In de meeste winkelgebieden is vastgoedeigendom versnipperd. Deventer en Utrecht hanteren twee nieuwe vormen en dat werkt: bezoekers zijn blijer, de leegstand is lager.

Factory outletcenters zijn behoorlijk succesvol, zoals de recordomzet van Batavia Stad Fashion Outlet in Lelystad over 2022 aantoont. De consumentenbestedingen lagen 25 procent boven het niveau van 2019, het laatste ‘normale’ jaar voor de coronapandemie. Natuurlijk speelt het aantrekkelijke aanbod van de outlets een rol: een ruim aanbod van merkartikelen, goede prijsperceptie, wisselende pop-upstores en de combinatie met horeca en bijzonderheden, zoals de tentoonstelling van de enige replica van de Formule 1-auto van Max Verstappen. Een bezoek is voor de consument echt een dagje uit.

Er is nog een belangrijke succesfactor voor de koopjescentra: de centrale regie. Het winkelcentrum is in handen van één eigenaar die het concept bepaalt en bewaakt. De eigenaar stuurt retailers en merken aan en past de koers aan op basis van kassadata, bijvoorbeeld door de locatie of vloeroppervlakte voor een huurder te wijzigen. Ook winkelcentra zoals The Mall of the Netherlands en Hoog Catharijne hebben het voordeel van centrale regie.

In de meeste winkelgebieden is de situatie anders. Het eigendom van de winkels is verdeeld over verschillende partijen en het is lastig om een concept te bepalen en regie over de huurders te voeren. In diverse binnensteden wordt daarom een centrummanager aangesteld die de samenwerking tussen ondernemers, vastgoedeigenaren en gemeente moet bevorderen. Dat gaat echter niet overal even goed, weet Rob Weiss van consultancybureau Ik Onderneem!. “Het begint bij een duidelijke opdracht. De stakeholders in een winkelgebied moeten goed weten wat ze willen, gezamenlijk een opdracht formuleren en de financiering regelen. Als je niet weet waar je heen wilt, kom je altijd ergens anders uit.”

'Binnenstad wordt onderschat' 

Centrummanagement is een complexe functie die uit veel verschillende elementen bestaat, waaronder het verbinden van alle belanghebbenden, het praktisch regelen van evenementen en het promoten van de binnenstad. Weiss: “Die functies kunnen niet door één functionaris worden vervuld en je moet ze dus slim opsplitsen.” Het grote economische en sociale belang van binnensteden vereist een heldere aanpak, vindt ook Peter Brouwer. Hij is binnenstadmanager van Deventer. “De binnenstad is de grootste werkgever van de stad en de kwaliteit daarvan is zeer bepalend voor de vraag of mensen in de stad willen wonen en of bedrijven zich er willen vestigen. Daarmee is de binnenstad een vaak onderschatte, maar zeer bepalende succesfactor.”

In Deventer was het faillissement van V&D in 2016 aanleiding om het centrummanagement op geheel nieuwe leest te schoeien. Deventer ziet de binnenstad niet langer als een verzameling van 600 panden, maar als een onderneming met 300 miljoen euro omzet die bedrijfsmatig wordt aangestuurd. De Hanzestad transformeerde het managementmodel door draagvlak te organiseren bij alle betrokkenen: ondernemers, vastgoedeigenaren en gemeentelijke en provinciale overheid. Vervolgens is een bedrijfsmatige organisatie neergezet waarin alle stakeholders zijn vertegenwoordigd, aldus Brouwer. “Deze organisatie omvat een directie, een bestuur met leden vanuit zowel ondernemers als vastgoed en een ‘aandeelhoudersvergadering’ waaraan alle ondernemers en vastgoedeigenaren kunnen deelnemen. De organisatie heeft elk kwartaal overleg met het college van B&W.”

Deventer ziet de binnenstad niet als een verzameling panden, maar als een onderneming met 300 miljoen euro omzet

De Deventer aanpak 

De plannen worden gefinancierd vanuit twee zogenoemde bedrijveninvesteringszones (BIZ): één voor de ondernemers en één voor vastgoed. Hieruit is een jaarlijks budget van 500.000 euro beschikbaar gekomen. “Dat bedrag is door gemeente en provincie in de afgelopen jaren verdubbeld”, vertelt Brouwer. “Ter vergelijking: voor 2017 was het budget 40.000 euro per jaar.” Dit alles wil niet zeggen dat Brouwer ‘ceo’ is van bedrijf Binnenstad. “Mijn belangrijkste functie is die van verbinder tussen partijen. Ik kan geen zaken afdwingen zoals een ceo van een bedrijf. Vastgoedeigenaren en ondernemers zijn zelfstandig en beslissingen bij filiaalbedrijven worden buiten Deventer genomen. Ook kan ik lang niet alles zelf doen. Zo zijn bijvoorbeeld citymarketing en het organiseren van evenementen elders ondergebracht. De lijntjes zijn echter goed en kort.”

De aanpak van de Hanzestad werpt zijn vruchten af. De leegstand daalde van 12 procent in 2016 naar 6 procent nu. De klanttevredenheid is gestegen van 7,6 in 2016 naar 7,9. Ook is de positie van Deventer in de ‘vitaliteitsbenchmark’ van de provincie Overijssel verbeterd. In deze meting worden verschillende centrumgebieden vergeleken op basis van objectieve indicatoren, zoals bijvoorbeeld demografie, aanwezige voorzieningen en bereikbaarheid met verschillende vervoersmodaliteiten. Deventer is opgeklommen van een positie in de middenmoot naar de nummer 2 achter Zwolle.

Knelpunten 

Brouwer weet dat enkele positieve karakteristieken van Deventer rugwind hebben gegeven. “Met 77 procent hebben we een relatief hoog aandeel zelfstandigen. Dat geeft de stad een bijzonder karakter. Ook heeft Deventer een rijke historie die we kunnen gebruiken. Je moet echter wel wat doen met die elementen, bijvoorbeeld in citymarketing.” De door Deventer genomen stappen sluiten aan op Weiss’ analyse van de succesfactoren voor centrummanagement. Dat niet meer gemeenten deze lijn volgen, heeft verschillende oorzaken, weet Brouwer. “Zonder vastgoedeigenaren kun je niet werken aan verduurzaming en het aantrekkelijk maken en houden van de binnenstad. De vastgoedsector is echter vrij slecht georganiseerd en nauwelijks gericht op samenwerking. Hun betrokkenheid is essentieel, maar lastig te organiseren.” Brouwer noemt dat ‘onbegrijpelijk’, gezien de langetermijnhorizon van vastgoed, de sterke afhankelijkheid tussen vastgoed en ondernemers en de afhankelijkheid van pandeigenaren onderling. “Verder is er vaak een gebrek aan geld om mensen aan te trekken van voldoende niveau en om de goede plannen uit te voeren. Hier in Deventer waren alle stakeholders bereid de portemonnee te trekken.”

Ook Weiss noemt het belang van voldoende middelen. De beloning van het centrummanagement moet in overeenstemming zijn met de zwaarte van de functie, stelt hij. “If you pay peanuts, you get monkeys.”

Vastgoedfonds in Utrecht 

Een andere oplossing voor versnipperd vastgoedeigendom is het oprichten van een vastgoedfonds. Eigenaren brengen hun vastgoed dan in dat fonds, in ruil voor aandelen. Vervolgens wordt het fonds centraal aangestuurd – net als bijvoorbeeld een outletcentrum. Vastgoedspecialist René Vierkant erkent de kracht van het idee maar wijst op hobbels op de weg. “Het is lastig om met al die eigenaren een waarde af te spreken die voor hen acceptabel is en die ruimte geeft voor verdere waardeontwikkeling door het fonds. Verder zullen eigenaren moeite hebben hun invloed uit handen te geven. Ook kunnen fiscale regels in de weg zitten.” Hij ziet echter ook kansen. “Voor institutionele vastgoedeigenaren past dit mogelijk beter. Zij neigen immers steeds meer naar indirect vastgoedbezit. Het fonds kan door aan- en verkopen, herontwikkeling en transformatie als projectontwikkelaar waarde creëren. Dit wordt nog kansrijker wanneer ook de gemeente of provincie participeert.”

Dat laatste was het geval in Utrecht. Rellen in de wijk Ondiep in 2007 noopten de gemeente tot een nieuwe en veel bredere aanpak van de problemen. De gemeente zette een multidisciplinair projectteam op dat de openbare ruimte moest herinrichten, de leegstand terugbrengen en de veiligheid verhogen. Een vastgoedregisseur ondersteunt nu bestaande en nieuwe ondernemers en helpt hen aan een goede locatie, in overleg met de verschillende vastgoedeigenaren.

‘De vastgoedsector is vrij slecht georganiseerd en nauwelijks gericht op samenwerking, maar hun betrokkenheid is nodig'

Utrecht 

Verder is via de WOM (Wijk Ontwikkelings Maatschappij) Noordwest een vastgoedfonds gevormd. De gemeente en woningcorporatie Mitros hebben 15 wooneenheden en 15 bedrijfspanden aan de Amsterdamsestraatweg – een belangrijke (winkel)straat in Ondiep – ingebracht in ruil voor aandelen. Inmiddels zijn de aandelen van Mitros in de WOM conform afspraak overgenomen door de gemeente en wordt gezocht naar nieuwe aandeelhouders.

Samen met het projectteam van de gemeente en de vastgoedregisseur is de WOM aan de slag gegaan om de kwaliteit van het gebied te verbeteren. Huurcontracten met huurders die een negatieve invloed hadden op de leefbaarheid van het gebied zijn ontbonden en er zijn panden verhuurd aan startende ondernemers. Enkele overlastgevende panden zijn door de WOM gekocht en getransformeerd naar woningen. De gemeente heeft geholpen bij financiering hiervan via een revolverend fonds waarbij de middelen vanuit het project worden afgelost en vervolgens opnieuw beschikbaar zijn voor een ander project. Ook de branchering is verbeterd met een focus op speciaalzaken, panden zijn geschikt gemaakt voor bewoning boven winkels en winkelpanden zijn opgeknapt om de uitstraling te verbeteren. Voor de komende tijd staan nieuwe initiatieven op de rol. Zo worden startende ondernemers uit de wijk geholpen met opleiding, huisvesting en administratie via een ‘incubator’. Stilstand is immers achteruitgang.

Waardestijging 

Willen vastgoedeigenaren wel een starter als huurder nemen? Zij kunnen vaak een lagere huur opbrengen dan gevestigde ondernemers en hun risicoprofiel is hoger. Vastgoedregisseur Inge Niks ziet juist een toenemende bereidheid om verder te kijken dan het eigen pand en de eigen portemonnee. “Een eigenaar kon kiezen uit twee huurders: een flitsbezorger en een startende ondernemer. De flitsbezorger had een lager risico en kon meer huur betalen. Toch koos de eigenaar voor de starter omdat die meer toegevoegde waarde heeft voor het gebied als geheel. Op langere termijn zullen alle eigenaren profiteren van die hogere gebiedswaarde.”

Het zal bij de ontwikkeling van het Utrechtse winkelgebied geholpen hebben dat beide oorspronkelijke aandeelhouders van de WOM niet puur financieel gedreven zijn en oog hebben voor sociaal-maatschappelijke doelstellingen. Bovendien is het speelveld met twee aandeelhouders overzichtelijk. Stef Weekers, directeur van de WOM, onderkent dit maar vindt dat de aanpak aantrekkelijk is voor meer commercieel georiënteerde aandeelhouders. Het model werkt ook met meerdere aandeelhouders. “Het vastgoed aan de Amsterdamsestraatweg is behoorlijk in waarde gestegen. Die waardestijging kan een vervolg krijgen door alle acties die we ondernemen. Dit is interessant voor aandeelhouders die vooral op zoek zijn naar indirect beleggingsrendement.”

Ook elders toepasbaar 

Weekers wijst erop dat het model van de WOM vraagt om aandeelhouders met een langetermijnvisie, binding met de stad en oog voor meer dan alleen financieel rendement. “Met nieuwe aandeelhouders en samenwerking met andere vastgoedeigenaren kunnen we de WOM naar een hoger niveau tillen. Zo kunnen nieuwe partners bijvoorbeeld extra financiële ruimte bieden voor het aankopen, verduurzamen of verbeteren van panden of nieuwe kennis inbrengen op gebied van projectontwikkeling.”

Weekers kan zich voorstellen dat het bestaande samenwerkingsmodel aan de Amsterdamsestraatweg verder wordt uitgebreid. Hij geeft een voorbeeld. “Verschillende eigenaren zullen hun panden willen verduurzamen, bijvoorbeeld door zonnepanelen te installeren. Een inkoopcombinatie op het gebied van zonnepanelen zou een mooie stap zijn. De WOM is de grootste eigenaar en neemt graag het voortouw hierin.” Weekers denkt daarnaast dat de aanpak van de Amsterdamsestraatweg bruikbaar is in andere gebieden. “Veel gemeenten hebben een gebied dat lijkt op de Amsterdamsestraatweg. Denk aan C-locaties of oudere wijkwinkelcentra. Daar is onze aanpak toepasbaar, zeker als er vastgoed in handen is van de gemeente of een woningcorporatie. Belangrijk is dat de goede partijen in het gebied elkaar vinden, een gemeenschappelijk perspectief formuleren, plannen maken en bereid zijn samen aan die plannen te werken.”