RetailTrends belt iedere week met een expert over een opvallende actuele ontwikkeling. Deze keer: retailexpert en podcastmaker Kitty Koelemeijer, over de directiewissel bij Blokker.
 

Na 3 jaar ceo-schap vindt Jeanine Holscher het tijd om op te stappen bij Blokker. Haar grootste taken zijn volbracht; tijd voor een nieuwe uitdaging. Het stokje wordt vanaf 1 januari doorgegeven aan Pauline Boerman. Hoe staat het ruim 125 jaar oude bedrijf ervoor? 

Jeanine Holscher was de eerste vrouwelijke ceo van Blokker. Welke transformatie heeft Blokker doorgemaakt onder haar leiderschap? 

“Zij heeft ontzettend veel gedaan op het menselijke vlak. Onder haar leiding is de werknemerstevredenheid enorm gestegen. Ze heeft echt eenheid en kalmte gebracht, waardoor er nu weinig verloop is. 
 

Jeanine is natuurlijk een zeer ervaren retailer, en ook financieel heeft ze de boel verder omhoog gekrikt. Blokker maakt dan niet per se winst, maar ebitda zegt ook niet alles. Ze heeft het bedrijf in het juiste vaarwater gekregen.”

Was dat nodig? 

“In mijn optiek zeker. Er zijn onder haar toeziend oog ook veel innovaties doorgevoerd. Zoals de focus op het eigen merk, een fietskoerier, technologisch – noem maar op. Het belangrijkste is nog wel dat de formule die een beetje uitgeblust was, weer wat leven in is geblazen. 
 

Vergeet niet hoe lastig dat is. Blokker heeft enorme betalingsachterstanden wegens covid; zie daar maar overheen te komen. Plus alle uitdagingen die iedere retailer vandaag de dag moet zien te overleven. In die omgeving heeft ze veel voor elkaar gekregen. Persoonlijk vind ik dus dat ze het heel goed heeft gedaan.” 

Vanaf 2024 gaat de leiding naar inkoopdirecteur Pauline Boerman. Wat wordt haar focus volgens u? 

“Ik begrijp dat zij wat commerciëler is – ook niet zo gek voor een directeur inkoop. Zij zit wat meer op de operationele kant dan Jeanine. Zij zal zich waarschijnlijk meer met de formule en de winkels bezighouden. Het grote voordeel is dat ze uit de Blokker-stal komt – ze kent het bedrijf intern, en ze weet wat er gebeuren moet. Het is niet zo dat Jeanine een zinkend schip achterlaat: ze gaat niet weg van ellende, maar vindt het mooi geweest. Na loodzware jaren is het dan tijd voor een nieuw punt op de horizon, denk ik me zo in."

Is het logisch om iemand aan het roer te zetten die zich meer concentreert op de operatie, in deze fase van het bedrijf? 

“Ja, dat begrijp ik wel. Jeanine heeft de oude Blokker-legacy in goede banen geleid, en heeft de keten echt klaar gemaakt voor een volgende fase. Dan is het logisch om te kijken hoe er commercieel en operationeel innovaties kunnen worden doorgevoerd, of de operatie strakker te krijgen. Nu komt het op commerciële slagkracht aan.”

U noemde het al even: Blokker heeft het zwaar. Is er wel een toekomst weggelegd voor de oer-Hollandse huishoudketen?

“Ik denk dat het antwoord hierop bestaat uit meerdere delen. Te beginnen bij Mirage Retail Group.
 

De tijd dat je een groep kon bouwen door verschillende retailformules met elkaar te combineren – zoals vaker is gedaan – is voorbij. De synergievoordelen gelden niet meer zoals vroeger. Terwijl dit natuurlijk wel de basis van Mirage is. Mirages fundament staat op Blokker. Xenos is weg, BCC is failliet. Ja, dan heb je Intertoys nog, maar daar zit niet zo gek veel synergie met Blokker. 
 

Heb je het over Intertoys, dan zie je een markt waar ontzettend veel is gebeurd. Het retailspel speelt zich voornamelijk online af, in een concurrentieveld waar ook smartphones een grote rol spelen. In die branche zijn veel spelers gesneuveld. Hoewel Intertoys overeind blijft staan, durft niemand die markt echt meer te betreden. Dat geldt ook voor Blokker. ”

Hoewel de formule een opfrisbeurt heeft gekregen, blijft Blokker een huishoudketen. Zit daar genoeg potentie om te blijven bestaan? 

“Je krijgt steeds meer formules die veel meer productcategorieën verkopen. Denk maar aan Action. Het is allang niet meer lonend om je te specialiseren en te brancheren. Dan is het de vraag: heb je een gespecialiseerde keten nodig voor huishoudelijke artikelen? Of kan deze categorie prima verspreid worden over andere formules?”

Hoe bedoelt u, verspreiden?

“Toen V&D failliet ging, vroeg men zich ook af wat er met alle omzet in de schoolafdeling zou gebeuren. Toen de winkels sloten, verspreidde dat zich. Nederlanders kochten hun spullen daarna bij HEMA, Bol, of bij de boekwinkels. Dat regelt zichzelf; al helemaal in een tijd waarin consumenten zoveel keuze hebben als nu.” 

Van BCC en Big Bazar werd bij het faillissement nog wel gezegd dat de ketens niet uitzonderlijk genoeg zouden zijn. Is Blokker dat wel? 

“Ik denk dat de grootste vraag is of je de transitie kunt maken van inkoopgericht naar klantgericht. Ben je in staat om genoeg service te bieden of een bijzonder assortiment te bieden? Speel je het onlinespel goed; moet je een marketplace worden? Dat soort transities heb je nodig om het te redden. 
 

Voor Blokker telt die enorme betalingsachterstand mee. Kun je die wegwerken en intussen al die innovaties bijbenen? Die transitie is in mijn opinie in volle gang. Nog steeds is Blokker behoorlijk inkoopgericht, maar ook wordt er steeds meer gefocust op private label. HEMA biedt bijvoorbeeld ook meer eigen merken aan. Dat biedt houvast. De vraag is alleen of ze die transformatie kunnen doorzetten, en daarmee op 1 komen. Er zijn veel mensen die van Blokker houden, en dat is sterk.”

Zijn die fans genoeg om het bedrijf overeind te houden? 

“Nou ja, Blokker is natuurlijk niet echt een lovebrand. HEMA is dat veel meer. Toch is het een vertrouwde naam in de winkelstraat, en daar zit ook veel kracht. Maar het is zo dat je in deze tijd een lovebrand moet zijn om succesvol te zijn. Dat is Blokker nog niet, en dat zie ik ook niet gebeuren op korte termijn. Een praktisch go to-merk, ja. Maar geen lovebrand.”