Eerder maakte hij het tanken bij Shell wereldwijd tot een smakelijke onderbreking van de rit, de laatste vijf jaar is retailtopman John Kruijssen bezig met de groeiplannen van Beter Bed. Een gesprek over het pakken van kansen, indrukwekkende leiderschapsprincipes en het besef dat je altijd te laat begint.

 

Ouders

“Druk maar gezellig. Zo zou je m’n nest misschien nog het best kunnen omschrijven. We woonden aanvankelijk in Rosmalen. Mijn vader was een typische ondernemer: in de jaren veertig een van de twee melkboeren van Tilburg – zijn ‘melktoer’ omvatte dus de halve stad – en na de oorlog vooral autohandelaar. Niet voor een baas, welnee, dat strookte niet met zijn inborst: onafhankelijk zijn. Hij importeerde Mercedessen en BMW’s en kocht Fords en Opels op in Brabant. Een bloeiende handel, die hij helaas moest staken toen hij halverwege de vijftig was. Zijn hart bleek het langzaam te begeven.”

 

Werkkamp

“Dat was een gevolg van zware stress, die hij had opgelopen in het werkkamp bij Leipzig waar de nazi’s hem naartoe hadden gedeporteerd. Hij is ontsnapt, helemaal terug naar Tilburg gelopen. Elke nacht een stukje verder, drie maanden lang. Nee, daarover praatten we thuis niet. Slecht nieuws bestond niet. Maar we merkten het natuurlijk wel. Elk jaar rond vier mei werd die optimistische, vrolijke doener een stille man.”

 

Coma

“Pas toen hij na een mislukte hartoperatie op zijn 69ste in een langdurige coma raakte kwam er van alles boven. Lag hij op het ziekenhuisbed te schreeuwen, wild te gesticuleren, gevoed door zijn onderbewustzijn. De artsen zeiden: dat is paniek uit die tijd. Ik was daarbij, dat was heftig. Hij is helaas nooit meer wakker geworden.”

 

Geen taboes

“Thuis bestonden er geen taboes. Als mijn vader te hard van stapel liep met een of ander wild plan was er altijd mijn moeder, de rede: heb je wel genoeg nagedacht? Zo was er een perfecte balans tussen willen en weten. Mijn zus en ik kregen heel veel ruimte. Het was ook best als we niet succesvol waren, als we het maar hadden geprobeerd. Onze ervaringen werden integer en eerlijk besproken, altijd vanuit het motto: pak het leven bij de hand, het komt goed. Een wijze levensles – zelf zie ik altijd het licht aan het eind van een tunnel. Dat proberen mijn echtgenote en ik weer aan onze zoon en dochter mee te geven. Als je weet wat je wilt en gewoon goed je best doet, geeft het leven je echt veel terug.”

 

 

School

“Haha, lange weken. Dat herinner ik me vooral van de lagere school. Het was zo generiek, daar kon ik mijn aandacht niet bijhouden. Op de detailhandelsschool – wat je nu small business zou noemen – ging het licht aan: ha, dit wil ik. Marketing, bedrijfsvoering, bedrijfseconomie. Maar toch… Je zou kunnen zeggen dat ik vooral iets níet geleerd heb tijdens mijn middelbare schoolperiode.”

 

Op de rem

“Kijk, mijn ouders moedigden me alsmaar aan: nog even en je bent zélf ondernemer! Maar er was niemand in mijn buurt die juist op de rem ging staan, die zei: wacht even, eerst de boeken in, nadenken, iets leren over management, econometrie misschien. Zulke verdieping voorkomt dat je het later allemaal zelf moet uitvinden. Afijn, die stem ontbrak. Waardoor ik pas later, en dankzij genereuze werkgevers, intensieve opleidingen aan Nyenrode en INSEAD kon volgen en daar alsnog tot inzichten kon komen die me werkelijk hielpen. Dat kan ik iedereen aanraden die net als ik staat te popelen om het diepe in te duiken: neem de tijd. Na dertien jaar Shell kon ik mezelf overtuigen dat het met die kennis wel goed zat, maar toch is er altijd een stemmetje gebleven in mijn achterhoofd: had nou eerst toch doorgeleerd.”

 

Eerste baan

“Vakantiebaantjes had ik zelden tot nooit – maar elk weekend stond ik in het garagebedrijf van mijn vader te klussen. Onbetaald, mijn ouders vonden dat ik thuis al genoeg kreeg. Maar toen mijn vader moest stoppen hebben we samen een echte onderneming opgericht. We waren uit Den Bosch verhuisd naar Kerkdriel, waar moeder de appel- en perenkwekerij verpachtte die van haar ouders was geweest. Bij de boomgaarden begonnen mijn vader en ik een grote fokkerij. Rashonden: labradors, golden retrievers, en mijn favoriet, rottweilers. Zo’n zestig honden hadden we elk jaar. Die gingen soms voor wel negenhonderd gulden weg. We hadden ook paarden, voor de dressuur. Dat deed ik ook zelf, ik ben later op de paardenclub ook een tijdje dressuurtrainer geweest.”

 

Honden fokken

“Elke dag om halfzes op: de honden en paarden verzorgen. Alles moest op en top professioneel. Investeren in het beste voer, de juiste reu bij de juiste teef zoeken. Handel, vrijheid, bezig zijn – het was het einde. Maar wat me het meest inspireerde is dat je kennelijk in staat bent om, door je talent in te zetten en hard te werken, wildvreemde mensen iets te bezorgen waar ze maandenlang naar uitgekeken hebben – in dit geval een mooie lieve hond. Mijn moeder verzorgde in ons bedrijf wat je de aftersales kunt noemen. Ze was razend nieuwsgierig hoe al die honden het hadden bij hun nieuwe baasjes, onderhield contact met de kopers. Soms waren die bij nader inzien niet helemaal blij. Dan zeiden we: breng de hond gewoon terug, krijgen jullie het geld retour. Net zo makkelijk.”

 

 

‘Tijdens de coma kwam mijn vaders oorlogstrauma boven’

 

 

Konijnen slachten

“We hadden ook een konijnenfarm. Elk jaar als kerst eraan kwam werd het tijd voor de slacht. Heel makkelijk gaat dat hoor: tikje achter de oren zodat ze groggy zijn, dan een snee door het strotje, leeg laten bloeden, villen en een nachtje laten rusten in de schuur en in moten de deur uit. Deden mijn vader en ik allemaal zelf.”

 

Jeugdheld I

“Van jongs af aan maakte ik mijn vader van heel dichtbij mee, met de auto’s, met de beesten. Hoe hij kon verkopen, relaties kon managen, zorg bleef dragen voor kwaliteit en hoe hij met iedereen, uit alle lagen van de bevolking, een goed gesprek wist te voeren. Hij had een enorm gevoel voor mensen en hun wensen en vragen. Met zijn personeel ging hij gelijkwaardig om. Als hij kritiek had – en dat was weleens – bracht hij die altijd opbouwend. Je kon áltijd iets leren van hem, en die omgang met mensen heb ik geprobeerd altijd na te volgen. Hij is mijn grote held.”

 

Jeugdheld II

“Abstracter gezien: de bokser Mohammed Ali. Voor zijn gevechten kon je me ’s nachts wakker maken en dat gebeurde ook wel, want het was altijd live en ver weg. Wat ik mooi aan hem vond: hij controleerde het spel maar hoefde zijn opponent niet per se knock-out te slaan, ook al kon hij dat. Geweld vond hij bepaald geen nastrevenswaardig doel. ‘Dansen als een vlinder, steken als een bij’, dat was veel meer zijn ding. En buiten de ring: respectvol, gedecideerd gelovig. Hij bracht die sport naar hogere gronden, als volmaakte ambassadeur. Zelf bokste ik ook in die tijd, maar geen wedstrijden hoor. Alleen maar eindeloos trainen.”

 

Levensles

“Als kind van ondernemers word je opgevoed met heel veel ‘straatwijsheden’. Mijn moeder sprak met graagte het eeuwenoude gezegde uit: ‘De mens lijdt dikwijls het meest door het lijden dat hij vreest’. Wij zijn geneigd om veel zaken maar te laten zitten omdat we allerlei beren op de weg zien. Maar vaak valt het allemaal wel mee – al weet je dat natuurlijk pas als je iets gewoon dóet. Mooi dat ik laatst mijn zoon ook zoiets hoorde zeggen. Wees niet bang om iets te doen, ook al weet je niet helemaal zeker of je het kunt, of het zal lukken. Veel dingen zijn meer oplosbaar dan ze lijken.”

 

 

 

Misvatting

“In mijn begintijd bij Shell, waar ik de retailfunctie van de tankstations wereldwijd zou gaan ontwikkelen, stuitte ik op een rotsvaste overtuiging: mensen komen naar Shell om te tanken, en niet om te eten. We zijn heel voorzichtig begonnen met de verkoop van voorverpakte broodjes, kijken of we langzaam iets als een conveniencestore konden opbouwen. Concurrenten waren ondertussen al begonnen met het verkopen van vers belegde broodjes. Ze bouwden hele restaurants langs de snelwegpompstations maar wij dachten nogal lang: veel te duur, en niet onze corebusiness. Pas na drie jaar zijn we overgeschakeld naar fresh food in eigen winkels.”

 

Albert Heijn

“Overigens dachten we in Nederland aanvankelijk een gouden duo te vormen met Albert Heijn, dat mini-supermarkten op tankstations ging uitbaten. Tja, op enig moment stonden er rijen voor de kassa om boodschappen af te rekenen waardoor mensen die wél alleen kwamen tanken weer ongeduldig werden. Oók niet goed. Nu doet Shell het wereldwijd zelf, op 47 duizend tankstations. Het is inmiddels een van Shells grootste profitdrivers in wat downstream heet – alles buiten het boren.”

 

Inspirator

“Bij Shell rapporteerde ik aan vicepresident Bruce Rosengarten. Een Australiër van Joodse komaf, een wijze man. Hij leefde en werkte volgens stevige principes, op basis van integriteit – superprofessioneel. We vlogen allemaal ontzettend veel, de hele wereld over, hadden overal en nergens teamvergaderingen. Op een van onze eerste sessies sprak hij de groep toe: ‘Ik ga ervoor zorgen dat jullie allemaal 120 procent uit jezelf gaan halen’. Gemor: is 100 niet genoeg? ‘Hé,’ zei hij, ‘ik weet dat mijn doel onmogelijk is. Maar als je je erop richt, creëer je de winnaarsmentaliteit die we nodig hebben.’”

 

Kruisjes in de agenda

“We werkten ons vanaf toen suf, maar na een maand stuurde hij ons zijn eigen ‘work-life agenda’ per mail. En vervolgens elke maand opnieuw. Inclusief de vinkjes en de kruisjes bij alle items die hij in die agenda had geplaatst – aan het werk gerelateerde zaken natuurlijk, maar ook persoonlijke afspraken die hij soms wel en soms niet haalde. Dat konden we allemaal zien. Die agenda werd een inspiratiebron voor ons – hij hoefde hem nauwelijks toe te lichten. 120 procent betekent namelijk ook: het halen van je persoonlijke doel om 2 keer per jaar bij het tienminutengesprek van je kind te zijn. Aandacht te geven aan je partner, aan je geloof als je daaraan hecht. En twijfelde je aan je prioriteiten, dan stond zijn deur altijd open voor een goed gesprek daarover.”

 

Lelijke verhalen

“Ik heb zoveel van die man geleerd. Onze meetings: allemaal in een kring, geen bureaus, geen mobieltjes, een sessie duurde vijftig minuten zodat je precies wist hoe snel je je punt moest maken, daarna tien minuten plas- en belpauze. Naast Bruce stond één lege stoel: de hot seat, voor wie speciale aandacht wenste voor z’n bijdrage. En na een jaar moesten we allemaal de vijf meest ergerlijke punten van een collega naar keuze opschrijven. Die opmerkingen bespraken we dan in de groep: heftig, wat je zegt. Daarna vroeg naar bed – niemand had zin in een lange vrolijke avond na zo’n sessie, haha – en de volgende dag reflecteren. Hard? Misschien, maar vooral ontzettend waardevol. Daarna was het team hechter dan ooit. We hadden het lelijke verhaal over onszelf eerlijk verteld en oprechte gesprekken gevoerd.”

 

 

‘Ongelooflijk: ik, een Brabantse jongen die niet had gestudeerd, mocht op gesprek komen bij Shell’

 

 

Te weinig vinkjes

“Overigens kwam ik na dertien jaar, ondanks de successen met de conveniencestores op de tankstations, te weinig vinkjes en te veel kruisjes in mijn eigen work-life agenda tegen: reden om te stoppen. Een zuiver gevolg van die compromisloze, heldere aanpak. Mijn vertrek voelde dus gewoon goed.”

 

Blunder

“Op mijn 22ste was ik storemanager van een Bristol-filiaal in Den Bosch. Twee ton gulden omzet per week aan schoenen – ongekend. Ik glom van zelfvertrouwen, was ongeduldig en ambitieus. Ik vroeg belet bij de bazen, wilde regiomanager worden. ‘Nee’, zeiden ze. ‘Je bent nog te jong, leer eerst nog maar eens wat meer.’ Verbolgen nam ik ontslag, monsterde aan bij de moedermaatschappij van Manfield en Invito waar ze likkebaardden bij zulke omzetten. Daar verkocht ik ook schoenen, maar veel hoger in de markt. Wat ik me in mijn blinde focus niet had afgevraagd: of ik daar wel paste. Niet dus. Bij Bristol moest je de hele dag de bakken aanvullen, bij mijn nieuwe werkgever was het vooral wachten op die ene klant. Natuurlijk kon ik daar wel veel meer leren over het retailvak, ik ben er twee jaar gebleven, maar achteraf weet ik: John, éérst goed doordenken, dan pas doen.”

 

Als Shell belt

“Als regiodirecteur bij Laurus/Unigro kreeg ik te maken met een nieuwe ceo die alle winkelmerken wilde omvormen tot Super de Boer. Ik zag daar totaal niets in en ben opgestapt. Al snel werd ik benaderd voor een functie als algemeen directeur bij een aansprekende retailketen. Ik was er eigenlijk al uit, toen ik telefoon kreeg van Shell – of ik wat voelde voor een rol bij Shell Nederland. Ik mocht komen praten op het hoofdkantoor aan het Hofplein in Rotterdam. Ik moest in mijn arm knijpen, was dit echt waar? Ik voelde mezelf vooral een Brabantse jongen die niet had gestudeerd, en Shell… Dat was deftig, intellectuele mensen, een wereldspeler.”

 

 

Beslissende ontmoetingen

“Ik kom op de bewuste dag aanrijden in m’n autootje. Slagbomen, aanmelden bij de balie, badge op, aanmelden voor de lift, op de zoveelste verdieping wachten, en dan: op gesprek. En dat ging verrassend ontspannen. Of ik op de gang even een kop koffie wilde drinken, dan kwamen ze meteen bij me terug. Tweede gesprek, en toen meteen daarna nog een derde. Met directeur Nederland Joost van der Does de Willebois – een jonkheer. Die zei daarna: ‘Welkom aan boord, als het aan ons ligt. Dit is ons contract. Bedenk jij maar de voorwaarden waartegen je dit bij ons wilt gaan doen, we horen het graag.’ Ik dacht dat ik droomde!

Maar ja, ik had dus elders al zowat getekend als algemeen directeur. Ik heb meteen Jaap Lagerweij gebeld, mijn eventuele baas daar en een absolute retailtopman. Een afspraak gemaakt om elkaar te spreken – dit kon niet via de telefoon, het was te ingrijpend. Zaten we in een hotellounge langs de snelweg. Ik, bedremmeld: ‘Het is Shell… En als ik niet in dit zwarte gat spring, doe ik het nooit. Als ik het daar kan redden, red ik het overal.’ Hij keek me aan, glimlachte. ‘Ik begrijp dat. Hier krijgen we geen ruzie over. Sterker, ik denk dat we elkaar nog vaak gaan tegenkomen. Gefeliciteerd. Al word je dan geen algemeen directeur, haha.’

In één week kwam ik twee beslissende mannen tegen. Had Lagerweij erop gestaan, was ik die mooie andere klus gaan doen. Maar zijn authenticiteit én de verrassende snelheid van een als logge tanker bekendstaand wereldconcern maakte dat ik ineens aan een compleet ander leven kon beginnen.”

 

Gezin

“Zelfs in mijn heftigste reisperiode – zeven keer per maand intercontinentaal vliegen – heb ik op alle mogelijk manieren het contact met mijn thuisfront gehouden. Maar makkelijk was anders. Zo wilde mijn dochter me pas door de telefoon spreken als ze zeker wist dat ik op de terugweg was van een trip. Anders kon ze het niet aan. We misten elkaar allemaal. Mijn vrouw heeft haar baan opgegeven om voor de kinderen te zorgen – in het besef dat het goede leven onze kant zou opwaaien. Nu golfen we samen, achttien holes op de zaterdagochtend. Ik werk om de hoek van ons Eindhovense huis, nu is dan het leven aangebroken waarop we wachtten. Ze vragen thuis weleens hoelang ik nog wil doorgaan. Wel, in 2026 loopt mijn termijn af bij Beter Bed, daar ben ik al uit met mijn raad van commissarissen. Dan moet het bedrijf zijn verdubbeld in omzet en op alle vlakken duurzaam zijn.”

 

Te laat

“Heel raar. Ik heb van alles gedaan, best veel bereikt, maar ik kom er steeds meer achter dat ik met dingen te laat ben begonnen. Ik werd telkens te laat wijs, zo lijkt het. Je neemt het besluit om te gaan werken: stom! Eerst studeren, veel beter. Je wilt gaan sporten, maar je bent al te zwaar. Je bent je hele leven aan het werk voor je gezin, maar dat gezin zie je nauwelijks. En als je echt van een tijd samen kunt genieten zijn je kinderen de deur al uit. Die realisatie had ik echt een flinke tijd eerder moeten hebben: je bent nooit te oud om te leren, maar je kunt daar wel te laat mee zijn.”