Na vele jaren C&A en in totaal twee decennia fashion ging Marc Estourgie vorig jaar bij Holland & Barrett aan de slag. Een carrièreswitch die, met de coronacrisis nog vers in het geheugen, van een vooruitziende blik lijkt te getuigen. “Consumenten krijgen alleen maar meer belangstelling voor gezond leven en zelfzorg.”

U was nog geen jaar overgestapt van de mode- naar de gezondheidsbranche toen die markt plotseling relevanter leek dan ooit. Hoe waren de afgelopen maanden voor Holland & Barrett?
“Er zijn eigenlijk drie fases te onderscheiden. Eerst merkten we een groeiende interesse in met name producten rondom weerstand en immuniteit, zowel in de winkels als online. Toen half maart de lockdown kwam zagen we een flinke terugval in bezoekersaantallen en omzet in de winkels. Online hadden we een mooie plus, maar in de mix behaalden we een aantal weken lang niet het omzetniveau van het jaar ervoor. Dat duurde tot eind april. Toen begon een fase waarin de winkels zich weer herstelden tot op zo’n tachtig procent van het oude omzetniveau, terwijl we online een mooie plus hielden en het weer een stuk gezonder werd onderaan de streep. Inmiddels zijn we weer tevreden over zowel de winkels als online, met wel vrij grote verschillen tussen locaties. Grote binnensteden hebben het nog steeds moeilijk, in aanloopstraten en kleine plaatsen doen we het juist goed.”

Geen schade op lange termijn?
“Dat verwacht ik niet. We hebben zelfs middenin de coronacrisis, toen veel retailers alles stil legden, twee nieuwe winkels geopend. En die zijn allebei boven verwachting gestart. Het waren een paar lastige maanden om te overbruggen, maar op lange termijn voorzie ik eigenlijk alleen maar verdere bevestiging van de toch al groeiende interesse onder consumenten voor gezond leven en zelfzorg.” 

Wat bewoog u om na al die modejaren deze switch te maken?
“Dat was een bewuste keuze. Ik heb mooie en succesvolle jaren in de mode achter de rug. En ook heel diverse. Bij C&A in België had ik een enorme expansieopdracht, daar hebben we in vier jaar tijd het aantal winkels en de omzet verdubbeld. In Spanje was het vooral een herstructurering: C&A middenin crisistijd weer een profiel geven en herpositioneren. Tot slot leidde ik de Nederlandse tak, extra spannend omdat het de thuismarkt is. Toen ik dat allemaal gedaan had voelde ik er niet voor weer een nieuw land aan te sturen of naar een ander modebedrijf te gaan. Van mijn medewerkers vraag ik zich te blijven ontwikkelen en vernieuwen, dus dan moet ik ook mezelf daartoe uitdagen. En het is natuurlijk ontzettend mooi om in een groeimarkt als health & beauty te werken.”
 

Niet alleen de markt is geheel anders, het betekende ook de overstap van een gesloten familiebolwerk naar een retailer in handen van private equity. Wat merkt u van dat verschil in eigendomsstructuur?
“Weinig. De gedachte dat een familiebedrijf er een heel ander bestuursmodel op nahoudt is achterhaald. Uiteindelijk moet je gewoon zorgen voor goede resultaten. Dat bepaalt de mate van vrijheid die je krijgt, wie de eigenaar ook is.”

Ervaart u veel vrijheid?
“Zeker. Eén van onze grote focuspunten was bijvoorbeeld het verhogen van de naamsbekendheid. Die is in Nederland relatief laag, hoewel we tweehonderd winkels hebben. Daarom hebben we een tv-campagne gemaakt waarin we duidelijk de link leggen met de oude naam De Tuinen, die veel mensen bekender in de oren klinkt. ‘Uit de tuinen van Holland & Barrett’. Die campagne heeft de naamsbekendheid in negen maanden tijd verdubbeld. Het is een goed voorbeeld van de ruimte die we krijgen, want het staat compleet los van wat onze collega’s in het Verenigd Koninkrijk doen.”

Een ander voorbeeld is de ombouw van het Nederlandse winkelbestand naar een nieuw concept, die dit jaar begon. Wat is het idee daarachter?
“Holland & Barrett komt uit een enorme fase van groei, waarin het aantal winkels in zeven jaar tijd is verdubbeld. Nu is het tijd om meer uit de bestaande winkels te halen. Daar valt echt enorm veel te behalen. Enerzijds door onze medewerkers te trainen op het gebied van verkoop en productkennis, maar ook door de uitstraling van de winkels te verbeteren. Ons winkelbestand bestond bij mijn aantreden deels uit vrij oude De Tuinen-winkels die slechts licht verbouwd waren bij de rebranding, en voor een ander deel uit winkels die een wat harde en zakelijke, transactionele uitstraling hadden. We maken die warmer en vrouwelijker met een meer natuurlijke uitstraling. Zo verhoog je de verblijfstijd en het aantal bezoekers. Het winkelconcept is speciaal voor de Nederlandse markt ontwikkeld. Een modeachtergrond helpt enorm bij zo’n project. Uitstraling van winkels en creativiteit spelen daar van nature een veel grotere rol, visual merchandising is essentieel. In de gezondheidsbranche is dat nog bijna niet aan de orde. Terwijl het fantastisch werkt. In de zeven winkels die we nu verbouwd hebben zien we een ver bovengemiddelde omzetplus.”

'Gezonde marges met e-commerce is nieuw voor mij'
 

Wat zijn andere grote verschillen met de modebranche?
“Het product van Holland & Barrett leent zich bij uitstek goed voor online. Dat je gezonde marges kunt maken met e-commerce is voor mij een nieuwe ervaring. Als je het in mode heel goed doet verlies je er niks aan. Hier heb je, met relatief hoge gemiddelde prijzen, kleine volumes én nauwelijks retouren een heel gezonde onlinebusiness. En een sterk groeiende, met dertig procent per jaar. Online groeit daarmee een stuk harder dan de fysieke winkels.”

Hoe groot is online nu?
“Vijftien à twintig procent van de omzet komt uit de webshop en na de corona-uitbraak natuurlijk nog veel meer. Een streefgetal hoe groot dat percentage moet worden hebben we niet. Eigenlijk vind ik het tegenwoordig bijna raar om het over omzetaandelen te hebben. Ik hoor collegaretailers weleens zeggen: ‘Wij zijn heel goed in omnichannel, want we doen zoveel procent online’. Dat is toch een contradictio in terminis? Het is normaal dat online een groot deel van je business is als omnichannelretailer.”

Heeft de relatief snellere groei van online op termijn gevolgen voor het winkelbestand?
“Voorlopig niet, het zal blijven schommelen rond het huidige aantal. Af en toe openen we een winkel, soms sluiten we er een waar de traffic niet optimaal meer is. En we herloceren vrij veel binnen straten en winkelcentra waar we zitten. We hebben geen grote sluitingsoperaties gepland.”
 

Uw voorganger Colinda Hoegee zei in 2016 in RetailTrends te streven naar 250 winkels in 2017. Nu, drie jaar later, is het aantal gestabiliseerd rond de tweehonderd. Een koerswijziging?
“Ja, groei in winkels is gezien de digitale groei niet meer het belangrijkst en ook niet zo hard nodig. Met tweehonderd hebben we een mooi portfolio. In België is het anders. Daar hebben we nu dertig winkels en is echt nog veel ruimte voor expansie. In eerste instantie door Vlaanderen goed af te dekken met nog eens tien à twaalf winkels erbij. Achter de schermen zijn we ook de start in Wallonië aan het voorbereiden, zodat we er zowel taalkundig als cultureel echt klaar voor zijn om daar nog eens dertig tot 35 winkels te openen.”

Vergt dat een heel andere aanpak?
“Voor mij is België extra speciaal om te doen. Ik heb er lang gewoond, mijn kinderen zijn er geboren en een groot deel van mijn familie woont er nog steeds. Daarom durfde ik het bij Holland & Barrett aan om beide landen onder mijn hoede te nemen, normaalgesproken een grote valkuil voor Nederlandse ceo’s. Intern zeg ik weleens: als je morgen naar Singapore gaat bereid je dat heel goed voor. Zo moet je België ook behandelen. Het is echt een ander land en dat er toevallig deels dezelfde taal wordt gesproken doet daar niets aan af. Daarnaast heeft het nog de complexiteit dat het eigenlijk drie landen zijn. Vlaanderen, Wallonië en Brussel verschillen cultureel en taalkundig wezenlijk van elkaar. Als je die complexiteit niet respecteert zul je in België nooit succesvol zijn.”

Welke groeimogelijkheden zijn er in Nederland nog, naast online?
“Voor de toekomst denken we aan wholesale. Daar zijn onze producten heel geschikt voor. Met name vitaminen, mineralen en supplementen, maar ook de beautyartikelen en ons eigen merk De Tuinen kun je prima bij derden neerleggen. Dat zullen we dan zowel online als bij fysieke winkels doen en bij een breed scala aan retailers. Supermarkten en drogisterijen, maar ook branchevreemde partijen als kioskachtige winkels kunnen prima een basisassortiment vitaminen en mineralen hebben.”

Opvallend bij Holland & Barrett is de nadrukkelijke rol voor promotie, met soms zeer hoge kortingen van wel zestig of zeventig procent. Past dat wel bij de positionering van gezondheidsspecialist?
“Promotie is onderdeel van de manier waarop ons prijsbeleid is gepositioneerd, maar ook hoe deze markt opereert. Als je kijkt naar het concurrentieveld is promo een wezenlijk onderdeel. Promotie werkt in deze branche anders dan in de mode. Daar wordt een artikel afgeprijsd omdat het niet goed genoeg was. Bij ons betekent het niet dat een artikel slecht is, maar dat je van tevoren met je fabrikanten hebt afgestemd om een bepaalde productgroep te pushen. Het zijn dus geplande promoties en dat is echt een groot verschil. Daarom zie ik ­promotie voor ons niet als iets negatiefs, het heeft te maken met de dynamiek van de markt.”

'Als we de complexiteit van België niet respecteren worden we daar nooit succesvol'
 

Toch noemt DA, dat zich nadrukkelijker als gezondheidsgids profileert, zijn positionering als reden om meer afstand van promotie te nemen. Bent u niet bang voor imagoschade?
“Niet op de manier zoals wij het doen. Je kunt het op een discountmanier doen, dan is het potentieel schadelijk voor je positionering. Als je bepaalde artikelgroepen duidelijker in het zonnetje zet vind ik het niet schadelijk.”

Vitaminstore-oprichter Alain Vermeulen noemde Holland & Barrett juist wel de discounter in de gezondheidsmarkt.
“Belangrijker dan wat ik vind of wat een ­concurrent zegt is hoe de klant ons ziet. En die ziet ons niet als een discounter. We doen geregeld onderzoeken en daaruit blijkt dat klanten ons als een zeer betrouwbaar, bijna premium merk zien. Door af en toe gericht artikelgroepen met promoties te pushen ben je nog geen discounter.”
 

Vermeulen noemde jullie ook by far de grootste concurrent. Ziet u dat omgekeerd ook zo?
“Uiteraard is het een concurrent, maar omdat wij vier grote productgroepen hebben is de concurrentie zeer breed. Binnen vitaminen, mineralen en supplementen zijn dat inderdaad speciality stores als Vitaminstore. Qua food hebben de supermarkten een almaar groeiend aanbod goede producten. Voor ons sportaanbod zitten veel concurrenten online en heb je daarnaast de drogisterijen. Kijk je naar beauty, dan zijn drogisterijketens belangrijk, maar ook warenhuizen. Ons veld is enorm breed, ik kan niet één grootste concurrent noemen. Dat vind ik juist sterk van onze positionering.”
 

Het nadeel is dat jullie producten ook op tal van andere plekken te vinden zijn.
“Voor de individuele artikelgroepen klopt dat. Maar nergens anders vind je die allemaal onder één dak, met daarbij zeer deskundig advies. De positionering van one-stop-shop voor natuurlijke health en beauty is uniek.”

Hoe innovatief is Holland & Barrett?
“Het ontwikkelen van nieuwe producten heeft onze hoogste prioriteit. Als leidende speler in de markt moet je altijd blijven vernieuwen en innoveren. Je kunt niet eindeloos je beste producten blijven herhalen. In mode is je nieuwe collectie je innovatie. Bij ons werkt dat anders. Vitamine C blijft vitamine C, maar ook daar kun je innoveren. Door een vegan range naast je reguliere aanbod neer te zetten. Of via zogeheten time released-tabletten, waarbij de werkzame stof langzamer en gefaseerd wordt afgegeven. Of bijvoorbeeld door CBD (cannabis, red.) te gebruiken in combinatie met steeds weer andere producten, zoals drankjes en chocolade.”

 

Zo te horen bevinden jullie innovatiemogelijkheden zich vooral op productniveau. Speelt technologie geen grote rol?
“Dat heeft natuurlijk ook onze aandacht, maar dat moet normaal zijn. Een unit met een iPad in de winkel? Dat is al bijna weer achterhaald, want die unit heeft iedereen in zijn broekzak zitten. Zaak is dat je webshop dáár goed op werkt. En heel belangrijk is ons loyaliteitsprogramma, dat nu ruim een miljoen leden telt en de winkels met online verbindt. Dat digitalisering veel prioriteit heeft blijkt ook wel uit het feit dat het digitale team hier op kantoor enorm sterk groeit.”

Dat is niet de makkelijkste arbeidsmarkt om te werven. Lukt het om goed personeel te vinden?
“Dat is nog iets moois aan werken in een groeiend bedrijf binnen een groeimarkt. We hebben de afgelopen jaren steeds gezonde omzetplussen, ook like-for-like. Wij zijn een van de weinige retailers die mensen zoeken. Mensen willen daar graag deel van uitmaken. Werken voor een groeiend bedrijf is toch een stuk leuker voor een bedrijf dat alleen maar afbouwt.”