Het noemen van zijn naam leidt vaak tot een stroom aan negatieve reacties. 'Bedrijvendokter' Martijn Rozenboom is misschien wel de meest verguisde persoon in de Nederlandse retailsector. Hij was betrokken bij het doorstarten en doorverkopen (dan wel leegverkopen) van winkelketens, zoals Miss Etam, McGregor en Le Ballon.

Echter bleef het van zijn kant veelal stil. Voor 1 keer doet Rozenboom uitgebreid zijn verhaal tegenover RetailTrends.  "Als je zegt dat het me alleen om de voorraden gaat, begrijp je niks van deze markt." Hoe kijkt Martijn Rozenboom zélf tegen zijn rol in de retailwereld aan? 

In de afgelopen jaren was u regelmatig betrokken bij het doorstarten van failliete winkelbedrijven. Wanneer is een winkelformule voor u een interessante partij om in te stappen?

“In de basis is elk winkelbedrijf interessant. Vaak zit er een heleboel ballast bij die moet worden weggehaald of er moet worden gereorganiseerd. Als er in afgeslankte vorm markt is voor zo’n bedrijf, dan heb ik interesse. Ik kijk naar levensvatbaarheid van elk merk afzonderlijk. Ik ruim de ballast op en verkoop het levensvatbare gedeelte aan een derde.

Afwegingen die ik daarbij maak: kan het bedrijf in de toekomst winstgevend worden gemaakt en zo ja, in welke omvang en onder wiens vleugels? Om welke locaties gaat het? Wat is de toekomstige waarde van de merken?

De waarde van de voorraden is minder relevant: het zijn altijd oude voorraden en geen toekomstige voorraden. Op het moment van eventuele koop zijn de voorraden verouderd, die moeten worden uitverkocht. De meeste kopers willen een ‘schoon’ bedrijf zonder incourante voorraden, dus zonder oude voorraden en oude huurcontracten. In die zin pak ik het wat anders aan: ik ga het zelf herstructureren. De bedoeling is om de nieuwe onderneming zo levensvatbaar mogelijk te maken.”

Gelet op enkele voorbeelden (o.a. McGregor, Miss Etam, Le Ballon) lijkt vooral de modebranche uw interesse te hebben. Waarom vindt u juist deze branche interessant?

“Het is niet zozeer alleen de modebranche waarin ik interesse toon, het is de modebranche die de afgelopen jaren de zwaarste klappen heeft gehad – en nog steeds krijgt. Dus het is ook deze branche waarbij de ondernemingen in beeld kwamen. Overigens heb ik niet alleen modebedrijven gedaan. Op=Op was een discountketen en in het verleden heb ik ook een bijouterieketen gekocht.”

Vaak gaat het om bedrijven die er zeer slecht voorstaan. Ze zijn niet alleen failliet, maar het aantal bieders dat zich meldt is – zoals blijkt uit de faillissementsverslagen - meestal gering. Waarom ziet u juist in dit soort formules nog wel kansen, waar anderen ze kennelijk niet zien?

"Wij zien kansen in het herstructureren van de betreffende formules. Wij zijn geen retailer maar een investeringsmaatschappij, gericht op herstructurering. Een retailer koopt met oog op retail. Als wij iets kopen, kopen wij het met oog op herstructurering en op termijn doorverkoop. Iedereen heeft zijn eigen kennis en kunde opgebouwd en iedereen heeft zijn eigen achtergrond.

En we hebben geen afkeer van het nemen van risico. Want een overname kán slagen, maar een garantie bestaat niet. Het komt ook voor dat ik verlies maak met een overname. Dat betekent dat wij de koopprijs terugkrijgen, maar dat er geen winst wordt gemaakt. Alle inspanningen die zijn verricht kun je dan als verlies rekenen. Het Op=Op-dossier is hier een goed voorbeeld van.”

In sommige gevallen kwamen de activiteiten van doorgestarte formules alsnog ten einde of werd er zeer fors afgeslankt, bijvoorbeeld door zonder fysieke winkels verder te gaan. Waarom zijn die doorstarten geen succes geworden?

“Uiteindelijk is zo’n 80 procent van de bedrijven doorgestart, vaak in sterk afgeslankte vorm. Daar is geen algemene verklaring voor te geven.

Neem bijvoorbeeld het faillissement van Doniger Fashion Group (McGregor/Gaastra). Ik dacht dat McGregor een veel hogere waarde zou vertegenwoordigen dan Gaastra. Vanwege het internationale aanzien van het merk McGregor, de grote markt voor mannen en de mooie producten. Gaastra leek mij veel beperkter, mede door de geschiedenis van het ontstaan van het merk in de zeilsport. In veel landen kun je niet eens zeilen. Dat is dus een kleinere markt, zou je denken.

Dat bleek de omgekeerde wereld. Gaastra had veel grotere licentieovereenkomsten en daarmee royalty-opbrengsten dan McGregor. De licentieovereenkomsten zagen bijvoorbeeld toe op de schoenenproductie van Gaastra en Gaastra was echt groot in schoenen. Dus: Gaastra bracht uiteindelijk meer op dan McGregor.

Zo verschilt het per situatie, per faillissement. Het is natuurlijk wel zo dat ik ondernemingen koop die in zwaar weer verkeren. Die ondernemingen waren eigenlijk al aan hun einde. Soms is dan ook de conclusie dat het echt over en uit is. Dan wikkel ik alles netjes af.”

Het faillissement van Miss Etam/FNG leidde tot de meeste commotie en publiciteit, en zelfs tot een nog lopende rechtszaak met de huidige curator. Wat ging er volgens u fout bij dit faillissement en het proces daarna?

“Deze kwestie is uniek, omdat vlak na de doorstart sprake was van een algehele lockdown. Alle winkels in Nederland moesten verplicht sluiten. De doorstarter kon geen gebruikmaken van de steunmaatregelen en kwam daardoor direct na de doorstart in de problemen. Verdergaan was onverantwoord. 
De commotie en de publiciteit is vooral ontstaan doordat de vakbond AVV enorm de publiciteit opzocht. Deze stelde mijn rol centraal in plaats van de toekomst van het bedrijf. Als de vakbond zich meer voor haar leden had ingespannen om de NOW-regeling te laten toekennen, dan was er geen faillissement geweest en had het merk Miss Etam naar alle waarschijnlijkheid in meer omvangrijke vorm kunnen doorstarten.

Dit is het klassieke voorbeeld waarbij de vakbond zich tegen de werkgever keert in plaats van met de werkgever samen te werken in het belang van de werknemers en de toekomst van het bedrijf. 9 van de 10 keer trekt de vakbond ten strijde tegen de werkgever en vergeet men te kijken naar de toekomst: hoe gaan we verder met elkaar? Bovendien heeft de onverwachte langdurige sluiting van winkels als gevolg van de covid-pandemie de kansen op een omvangrijkere doorstart geminimaliseerd.”

Als een doorstart geen succes wordt raken mensen hun baan kwijt. In hoeverre voelt u zich bij het doorstarten van een onderneming verantwoordelijk voor deze werkgelegenheid?

“Het vertrekpunt is: een bedrijf is failliet gegaan en de werknemers zijn hun baan kwijt. Natuurlijk is het behoud van werkgelegenheid ook voor ons van belang. Immers: bij een doorstart zijn wij erop gericht om daar een succes van te maken. Een goed lopend bedrijf – en daar horen werknemers bij – levert het meeste op. Onze inspanningen zijn altijd gericht op een herstructurering om een levensvatbare onderneming te maken die een succesvolle doorstart kan hebben. Ook wij zijn gericht op het behoud van werkgelegenheid.”

Sommige critici betichten u van opzet. U zou geen intentie hebben een bedrijf daadwerkelijk voort te zetten, maar alleen willen verdienen aan de verkoop van de voorraden. Wat is uw reactie?

“Het enkel en alleen uitverkopen van voorraden is geen verdienmodel. Het betreffen altijd voorraden die moeten worden verkocht met een hoge korting. Ons verdienmodel zit in het herstructureren van het bedrijf en weer levensvatbaar maken om aldus de hoogste opbrengst te realiseren. Iedereen die zegt dat het ons alleen om de voorraden te doen is, begrijpt niets van deze markt.”

De kern van de kritiek is vaak als volgt samen te vatten: Rozenbooms werkwijze is toegestaan, maar moreel niet juist. Hoe beoordeelt u deze kritiek en hoe beoordeelt u zelf de moraliteit van uw handelswijze?

“Wederom: vertrekpunt is dat een bedrijf failliet is en dat iedereen zijn baan kwijt is. Ik kom doorgaans pas in beeld als er geen andere doorstarters zijn. Wij nemen het risico om te trachten de failliete onderneming weer levensvatbaar te maken en een nieuwe toekomst te geven. Liefst met behoud van zoveel mogelijk werkgelegenheid, maar, toegegeven, dat lukt zeker niet altijd. De kritiek zoals u die beschrijft is dus zeker niet terecht. Integendeel, zou ik zeggen. Als niemand zich om de failliete onderneming bekommert, is het sowieso ‘over en sluiten’.”

Toch heeft u door publicaties in diverse media inmiddels het imago van een ‘dubieuze bedrijvendokter’. In hoeverre is dat schadelijk voor uw zakelijke contacten en activiteiten als ondernemer?

“De term ‘bedrijvendokter’ is bedacht door het blad Quote. Dat is hun redactionele vrijheid maar ik zie mijzelf helemaal niet als een bedrijvendokter. En het klopt ook niet. Mijn zakelijke contacten als ondernemer hebben er nooit onder geleden omdat men mij in de markt kent als iemand die snijdt daar waar hij moet snijden, maar dit altijd op een faire wijze doet.”

Wat neemt u zichzelf kwalijk in het ontstaan van dat negatieve imago?

“Ik ben er veel te lang vanuit gegaan dat journalisten wel begrijpen hoe de Faillissementswet werkt en hoe deze markt functioneert. Als er dan weer eens een artikel werd gepubliceerd dat bol stond van de feitelijke onjuistheden of uiterst suggestief was, reageerde ik niet altijd even diplomatiek. Ik kon wat onhandig zijn in gesprekken zijn met journalisten, reageerde geprikkeld als ze niet begrepen hoe het werkt en – in mijn ogen – domme vragen stelden. Gelukkig heb ik tegenwoordig een goede pr-man, zelf oud-journalist, die het klappen van de zweep kent. Hij helpt mij om mijn verhaal beter uit te leggen en niet geïrriteerd te raken als ik domme vragen krijg. ‘Domme vragen bestaan niet’, zegt hij dan.”

Veel failliete retailers maken een doorstart. In sommige gevallen weet je bij het horen van de naam van de koper al dat de kans op een duurzame voortzetting nihil is. Deze ‘bedrijvendokters’ zorgen nogal eens voor verontwaardiging. Hoe terecht is dat? RetailTrends duikt in dit verhaal in de wereld van curatoren en doorstartprocedures.