Het houdt nog niet over, het aantal vrouwen dat zich bezighoudt met retailtech. Zonde – het speelveld kan wel een betere m/v-balans gebruiken, zien Anneke Keller, Sinem Tuncer en Adriana Hoppenbrouwer. Dit is hoe deze techtoppers barrières bashen en de toekomst tegemoet zien. “Let maar op, over 3 jaar zijn er mogelijkheden waarvan we allemaal zeggen: hoe kan het dat we dit niet zagen aankomen?”

 

1. Anneke Keller
Coolblue, Jumbo, Wehkamp

 

“Zoek uit wat het internet is, luidde mijn stageopdracht bij Philips. In de jaren negentig was het wereldwijde web superhip en nieuw. Als je kon coderen en ontwerpen zat je gebakken.

Ik raakte steeds meer gefascineerd door de mogelijkheden. Het is toch razend interessant dat ik een e-mail kan sturen naar mijn familie in de VS en dat zij even snel reageren als mijn vriendje naast me in de woonkamer? Ik voelde aan alles: dit wordt enorm.

Dat ik een technische studie ging volgen, sprak eigenlijk als vanzelf. Ik was gewoon heel goed in de exacte vakken. Er waren niet veel vrouwen op de uni, ik kan me maar 1 vrouwelijke professor herinneren. Het zou wel beter geweest zijn als er meer vrouwen waren geweest, denk ik weleens. Het helpt toch als je ziet: ‘Hé, zij doet het ook. Dit behoort blijkbaar tot mijn mogelijkheden.’

Het scheelt dat technische mensen over het algemeen behoorlijk rechttoe-rechtaan zijn. Er is weinig ruimte voor ruis. Een team werkt op basis van data en argumenten. Daarop word je beoordeeld: om wat je kunt en oplevert, niet om wie je bent. Na mijn afstudeerperiode bij KPN bleef ik aan als managementtrainee en IT-manager. Ik mocht meewerken aan de lancering van KPN.com, een van de eerste webwinkels in Nederland. Daar ontdekte ik hoe boeiend het is om iets te maken voor een grote groep gebruikers. Consumenten zijn goudeerlijk. Ze prijzen je de hemel in als ze blij zijn en zijn ook heel duidelijk als ze niet blij zijn.

Die vlotte feedback is cruciaal als je wilt innoveren. Bij Coolblue werkten we met een agile systeem waardoor we innovaties met 2 weken live konden hebben – geweldig. In mijn periode groeiden we van 5 naar 28 scrumteams, die onder andere het e-commerceplatform, de back-officesystemen en de infrastructuur opzetten en verbeterden en de data analyseerden. Toen ik bij Coolblue begon was de naamsbekendheid laag. Bij mijn vertrek was het een van de bekendste en snelst groeiende webshops in de Benelux. Voor een groot deel is dat te danken aan de IT-teams. IT is de ruggengraat van een dergelijk retailbedrijf en dat geldt zeker voor een speler die hard wil groeien.

Bij Jumbo vormde IT lange tijd een knelpunt. Het onlinebestelsysteem voor boodschappen stond nog in de kinderschoenen en de site lag er vaak uit. Toch bleven de klanten maar terugkomen. We begrepen: hier zit zo’n grote behoefte achter, dit moéten we oplossen. We richtten de Jumbo Tech Campus op, een afdeling die in-house alle software voor de supermarktketen bouwt en runt. We gingen over een agile systeem en stabiliseerden de wankele IT-applicaties.

 

 

‘Mijn teams haalden absurde groeidoelen, maar gingen ook keihard onderuit’

 

Daarna ging het hard. We rolden uit naar België, bouwden verschillende Jumbo-apps, verhuisden de online-omgeving naar de cloud en de onlineverkoop schoot omhoog. Corona was natuurlijk de lakmoesproef, maar het platform hield het goed vol. Daar ben ik nog altijd supertrots op.

Nu lijkt het misschien of alles van een leien dakje gaat bij IT. Dat is natuurlijk niet zo. Ik heb teams absurde groeidoelen zien halen, maar ook keihard onderuit zien gaan. In beide gevallen is het aan de leider om het team te ondersteunen en ruimte te creëren die innovatie mogelijk maakt.

Ik draai nu een jaar of 25 mee en herkende op een gegeven moment dat elke techorganisatie een ritme heeft voor groei en verandering. Toen ik begin dit jaar stopte bij Wehkamp gaf ik mezelf vrij om die inzichten samen te vatten in mijn boek The cherry model. IT wordt vaak beoordeeld op basis van harde vaardigheden als time-to-market en de veerkracht van de architectuur. Die aspecten vormen de pit van de kers. Ze zijn belangrijk, maar brengen op zich zelf geen innovatie. Daarvoor zijn softskills nodig. Innovatie groeit wanneer mensen van elkaar leren, samenwerken en elkaar uitdagen.

Dat menselijke aspect is extra belangrijk nu AI op een bruikbare manier de wereld binnenstormt. Hoe zorg je dat je organisatie klaar is om in te spelen op de mogelijkheden die je op dit moment nog niet kunt voorzien? Welke ethische en securityvraagstukken spelen er?

Net als bij het internet voel ik bij AI: dit wordt groot. Let maar op, over 3 jaar zijn er mogelijkheden waarvan we allemaal zeggen: hoe kan het dat we dit niet zagen aankomen?”

 

 

 

2. Sinem Tuncer
Arkive

 

“Mijn moeder stond er alleen voor en werkte veel. Wat ik wilde studeren en waar? Daarin moest ik mijn eigen pad kiezen. Na afgebroken studies in de fashion- en kunsthoek ontdekte ik supplychainmanagement. Iets totaal anders, maar met mijn knobbel voor wiskunde en statistiek voelde ik me als een vis in het water. Veel mensen denken bij supplychainmanagement aan logistiek, maar het is zoveel breder dan dat. Ik zie het als een overkoepelend ecosysteem waarin alle schakels van een bedrijf samenkomen. Als ergens een probleem zit moet je niet alleen naar die kwestie kijken, maar naar alle aspecten die daardoor worden beïnvloed. Dan pas kom je tot een duurzame oplossing.

Die holistische aanpak zit ook in Arkive. Elk jaar belandt 20 tot 40 procent van de wereldwijd geproduceerde beauty- en verzorgingsproducten in een verbrandingsoven. Die shampoos, tandpasta’s, mascara’s en lotions zitten vol natuurlijke bronnen als water en oliën, die we gewoonweg niet kúnnen verspillen omdat de aarde uitgeput raakt.

De bottleneck zit ‘m in de versnipperde keten. Merken hebben geen scherp zicht op hoeveel ze moeten produceren en wat er gebeurt als zij hun producten hebben weggezet bij een retailer. Stel: een merk als L’Oréal komt met een nieuwe lotion. Die is gemaakt in een lagelonenland. De retailer – parfumerie, supermarkt, drogist – koopt in. Hoe meer hij inkoopt, hoe goedkoper hij uit is. De restanten – na de vele 1+1-acties en stapelkortingen omdat er gewoon te veel voorraad is – belanden bij een opkoper, op de zwarte markt of in de verbrandingsoven.

Om ook nog wat aan duurzaamheid te doen, lanceert een merk een groene lijn. Leuk allemaal, maar als je niet weet hoeveel je verkocht hebt weet je ook niet hoeveel je moet produceren. De supplychain is daarnaast dezelfde als bij niet-groene lijnen. Voor de restvoorraad van de duurzamere producten geldt uiteindelijk hetzelfde als voor de reguliere lijnen: de oven in.

Kortom, de schakels in de beautyketen zijn niet met elkaar verbonden. De oplossing zit ‘m in het digitaliseren van de supplychains via blockchain. Blockchain gaat echt helpen om de supplychains efficiënter in te richten en overproductie en dus waste te verminderen.

Arkive moet daar een voortrekkersrol in pakken. Mijn missie is ’s werelds eerste datadriven platform voor end-of-life-management te bouwen. Beautymerken kunnen hier hun restvoorraden verkopen, doneren of laten recyclen. In 2030 moeten we zo 1 miljard producten uit de verbrandingsoven hebben gered.

 

 

‘De wereld verandert zodra Gen Z de boomer ceo's vervangt’

 

Uiteindelijk wil ik bijdragen aan een circulaire beautysector. De marktplaatsfunctie van Arkive is daarin de eerste stap. Sinds de start heeft Arkive 3 tot 4 miljoen mensen bereikt en lever ik aan consumenten uit de UK en Benelux, waarbij we de rest van de Europese landen organisch laten groeien. Verder is er een partnership gesloten met Nic. Oud voor de logistiek van onze resell-tak. We zijn aan de fulfilmentkant nu klaar voor groei in klanten en sales.

Daarnaast gaan we met Nic. Oud een sociale werkplaats starten voor de recycling van wat we niet verkocht krijgen. En in 2024 breiden we het platform uit met een b2b-tak voor merken die hun producten willen repurposen. We zoeken nieuwe strategische partners die minimaal 1 tot 4 miljoen producten kunnen aanleveren over een tijdsbestek van 2 jaar, en die de kosten van vernietiging met 20 procent willen verlagen. Samen kunnen we dan de circulaire beweging in deze industrie leiden.

Arkive bestaat nu 3 jaar. Als first-mover blijft het hard werken om bewustzijn te creëren onder beautymerken en consumenten en samenwerkingen op te zetten. Inmiddels werken we met 65 brands en verkopen we overstock van een Dior en een Kylie tot een M.A.C. en Guerlain.

Ik heb net een tweede investeringsronde afgesloten. Daarmee wil ik de marketing opvoeren en de marktplaats uitbreiden naar de VS, want daar is vanuit investeerders veel belangstelling voor datadriven marketplaces.

Sowieso staan Amerikaanse investeerders meer open voor concepten die zich nog moeten bewijzen en zich richten op een duurzamere toekomst. Een Nederlandse investeerder zei tegen me dat ik geen geld nodig had, maar gewoon harder moest werken omdat hij dat vroeger ook zo had gedaan. Hij wilde wel investeren in jongens die fysieke winkels willen openen. Natuurlijk bleef ik beleefd, maar dit bewijst voor mij dat boomers een blocker zijn voor innovatie. Het is alsof ze willen dat je met hun geld hun visie, hun jongensdroom, gaat waar maken. Maar de natuurlijke hulpbronnen raken op, ik ga al meemaken dat er een tekort komt aan water. We moeten naar een circulair businessmodel toe. Het is frustrerend dat die noodzaak niet door iedereen gevoeld wordt.

Ik ga gewoon door. Ik geloof in wat ik doe en ik wil laten zien: ik kan dit wél, als minority, als vrouw. En ik weet ook: zodra de huidige boomer-bestuurders zijn vervangen door Gen Z, gaat de wereld echt hard veranderen.”

 

 

 

3. Adriana Hoppenbrouwer
The Fabricant, HEMA, Plus, V&D

 

“’Ze zijn er niet’, zei de headhunter toen ik aangaf dat ik een gesprek met in elk geval 1 vrouwelijke developer wilde. Normaalgesproken zoek je dan een andere headhunter, maar het aantal vrouwen in een techrol is echt heel klein.

De beste manier om het getal te laten groeien is praten over de mogelijkheden. Ik had ook geen technologische achtergrond toen ik hier aan de slag ging, maar je leert snel bij als het speelveld zich continu ontwikkelt. Voor iemand die haar hele leven bij grote bedrijven heeft gewerkt is het co-runnen van een startup wel een overgang. Bij HEMA stuurde ik een team van 150 mensen aan, in mijn eerste week bij The Fabricant moest ik zelf de nieuwsbrief in elkaar zetten. It’s a rollercoaster, but I loved it immediately.

Ik houd van het creatieve en innovatieve aspect van retail. Na mijn vertrek bij HEMA werd ik geregeld gebeld door headhunters, maar niets resoneerde bij me. Ik zocht iets op de intersectie van fashion, tech, innovatie en duurzaamheid, maar ik wist niet goed wat dat precies moest zijn. Tot ik kennismaakte met The Fabricant. Hierin komen die 4 aspecten samen. The Fabricant is een modehuis dat zijn eigen digitale couture ontwikkelt en verkoopt aan consumenten. Daarnaast werken we samen met 20 topmerken waaronder Under Armour, OffWhite, Puma en Adidas voor de ontwikkeling van hun digitale collecties.

De digitale fashionindustrie betekent: pionieren. Niet zo lang geleden bestond dit domein nog niet eens. Onze medeoprichter Amber Slooten wilde in 2016 afstuderen aan de AMFI met een volledig digitale collectie. In eerste instantie kon dat niet, niemand begreep wat ze wilde. En in 2021 draaide Fortnite-eigenaar Epic Games een omzet van bijna 6 miljard euro. Die omzet was bijna helemaal afkomstig van in-game aankopen – zoals branded skins voor de avatars – van degenen die hun tijd doorbrengen in de virtuele wereld.

Mode draait om zelfexpressie en voor met name jongeren raakt het digitale en fysieke universum steeds meer verweven. Hun gamepersonage is een verlengstuk van henzelf, een middel om zichzelf te uiten, iets wat er goed moet uitzien. Afgelopen zomer lanceerden we met H&M-dochter Weekday 2 digitale zonnebrillen. In de webshop van Weekday was een fysieke versie verkrijgbaar. We verkochten meer digitale brillen dan fysieke.

 

 

‘Door Web3 bestaan consumenten straks niet meer, co-creators wel’

 

De digitale wereld is voor merken een terrein dat ze niet langer kunnen negeren. Het levert nieuwe mogelijkheden op voor inkomsten, merkbeleving en klantloyaliteit. Over wanneer het zover is lopen de schattingen uiteen, maar in de toekomst dragen we een paar eenvoudige basics om ons lichaam te beschermen tegen de weersinvloeden. Onze digital twin in de metaverse is gehuld in de items waarmee we een fashionstatement willen maken.

De kansen van digitale mode reiken trouwens verder dan de jongerendoelgroep. Mede door de coronapandemie zijn de mogelijkheden snel duidelijker en concreter geworden voor een grotere groep mensen. Augmented reality-filters zullen hun intrede doen in de miljarden businesscalls die wereldwijd nog altijd gevoerd worden. En voor modemerken zijn digitale samples een goede manier om hun carbonfootprint te verkleinen. Ga maar na: tot nu toe worden er meerdere keren per jaar samples ontworpen, geproduceerd en vervoerd voor een shoot. Na afloop worden de stukken vaak vernietigd. Met een virtuele collectie kunnen fashionlabels hun duurzaamheid vergroten.

Hoe langer ik me bezighoud met deze materie, hoe interessanter ik het vind. De mogelijkheden laten zich nog niet helemaal overzien maar ik weet zeker: Web3 – met blockchaintechnologie, NFT’s en een gedecentraliseerd gedachtegoed – gaat grote gevolgen hebben voor de waarde van content, digitale producten en diensten. De term ‘consument’ wordt uiteindelijk vervangen door ‘co-creator’ omdat de waarde wordt verdeeld onder de fans van een merk.

Of die wereld niet ver weg is nu de NFT-handel is ingestort? Dat vind ik alleen maar goed nieuws. Er was een goldrush ontstaan waarbij iedereen maar kocht en verkocht, in de angst iets te missen. Ik verwacht dat ongeveer 5 procent van de NFT-ontwikkelaars overblijft. De hype lijkt nu over te zijn – een teken dat de markt volwassen wordt.”