Albert Heijn is op weg om te transformeren tot food- en techbedrijf. Een route die niet per se een eindpunt kent, zegt senior vicepresident tech Gerhard van der Bijl. Een gesprek over innovatie bij ’s lands grootste supermarktketen, prioriteiten en de kern van de kruideniersketen bewaken. “We willen geen mechanisch bedrijf worden.”

U staat inmiddels 4 jaar aan het techroer bij Albert Heijn. Hoe ziet uw strategie eruit?

“Op technologievlak werken we langs 3 assen: product, talent en engineering. (Zie ook kader Innovatie binnen Albert Heijn, red.) We hebben 4 jaar geleden dus niet gezegd: we moeten eerst die infrastructuur aanpakken of dat systeem vervangen. We hebben een eigen vliegwielmechanisme gemaakt aan de hand waarvan we altijd over die 3 assen veel verschillende zaken tegelijkertijd aanpakken. Zo zijn we in staat om te innoveren op veel plekken tegelijk, van innovatie in de winkel tot de homeshopcenters en van de app tot onze cloudtransformatie. Er is dus niet één brandende innovatie die alle aandacht heeft.”

Dat klinkt als een breed programma. Hoe zorg je ervoor dat elk onderdeel voldoende focus krijgt?

“Dat heeft alles te maken met een goed team en de juiste indeling van de organisatie, ons operating model. Op deze manier vind je met elkaar de juiste balans tussen innovatie en renovatie en het runnen van het portfolio. Het leiderschap van onze mensen is hierbij cruciaal en daarmee ook gelijk de grootste uitdaging. Onze operationele footprint – van het aantal winkels en vrachtwagens tot de omvang van online en het aantal mensen op kantoor – is zo groot, dat je alleen bezig bent met de waan van de dag als je niet uitkijkt.”

Welke rol speelt leiderschap bij het dealen met die uitdaging?

“Leiderschap is voor mij dat we elke dag een goede operatie draaien en tegelijkertijd een vol portfolio hebben met zaken die we opleveren voor klanten. De enige manier om dat te combineren is met een goed team dat elkaar scherp houdt. Dat geldt voor mij ook. Als ik te veel bezig ben met innovatie wijst het team me op een brandje hier of daar, waardoor de run onder druk staat. En focus ik te veel op de run, de incidenten van vandaag, dan vragen de teams naar onze next big thing.”

Van Albert Heijn wordt als marktleider ook leiderschap verwacht op het gebied van innovatie in de branche. Hoe pakken jullie die rol op? 

“Voor mij is innovatie er in 2 smaken. De eerste zijn de moonshots, de grote vergezichten. Daarnaast heb je perpetual innovation: innovaties die dichterbij zijn met een grotere kans van slagen en die je bij succes snel op schaal kunt uitrollen. Zelf ben ik meer van die tweede variant. Daarvan hebben we jaarlijks mooie voorbeelden. Zo durf ik te stellen dat we in onze sector vooroplopen met onze cloud- en data-infrastructuur. Dat ziet misschien niet iedereen, maar het is cruciaal voor een omnichannel klantpropositie. Of kijk naar het dynamisch afprijzen in de winkel en naar de mobiele app, die steeds beter integreert met de winkels.”

En aan welke moonshots werkt Albert Heijn?

“Op het gebied van de moonshots hebben we niet veel laten zien de laatste tijd, daar ben ik eerlijk in. Toch is het niet zo dat die geen aandacht hebben. We blijven zoeken en kijken ook naar andere bedrijven in de sector. Zo zoekt iedereen nog steeds naar de heilige graal als het gaat om de kassaloze winkel. Wij hebben dat ook getest en er veel van geleerd. Voornamelijk dat de innovatie er wel is, maar dat het uitrollen op schaal uitdagend is. Ook de acceptatie bij de klant is een belangrijk aandachtspunt.”

Toch maakt een discounter als Aldi hier wel serieus werk van. Is Albert Heijn het niet aan zijn stand verplicht hierin het voortouw te nemen?

“We hebben de zoektocht nooit stilgezet na de pilots in Zaandam en op Schiphol (in 2017 en 2018, red.) De vraag is, ook straks voor Aldi, hoe je deze technologie op schaal kunt uitrollen en of klanten er al klaar voor zijn. Ook de adoptie van zelfscan heeft jaren geduurd. Overigens zie je bij meer ketens wereldwijd dat deze innovaties op zeer beperkte schaal plaatsvinden: op één plek, maar heel zichtbaar voor de klant in een winkel. Wij doen dat soort experimenten ook nog steeds, maar niet in de winkel. We volgen de techniek op de voet en kijken wanneer het mogelijk is op te schalen.”

Waar hangt dat van af?

“Naast de klantacceptatie, de technologische schaalbaarheid. Zo’n kassaloze winkel vergt veel van je omliggende landschap. Je moet cloudbased infrastructuur hebben, heel goede wifi of 5G in de winkel, glasvezel en een kassasysteem met omliggende systemen die modulair zijn ingericht. Op dat vlak maken we stappen zodat we straks de innovaties aan elkaar kunnen koppelen. Het is niet direct zichtbaar voor de klant, maar het kassasysteem op ons hoofdkantoor in Zaandam is techwise een andere versie dan bij onze supermarkten. Die technologie wordt straks uitgerold naar alle winkels. De klant ziet daar niet meteen veel van, maar de innovatie erachter is randvoorwaardelijk voor grote doorbraken op de lange termijn. Dus stiekem toch een moonshot.”

Een kassaloze Albert Heijn of AH to go hoeven we binnen afzienbare tijd niet te verwachten?

“Nee, de innovaties waar we ons nu op richten hangen samen met de bestaande winkelconcepten. Er zal niet snel een geheel nieuw, volledig kassaloos concept bij komen. De komende tijd voeren we meerdere kleine innovaties door in het kassapark. Daaruit ontstaat dan op een gegeven moment het nieuwe concept.”

‘De hele foodsector zoekt naar de heilige graal voor de kassaloze winkel’

Gaan de moonshots de komende jaren wel meer aandacht krijgen?

“Er is zeker aandacht voor de lange lijnen en die onderzoeken we ook. Maar als je het hebt over zichtbaarheid voor de klant ga je veel meer innovaties zien die we gelijk kunnen gebruiken en uitrollen op schaal. Dat zijn innovaties die passen bij 3 thema’s: duurzaamheid, beleving in de winkel en ‘wat eten we’. Op die vlakken lopen we voorop en dat willen we blijven doen. En natuurlijk houden we een aantal experimenten ook nog even in Zaandam.”

Welke impact zal innovatie hebben in de komende 10 jaar? 

“Ik verwacht revolutionaire doorbraken vanuit een evolutionaire ontwikkeling. We zullen doorgaan op de kleinere innovaties die over tijd tot een nieuw winkelconcept leiden. Een aaneenrijging van perpetual innovation op de 3 thema’s die ik zojuist noemde.”

Een innovatie als de zelfscankassa is al volop in gebruik. Onderzoek toont echter aan dat diefstal toeneemt – voor onder meer Action reden om de zelfscan af te schalen. Hoe kijken jullie naar deze ontwikkeling?

“Onze klantonderzoeken laten zien dat klanten het prettig vinden om op die manier hun boodschappen af te rekenen. Snelheid van betalen en het gemak van gelijk je boodschap pen inpakken worden als belangrijkste pluspunten genoemd. Zelfscan creëert daarnaast ruimte in de winkel waardoor we meer assortiment kunnen toevoegen en het geeft collega’s in de winkel meer tijd om service te verlenen.

En ja, het kent ook uitdagingen. We innoveren met cameratechnologie en kijken hoe we het kassapark anders kunnen inrichten. We monitoren ook hoe andere retailers hiermee omgaan. Decathlon werkt bijvoorbeeld met RFID-tags op alle producten. Dat is bij ons, met zoveel artikelen, niet mogelijk. De technologische mogelijkheden om hier iets aan te doen zijn best beperkt en heel kostbaar.”

Is zelfscan straks de enige afrekenmethode in de supermarkt?

“De mate van zelfscan neemt toe, maar ik denk dat er altijd meerdere varianten van afrekenen blijven bestaan omdat klanten dat prettig vinden. De innovatie zal vooral verder gaan op het betalen zelf. Als je nu bijvoorbeeld online bij ons bestelt en laat thuisbezorgen, dan kun je afrekenen via je digitale betaalpas die jou al kent (Mijn Albert Heijn Tegoed, red.), met een automatische incasso op je kaart. Dat brengen we misschien ook naar de winkel.”

Een andere techniek waar veel retailers momenteel mee bezig zijn is artificial intelligence. Albert Heijn richtte onlangs de eigen startup Gen AI Labs op. Wat is hiervan het doel?

“Als bedrijf moet je nadenken hoe je innovatie organiseert. Dat kun je helemaal loslaten: 1.000 ideeën bedenken waarvan er misschien eentje bruikbaar is. Wij willen meer regie pakken en dat doen we met die labs. Daar hebben we er 2 van: Technology Labs – al sinds 2017 – en vanaf dit jaar ook een lab voor generatieve AI. Dit zijn kleine units binnen het bedrijf die exploreren en innoveren op technologie en AI. Heb je een idee op een van deze 2 gebieden, dan ga je naar het lab en daar helpen ze je om die innovatie groter te maken.”

Waarom is het belangrijk om innovatie op die manier te organiseren? 

“Om 2 redenen. Generatieve AI gaat over data, over een andere manier van interacteren tussen mensen en techniek, en over de wettelijke aspecten daarvan. Je leest veel over wie er met data aan de haal gaan en over onzekerheid over onder meer intellectueel eigendom van gegenereerde content. Ons lab is eigenlijk een instrument om die innovaties meer te sturen, er meer regie op te hebben en dat veilig te doen. Het tweede aspect is dat er zoveel ideeën zijn, dat zo’n lab ook een manier is om te kiezen waarop we moeten focussen. Het lab kijkt met onze productcollega’s waar we de meeste impact kunnen maken.”

Wat heeft dat tot nu toe opgeleverd?

“Er is al een leuke mix van innovaties ontstaan, waaronder de Receptenscanner in de app en een eigen GPT-versie waarmee we het intranet voor kantoormedewerkers eenvoudiger in gebruik maken. Zo kunnen buitenlandse collega’s dankzij AI snel informatie in hun eigen taal opzoeken. Dat willen we ook voor winkelpersoneel beschikbaar maken. Ook weer een voorbeeld van innovatie die een klant niet ziet, maar medewerkers wel het signaal geeft dat ze voor een modern bedrijf werken.”

Welke kansen ziet u voor AI aan de consumentenkant?

“Dat zit vooral in replenishment, promotie en ‘wat eten we’. Vaste datapunten kunnen de operatie voorspelbaarder maken met behulp van algoritmen. Dat helpt om de juiste producten op het juiste moment voor de goede prijs aan te bieden. Dat is ook belangrijk ter bevordering van duurzaamheid, omdat er minder verspild wordt. Het dynamisch afprijzen is daar een voorbeeld van.

Een tweede onderdeel is ‘wat eten we’. Generatieve AI gaat daarin helpen met content, met inspiratie voor recepten. Denk aan de Receptenscanner en de producten die we voor consumenten klaarzetten in de app. Op dit gebied verwacht ik dat we in de toekomst gaan verrassen.”

‘Eerlijk is eerlijk, we hebben de laatste tijd niet veel moonshots laten zien’

Wat is de belangrijkste les die het werken met labs jullie geleerd heeft? 

“Maak het klein en behapbaar. Als iets niet lukt is dat vaak niet omdat de technologie of het team er niet is, maar omdat je het vooraf te groot hebt gemaakt. Overigens wil ik benadrukken dat de labs zichtbare kweekvijvers zijn, maar dat er op veel meer plekken wordt geïnnoveerd. Het zou niet terecht zijn alleen naar de labs te kijken.”

Naast Albert Heijn vallen zusterketens Etos en Gall & Gall onder uw verantwoordelijkheid. In hoeverre speelt technologische innovatie daar een rol?

“Zij voeren exact dezelfde innovatie-aanpak. Dezelfde teams werken eraan en de ketens kunnen van elkaar leren. Neem de vernieuwde Etos-app, met onder meer de Mijn Etos-omgeving. Die is sterk afgeleid van Mijn Albert Heijn. Ook innovaties op het gebied van infrastructuur en clouddata zijn exact het zelfde. Daarnaast is retailmedia erg hot. Wat we doen met AH Retail Media Services hoeft zich niet te beperken tot Albert Heijn. Daarmee kijken we net zo goed naar Etos en Gall & Gall. In de winkel zijn er natuurlijk verschillen. Ik kan me een innovatie als dynamisch afprijzen niet zo snel voorstellen bij Etos. Maar voor AI-toepassingen denken we wel op dezelfde manier na.”

Albert Heijn stelde zich enkele jaren terug ten doel een food- en techbedrijf te worden. Hoever zijn jullie al op die weg?

“Je bent er nooit. De status van ‘nu zijn we het’ zullen we niet bereiken. Dat zou betekenen dat we alles kunnen en dat is nooit zo. Er zijn altijd weer nieuwe dingen te doen. Wel zijn er mooie momenten om te vieren, zoals de hackatons en de food- en techweek. En een tijdje geleden nam mijn collega Jurrie afscheid (Jurrie van Rooijen, tot dit voorjaar chief technology officer van bol.com, red.) Als cadeau gaven we hem het boek Ask your developer. Dat stelt dat je een consultant of collega om hulp kunt vragen als je tegen complexe problemen aanloop, maar dat je er ook eens aan moet denken om een software-engineer te raadplegen. Als wij binnen Albert Heijn vaker een engineer zouden vragen hoe hij iets zou oplossen, zou ik dat een mooi teken vinden dat engineering – naast retail en de klant – meer in ons dna zit.”

Hoe groot is het risico dat je dan te ver afdrijft van de ‘kruidenier’ die Albert Heijn in de kern is, om de woorden van de oude meneer Heijn maar eens te herhalen?

“Daarom is het ook food én tech. Het is niet het een of het ander. Onze engineers houden ook van food. We willen geen mechanisch bedrijf worden. De liefde voor voedsel en de klant mag niet verdwijnen, dat moet hand in hand gaan. Techies moeten van food houden en foodies van tech.”