenier 
“Ik kom uit de Zaanstreek, ben er geboren en getogen. Mijn vader was kruidenier: die heeft veertig jaar bij Ahold gewerkt. Zijn hele werkzame leven bij Ahold! Hij is ooit begonnen als junior inkoper en is altijd in de commerciële tak blijven werken. Mijn moeder was eerst moeder en mama en heeft daarna haar eigen bedrijf ontwikkeld. Het was een heel hecht gezin: moeder, vader, twee zussen en ik. De kinderen zijn alle drie gaan studeren. Nog even over mijn vader. Mijn opa’s hadden ieder hun eigen bedrijf. Mijn vader heeft veertig jaar een salaris gekregen. Gewoon een loonslaaf. En daar is trouwens niks mis mee.”

Ambities 
“Ik wilde als jongen van veertien, vijftien jaar oud weg- en waterbouw gaan studeren. Mijn droom, toen: bruggen bouwen en havens aanleggen, bijvoorbeeld in Saoedi-Arabië. Toen ik ietsje ouder was en ietsje wijzer besloot ik bedrijfskunde te studeren en ben ik naar Nyenrode gegaan. Ik wilde iets commercieels doen, maar wat precies – nog geen idee.” 

Nyenrode
“Nyenrode beviel uitermate goed. Ik heb er veel geleerd maar ook veel gefeest en vrienden voor het leven gemaakt. En ik heb er levenslessen opgedaan. Je zat er met zijn tweeën op een kamer, dat vraagt iets van je sociale vaardigheden. Het dwingt je om die vaardigheden verder te ontwikkelen en dat deed ik graag. 
Ik was lid van de studentenvereniging. Sommige vrienden konden heel goed feesten en waren niet zo goed in studeren en andere vrienden waren goed in studeren en wat minder in feesten. De combinatie van die twee – feesten en studeren – vond ik wel belangrijk. Ik kon het goed combineren, heel goed zelfs. Ik had de ambitie – die had ik heel lang – om een eigen bedrijf te beginnen. Maar uiteindelijk dacht ik: laat ik eerst maar eens beginnen om voor een baas te werken. De ambitie om voor mezelf te beginnen ben ik overigens niet kwijtgeraakt, ik heb het geparkeerd.” 
 

Toiletpapier 
“Ik ging aan de slag bij Mölnlycke als productmanager toiletpaper, een héél concreet product. Ik wist al snel: ja, dit wil ik, aan de consumentenkant werken. Ik heb met heel veel plezier een aantal jaar bij Mölnlycke gewerkt. Daarna studeerde ik wederom op Nyenrode een jaar lang voor een MBA en deed ik een afstudeeronderzoek bij Albert Heijn. Vervolgens ben ik voor Unilever gaan werken in fastmoving consumergoods. Ik heb daar vijf jaar gezeten en daarna ging ik de echte retail in. Dus ik werk al mijn hele carrière voor de consument.” 

Post-Graduates aan Cornell, Wharton, Harvard 
“Heb je dat op een cv van mij gevonden? Haha! Ja, dat staat wel leuk. Maar bij twee van die beroemde universiteiten duurde de studie een week en de derde was twee weken. Dat waren executive courses. Die twee weken waren op Cornell, dat was en is de beste universiteit op het gebied van retail. Ik mocht er tijdens mijn MBA-studie gratis naar toe. Drie keer in Amerika een klein stukje studie en ik heb ook anderhalf jaar in Amerika mogen wonen en werken. Vanuit Ahold werd ik de ceo van supermarktketen Giant Carlisle. Met je jongens van zeven, vijf en drie in het vliegtuig stappen op weg naar het land van McDonald’s en Mickey Mouse, dat was hartstikke geweldig! Wonen en werken daar gaf me heel veel energie. Het enige probleem: het was te kort. Ik had het graag langer gedaan maar ik werd teruggeroepen naar Zaandam om Albert Heijn te leiden, om Dick Boer op te volgen.” 
 

Amerika 
“Ik vind het – even afgezien van de huidige president dan – een fantastisch land met ongelooflijk positieve mensen die gericht zijn op kansen en ondernemingszin. Dat spreekt mij enorm aan. De retailsector daar is heel creatief en divers. Als de baas van Action leid ik nu een onderneming die in acht landen zit. Dan heb je met allerlei nationaliteiten en culturen te maken. Dat maakte ik in de Verenigde Staten ook mee. Amerika is aan de ene kant één land en aan de andere kant een verzameling van staten en van culturen. Ik heb daar een paar dingen geleerd die in mijn Action-tijd goed van pas komen: je moet een regio goed leren kennen, je moet de verschillende culturen goed leren kennen. En de afstanden daar! Ik was gewend dat een winkel en een distributiecentrum maximaal een uur van elkaar af liggen. Daar was het vaak vijf uur. En dat kon. Zoals het nu in diverse landen bij Action kan.” 

'Wie mijn cv ziet denkt: die gozer heeft elke twee jaar een andere baan'
 

Hiërarchie 
“In Amerika is er een veel striktere hiërarchie. Zeker als je ceo bent, dan ben je echt wel de baas. Daar moest ik me als Nederlander echt aan aanpassen. Als je heel lang bij een bedrijf hebt gewerkt zoals ik bij Albert Heijn, waar ik een beetje in het midden ben begonnen en ben opgeklommen, dan leer je zo’n bedrijf heel goed kennen voordat je de topfunctie bekleedt. Ik kwam daar helemaal nieuw meteen aan de top binnen. Dan moet je je best doen de cultuur en dynamiek van het bedrijf te leren kennen. Nederlanders hebben wat minder moeite om te laten horen wat ze ergens van vinden. We worden veel minder geremd door hiërarchie. Zeker bij Action hebben we een heel erge rechttoe-rechtaanmentaliteit. Ik mag dan wel de baas zijn maar ik heb genoeg mensen om me heen en mensen dieper in de organisatie die gewoon vrijelijk commentaar leveren. Dat gebeurt niet in een Amerikaans bedrijf. Tegenspraak moet je organiseren.” 

Blunders 
“Ik maak geen blunders. Ach, natuurlijk maak ik blunders. Ik heb geleerd dat wat je in het ene land of bij het ene bedrijf hebt geleerd niet per definitie over te plaatsen is naar een ander land of een ander bedrijf. Toen ik bij Action ging werken nam ik best veel consumenten- en retailervaring mee en dat was allemaal heel waardevol, maar de helft kan ik niet toepassen bij Action. Maar je weet niet van te voren welke helft. Maar goed: blunders. Ik vond dat de formule Giant Carlisle te promotieafhankelijk was, dat er te veel aanbiedingen in de folders stonden. Ik vond dat we daar een stapje terug moesten. Dat hebben we op een onvoldoende gedifferentieerde manier gedaan waardoor we in een aantal categorieën meteen omzetpijn hadden. Bepaalde Amerikaanse klanten waren gewend aanbiedingen te kopen en als er geen aanbieding was, dan kocht je iets niet. Je zag medewerkers denken: zie je wel, heb je die stomme Hollander. Ik heb het teruggedraaid. Als je een fout maakt, moet je het maar herstellen. Daar moet je niet te groot voor zijn. Maar weer die hiërarchie. Toen ik dat plan ontvouwde zei niemand: ‘Zou je dat wel doen, Sander?’ Ik heb geleerd dat als je iets nieuws in een bedrijf wilt doen je eerst dubbel moet checken of dat nou wel verstandig is. En vráág: ‘Hé, wat kan er misgaan?’” 

Dick Boer
“Ik ging terug naar Nederland om hem op te volgen. Ik heb in totaal elf jaar met Dick Boer samengewerkt. Van hem heb ik geleerd dat het niet alleen om de grote lijn gaat maar zeker ook om de details. Het gaat om de executie. En ik heb van hem geleerd dat je altijd twee stappen vooruit moet denken. Dick is een goede schaker. Ik ben zelf wat ongeduldiger; laat ik maar snel die pion pakken en naar voren schuiven. Zeker in mijn huidige rol concentreer ik me niet alleen op de korte termijn, maar ook op 2025. Retail is aan de ene kant korte termijncycli en aan de andere kant de lange en de zeer lange termijn. Bijvoorbeeld: in welke landen willen we ons vestigen, hoeveel winkels willen we daar, welke mensen, welke distributiecentra en welke systemen hebben we daarvoor nodig, wat gaan we digitaal doen. Dat vind ik ook het leuke aan retail, om gelijktijdig met die twee tijdslijnen bezig te zijn. Dat was net als tijdens mijn studie. Ik kon naar een feestje gaan, biertjes drinken – en tegelijk aan mijn tentamen van over twee weken denken. Dat zit in me.” 
 

Prijzenoorlog
“Dat is lang geleden zeg. Er zijn mensen die denken dat het mijn idee was. Klopt niet. Het idee kwam van Dick, we hebben het samen verder uitgewerkt. Het was in 2003: we móesten onze marktpositie verbeteren. Het waren campagnes waar ik dag en nacht mee bezig ben geweest. Ik kijk er tevreden op terug, maar nogmaals: het is allemaal wel erg lang geleden.” 

Trouw
“Ik ben van nature geen jobhopper. Als je naar mijn cv kijkt zou je denken: die gozer heeft elke twee jaar een andere baan. Maar ik werd telkens gevraagd. Ik ben ook heel loyaal. Ik zit nu vijf jaar bij Action en doe het met liefde nog eens vijf jaar. Of tien jaar. Ik ben nu ceo, dan kun je geen promotie meer maken. Ik ben voortdurend op zoek naar ontwikkeling, naar de groei van een onderneming en naar persoonlijke ontwikkeling. Maar niet, nooit: ‘in dat jaar moet ik dat doen, over twee jaar wil ik op die positie zitten’. Zo’n planning, daar heb ik nooit behoefte aan gehad.” 

'Op mijn eerste dag reed ik naar kantoor en dacht: jeetje, Sander uit Wormer gaat leidinggeven aan 28 duizend man'
 

Grenzen
“We zijn net in Tsjechië begonnen, volgend jaar is Italië aan de beurt en we hebben nog vijf landen op het oog. We hebben tot 2024 gepland: welke landen, welke mensen, dat is bij elkaar best een big plan. Action is ooit de internationale expansie vanuit Nederland in Vlaanderen begonnen. Lekker dichtbij. Het hele assortiment hetzelfde. Lekker makkelijk. Pand huren, winkel openen. Toen Wallonië. Hoef je alleen je schapkaartjes te vertalen. Toen Duitsland. Een nieuw land moet altijd grenzen aan een land waar we al opereren en voor een distributiecentrum te bereiken zijn. En we kijken ook naar het volume. Waarom eerst Polen en daarna Tsjechië? Nou, er zijn viermaal zoveel Polen als Tsjechen en de Polen kenden Action al een beetje omdat er veel Polen in Nederland en Duitsland werken en wonen. Die vijf landen grenzend aan landen waar we al actief zijn, zijn Spanje, Slowakije, Engeland, Oekraïne en Denemarken. We moeten keuzes gaan maken. Daarvoor hebben we een speciaal team. Dat team maakt een eerste inventarisatie van een land. Hoeveel mensen wonen er, hoe zit de economie in elkaar, wat zijn de huurprijzen, hoe zit het met de concurrentie? Met een busje trekken we door zo’n land. We bezoeken plaatsen, winkels, concurrenten. Dan beginnen we met een aantal pilot-locaties. Allemaal met lokaal management, ondersteund door ons vliegende keepteam dat in de beginperiode helpt. We zitten nu twee jaar in Polen en daar zit geen enkele Nederlander meer in het management.” 

53 duizend medewerkers 
“Dat went op een gegeven moment. Ik heb ook weleens aan honderdduizend mensen leiding gegeven. De eerste dag in Amerika reed ik naar kantoor en dacht: jeetje, Sander uit Wormer, die gaat op zijn 39ste leidinggeven aan 28 duizend mensen! En een groot deel daarvan heeft een gezin en een huis! Daar moest ik toen wel aan wennen. Nu niet meer. Waar je voor moet oppassen: als je echt groot wordt kunnen dingen bureaucratischer worden. En dat past helemaal niet bij Action. De bestuurstop vijftien van Frankrijk, de top vijftien van Duitsland en de top vijftien van die andere landen, die ik ken ik allemaal, die ken ik zelfs vrij goed. Hoe groter je wordt hoe meer je moet werken aan het behoud van de cultuur. Wij zijn niet het bedrijf van het dure hoofdkantoor en de fancy hotels. Wij houden het simpel, overzichtelijk en dit is een cruciale taak voor een ceo: dat dat zo blijft. Wij zoeken mensen die zich daar prettig bij voelen. Wij hebben als concern ook maar één merk en vooral: maar één formule. Dan heb je al een gezamenlijke taal en kun je meer snelheid maken. Vanmorgen hadden we de REC, de Real Estate Commitee, en daarin bespreken we nieuwe voorstellen voor nieuwe winkels. Die meeting is een keer in de twee weken en duurt twee uur. En dan bespreken we investment proposals voor nieuwe winkels. In een ochtend nemen we soms wel dertig beslissingen voor dertig nieuwe locaties. Het design is overal hetzelfde, het assortiment eveneens, het aantal vierkante meters ook zo ongeveer. Door het simpel te houden kun je snel beslissingen nemen.”
 

Action
“Voordat ik er ging werken was dit mijn beeld: leuke formule, slim bedacht. Ik kwam er weleens, vaak als concurrent, maar ook als klant. Wij zijn een challenger, wij vinden het leuk om de grote jongens te kietelen.”

Groei
“Het gevaar: dat je te snel groeit. We deden vorig jaar een omzet van ruim vijf miljard. We hebben 152 openingen dit jaar. Je moet wel zorgen dat de organisatie meegroeit met de voorkant van het bedrijf. Een van mijn grootste taken: heb ik nu de juiste mensen op de juiste plek? Zeker met die groei. De uitdaging is dat je mensen wat betreft leiderschap meegroeien met een groeiende onderneming. Dat vergt veel focus van mij. Niet meer alles wordt beslist in Zwaagdijk, door Nederlanders, door West-Friezen. Er werken steeds meer nationaliteiten. Meer zeggenschap gaat naar de landen toe en er is meer pluriformiteit op het hoofdkantoor, dat overigens tegenwoordig international headquarters heet. Frankrijk is nu ons grootste land, had gisteren bijvoorbeeld vijftig procent meer omzet dan Nederland. Dan moet je meer diversiteit aanbrengen en vooral: je moet internationaal leren denken. Wat doe je centraal, wat doe je decentraal? Daar zijn we steeds mee bezig. En wederom: dan vraag ik voortdurend om tegenspraak.”

'Je zag de medewerkers denken: zie je wel, heb je die stomme Hollander'
 

Online
“Mensen vragen weleens: waarom zit Action niet online? Nou, we zitten hartstikke online, digitaal kun je zeer veel info vinden. Maar wij verkopen niks online. Wij maken een goed rendement met fysieke winkels – waarom zou je het dan ingewikkelder maken met e-commerce? Dat kan ooit anders zijn, hoor, dat sluit ik niet uit. Maar voorlopig even niet.” 

Inkoop 
“Die afdeling is cruciaal. Wij hebben een fantastisch inkoopteam dat een ongelooflijk goed gevoel heeft voor onze formule en onze klanten. Ze zijn betrekkelijk jong, vaak midden twintig. Ze komen met name vanuit de winkelkant. Ze vliegen naar China en hebben dan – ik noem maar wat – het mandaat om een miljoen glazen in te kopen voor een kwartje per stuk. Wij geven ze vertrouwen. In food kun je niet in elk land hetzelfde assortiment aanbieden, maar bij Action hebben we meer dan zesduizend artikelen en ten minste 5500 van die artikelen zijn hetzelfde in alle winkels en in alle landen. Wij zijn altijd op zoek naar de grootste gemene deler. Daarin zit ons schaalvoordeel en ons concurrentievoordeel. Zo kom je aan lage kosten en lage prijzen.” 

Private equity
“Wij zitten in een private equity-constructie met een private equity-bedrijf dat heel gecommitteerd is aan ons bedrijf. Als ‘t niet goed gaat, tja, dan wil een private equity-bedrijf betere resultaten zien. Maar dat is bij aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven niet anders. En met private equity kun je veel sneller schakelen. In drie weken tijd namen we dit voorjaar besluiten in de corona-crisis waar anderen maanden mee bezig waren.” 

Albert Heijn
“Ik kom er nog wekelijks. Zuiver voor de food uiteraard, non-food laat ik links liggen – al bestudeer ik wel altijd wat ze hebben voor welke prijs. Beroepsafwijking.”