Het nieuwe hoofdstuk van YB

Het nieuwe hoofdstuk van YB

Alle vestigingen op slot en door als plantaardig merk in foodservice en convenience retail. YB, voorheen Yoghurt Barn, gooit het drastisch over een andere boeg. En dat is bepaald geen keuze uit luxe, vertelt eigenaar Wouter Staal in een openhartig gesprek met RetailTrends.


Wouter Staal oogt aangeslagen als hij op een dinsdagochtend de RetailTrends-redactie binnenstapt. De eigenaar van YB – gekleed in een sweater van het duurzame modemerk Ecoalf - heeft een drukke dag. Vóór zijn bezoek aan RetailTrends heeft hij er al een ochtendje bij de chiropractor op zitten. Na het gesprek moet hij nog naar Haarlem, om zijn YB-team aldaar vervelend nieuws te brengen.


De drie genoemde bezoekjes lijken los van elkaar te staan, maar hebben juist alles met elkaar te maken. De chiropractor probeert Staal van zijn rugpijn af te helpen. Die heeft hij niet vanwege een verkeerde beweging met sporten of te zwaar verhuizen, maar door aanhoudende stress. En die is te verklaren door de rollercoaster waar YB de afgelopen maanden doorheen is gegaan. “Als je me nu vraagt hoe het gaat, dan zeg ik: qua impact, fantastisch....

Alle vestigingen op slot en door als plantaardig merk in foodservice en convenience retail. YB, voorheen Yoghurt Barn, gooit het drastisch over een andere boeg. En dat is bepaald geen keuze uit luxe, vertelt eigenaar Wouter Staal in een openhartig gesprek met RetailTrends.


Wouter Staal oogt aangeslagen als hij op een dinsdagochtend de RetailTrends-redactie binnenstapt. De eigenaar van YB – gekleed in een sweater van het duurzame modemerk Ecoalf - heeft een drukke dag. Vóór zijn bezoek aan RetailTrends heeft hij er al een ochtendje bij de chiropractor op zitten. Na het gesprek moet hij nog naar Haarlem, om zijn YB-team aldaar vervelend nieuws te brengen.


De drie genoemde bezoekjes lijken los van elkaar te staan, maar hebben juist alles met elkaar te maken. De chiropractor probeert Staal van zijn rugpijn af te helpen. Die heeft hij niet vanwege een verkeerde beweging met sporten of te zwaar verhuizen, maar door aanhoudende stress. En die is te verklaren door de rollercoaster waar YB de afgelopen maanden doorheen is gegaan. “Als je me nu vraagt hoe het gaat, dan zeg ik: qua impact, fantastisch. Financieel kut.”


Het is de kortst denkbare samenvatting van een verhaal dat begint bij de uitbraak van de coronacrisis in 2020. Vóór die tijd is er weinig aan de hand. “2018 en 2019 waren goede jaren, we draaiden goede ebitda’s. Financieel ging het goed, met impact waren we nog niet erg bezig.” Als de horeca door de virusuitbraak op slot gaat wordt de situatie moeilijker, maar nog niet nijpend. In 2020 en 2021 zijn de buffers minder dan anders, maar draait Yoghurt Barn nog wel break-even. En als in 2022 alle beperkingen eraf gaan, is de verwachting dat het weer los gaat. “We dachten terug te kunnen naar het niveau van 2019, en misschien zelfs daarboven.”


Dat valt tegen. In de avondhoreca halen consumenten hun gemiste etentjes volop in, maar de daghoreca profiteert niet mee. Locatus ziet een daling van 25 procent in passanten in de grote binnensteden. Winkelen wordt functioneler. Funshoppen – met tussendoor een koffie of lunch – wordt minder populair. De extra uitdagingen die daarna komen – energieprijzen, huurprijzen en personeelskosten – maken de situatie steeds nijpender.


Van yoghurt naar plant-based

Tegelijkertijd heeft Yoghurt Barn de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in een nieuw businessmodel. Van een leuk horecaconcept rond yoghurt wordt de switch gemaakt naar een B-corp die inzet op plantaardige voeding en klimaatpositief ondernemen. Naast de eigen horecazaken zet het merk de stap naar verkoop in foodservice en retail. Yoghurt Barn wordt gerebrand naar YB en sinds oktober is er in de vestigingen geen dierlijk product meer te bestellen. YB vertelt dat overigens niet aan consumenten en die lijken het ook niet door te hebben – of zich er niet aan te storen – want deze stap levert géén omzetdip op. 


In het voorjaar van 2022 is alles bij de voormalige RetailRookie nog gericht op groei. Er is flink wat kantoorpersoneel aangenomen – nu 12 mensen in totaal – mede gefinancierd door de sharefunding waarmee iedereen een aandeel in YB kan kopen. “In het vierde kwartaal zagen we de omzet in horeca maar niet omhoog gaan”, blikt Staal terug. “In plaats van het opgehaalde geld te gebruiken voor groei, moesten we het inzetten om de put te dempen. De kosten bleven stijgen en elke maand verloren we geld.” Aan het einde van het jaar worden de investeringen helemaal stop gezet. Een nieuwe website waar lang aan gewerkt is ligt te verstoffen op de plank. Een al uitgevoerde rebranding wordt niet tot uiting gebracht.


Acht keer valse hoop

Het sluiten van vestigingen is dan nog niet aan de orde. Eind vorig en begin dit jaar voert Staal gesprekken met acht verschillende operators om locaties over te nemen en het merk in de winkelstraat voort te zetten. Het ziet er eerst goed uit. “Alle acht zeiden ze: jouw strategie is waar wij over vijf tot tien jaar willen staan. Dus ja, we werken graag samen.” En bij alle acht ziet de situatie er zes weken later compleet anders uit, als de cfo zich over de plannen heeft gebogen. Hoe toekomstgericht het YB-concept ook is, vandaag investeren in een verlieslatende locatie durven ze in de huidige marktomstandigheden niet aan. “Acht gesprekken hadden we hoop, en acht keer vervloog die weer. Veel geleerd, tijd verloren.”


Als rond de jaarwisseling ook een plan spaak loopt om met een grote strategische partner de locaties in franchise voort te zetten, weet Staal dat het tijd is voor drastisch ingrijpen. Het kantoorpersoneel – waarvan de helft net een half jaar in dienst is – wordt ontslagen. Staal weet de meesten van hen onder te brengen bij bedrijven uit zijn netwerk. Voor de 14 vestigingen breekt het worst case scenario aan: de huurcontracten en exploitatievergunningen los verkopen aan andere partijen, waarbij het merk uit de winkelstraat verdwijnt. “Dat is nu bijna rond”, zegt Staal. 26 april was de laatste dag, alle vestigingen zijn dicht.


De locaties worden door uiteenlopende partijen overgenomen. Stach vult bijvoorbeeld de vestiging in Rotterdam in, in Haarlem wordt het een Bagels & Beans, in Nijmegen is Anne&Max de nieuwe uitbater. Staal heeft zijn teams inmiddels geïnformeerd. De meeste personeelsleden kunnen aan de slag bij de nieuwe uitbaters. En zo heeft YB ineens niet meer 200 man winkelpersoneel en 12 mensen op kantoor, maar zijn Staal en zijn vrouw Esther de enige werknemers. “Bizar”, zegt Staal. “Alle structuren die je had opgebouwd, je DNA, de eigen academy: allemaal even niet. Maar op een gekke manier is het ook weer heerlijk. Geen overhead, nul kosten. Het voelt heel vrij om straks voor het eerst in elf jaar tijd geen personeel te hebben.”


Dat YB ooit zou afschalen in horeca was altijd wel het plan, zegt Staal. “Horeca was een middel, geen doel. Ik ben geen retailer of horecaman. Ik wil een merk bouwen en goeddoen met minimale effort en maximaal effect. Dat doe je niet met horeca.” Maar nu al en zo drastisch, dat is noodgedwongen door financiële druk. “Op termijn wilden we naar een compactere organisatie, met een paar echte flagshipstores in grote steden. Die kans hebben we niet gekregen.”


Riskant bedrijfsmodel


De problemen waar YB mee kampt gelden volgens Staal breed in de daghoreca. Hij verwacht dat meer bedrijven in de problemen komen. Dat formules als Bagels & Beans en Anne&Max het wel volhouden en nu zelfs hun kans grijpen door enkele YB-locaties over te nemen, ligt volgens hem aan het bedrijfsmodel. “Bagels & Beans en Anne&Max zijn franchiseorganisaties. Dat is relatief makkelijk. Je hebt weinig inkomsten op je eigen holding, maar het risico is ook minimaal. Corona, huurindex, inflatie: dat ligt allemaal bij de lokale ondernemer. Wij hebben alles in eigen beheer, dan ben je in dit soort situaties de lul.”


Alles bij YB is nu gericht op het afronden van de transitie. “Van mijn rugpijn af”, omschrijft Staal figuurlijk. Dat duurt naar verwachting nog een maand of twee. Op 1 juni is alles overgedragen en kan de blik weer op de toekomst. Of Staal het als een mislukking voelt? “Integendeel. Ik zie het als een doorstart. We nemen afscheid van onze corebusiness, maar dat biedt tegelijkertijd veel nieuwe kansen.” Want het einde van de vestigingen betekent niet het einde van YB. Dat rampscenario is volgens Staal afgewend, al had het niet veel gescheeld. “We hebben de afgelopen maanden vaak langs het afgrondje gelopen.” 


De focus gaat nu volledig naar de samenwerking met foodservicepartijen en convenience retail. Onder meer cateraars als Appel en Vitam, maar ook NH Hotels halen hun eigen croissantjes en gevulde koeken uit het assortiment en leggen de plantaardige varianten van YB ervoor in de plaats. “Daardoor hebben zij in één klap een derde CO2-reductie. De consument vertellen we het niet, die merkt het niet.”


Croissantjes en gevulde koeken kun je niet branden, maar het YB-merk gaan we wel terugzien op onder meer bedrijfslocaties, universiteitscampussen en zorginstellingen. Daar komen in franchise onbemande units waar consumenten zelf hun plantaardige bowl kunnen tappen. Een eerste locatie is inmiddels al open, bij bedrijfslocatie Food&I in Rotterdam. Verdere uitrol wordt onderzocht. Tot slot is er nog een franchiselocatie bij Autogrill in Brussel, een kleine shop-in-shop die vorig jaar werd geopend. Deze blijft bestaan.


Nul kosten

Achteraf gezien noemt Staal de focus op yoghurt te specifiek. “Ik ben blij dat we drie jaar geleden al de stap hebben gezet om meer te gaan doen. Met alleen horeca gericht op yoghurtjes verkopen waren we allang failliet.” Dat er toch ooit weer locaties komen, samen met een duurzame partner, sluit hij niet uit. “Een soort koffiebar plus, simpel maar onderscheidend, binnen de kaders plantaardig, B Corp en klimaatpositief”, filosofeert hij alvast. Om er meteen aan toe te voegen: “We zijn er nu niet mee bezig.”
 

YB kan in de nieuwe opzet snel winst gaan maken, denkt Staal. “We hebben geen personeel, hoeven niet te investeren in verpakkingen of distributie. Alle producten worden bij derden gemaakt, met onze receptuur. Ik heb letterlijk nul kosten. Ik heb alleen een merk.” De grote uitdaging is nu om dat merk weer te laden. “We waren b2c, hadden fans en  30.000 volgers op Instagram. Het is zonde om daar niks mee te doen, maar hoe nemen we dat mee in de transitie naar b2b? Daar ga ik na deze transitie mee aan de slag.”

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Sluit je net als 2.500 bedrijven aan bij de RetailTrends-community

Slechts €10 voor de eerste maand

Word member van RetailTrends en krijg;
✅ toegang tot alle premium content;

✅ het RetailTrends-magazine (print + online);

✅ net als 37.500 nieuwsbriefabonnees dagelijks het laatste nieuws in je mailbox;

✅ gratis vacactureplaatsingen op RetailTrends Jobs;

✅ korting op RetailTrends-events.

Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Er staan fouten in het formulier. Corrigeer je invoer en probeer het opnieuw.

Vul uw wachtwoord nogmaals in ter controle.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!