Bij het noemen van een lijstje met iconische merken wereldwijd, is de kans groot dat de naam Disney snel valt. Ontstaan als maker van tekenfilms is The Walt Disney Company inmiddels een van de grootste mediaconglomeraten ter wereld. Gunjan Bhow is verantwoordelijk voor de digitale- en e-commerce-activiteiten van het concern en geeft met een verleden bij onder meer Amazon en Microsoft een uniek inkijkje in de keukens van digitale voorlopers. Welke retaillessen kunnen we van hem leren?

De transactie is het begin, niet het einde van een klantrelatie
“Het aantal transacties of hoeveel winst je maakt, is niet zo belangrijk.” Het lijkt een opmerkelijke uitspraak die Bhow doet tijdens de Webwinkel Vakdagen, als vertegenwoordiger van een bedrijf met bijna zestig miljard dollar omzet en meer dan vijftien miljard winst. Maar die getallen zijn het resultaat van een aanpak die juist niet daarop gericht is, maar op de relatie met de klant. De klantrelatie, uitgedrukt in engagement, is volgens hem de enige waardevolle valuta. “Transactiedata informeren je over iets wat al is gebeurd”, legt Bhow uit. “In plaats daarvan moet je kijken naar data die iets zegt over de intentie, over gedrag dat consumenten in de toekomst gaan vertonen.”

Als je de focus op transacties vervangt door de relatie, kun je bovendien je marketingkosten fors terugbrengen. “Een typische retailer baseert zich op marketinguitingen die leiden tot klanten in de winkel of website en die daar een aankoop doen. De transactie is dan het einde van de klantreis.” Maar begin de klantreis eens daar, adviseert Bhow. “Dan heb je niet langer de druk om die ene transactie te maximaliseren, maar is iedere transactie en ieder ander engagement point een onderdeel op de route naar de volgende. Als je focust op de lifetime value van een klant, hoef je per transactie veel minder uit te geven. En doordat je concurrenten dat wel doen en jij die druk niet meer voelt, verander je het spel.” 

Bhow noemt zijn ervaring bij Amazon als voorbeeld, waar de waarde van een klant wordt uitgedrukt in de relatie. “Ik heb bij Amazon in meetings gezeten waarin werd gezegd: Prime is ons enige product. De rest van het assortiment is veranderlijk, dat is niet belangrijk. Zolang Prime er is, is het goed, want dat is onze relatie met de klant.” En Amazon is niet het enige voorbeeld. Bijna alle retailers die overleven hebben wel enige vorm van een loyaliteitsprogramma of abonnementsdienst, zegt hij. “Daaruit krijg je weer data die je kunt investeren in de relatie met de klant. De service wordt het product zelf.”

Schrap het woord kanaal uit je vocabulaire
Omnichannel, een fysiek kanaal, e-commerce. Als je het Bhow vraagt zijn het allemaal gevaarlijke begrippen. “De geest van de consument is niet georganiseerd rond kanalen”, legt hij uit. “Hoeveel consumenten heb je ontmoet die wakker worden en zeggen: ik wil dit consumeren op het onlinekanaal en niet in het retailkanaal. Zo denken ze niet. Ze hebben een taak te volbrengen en willen dat op de snelste en makkelijkste manier doen.” Het woord kanaal, dat duidt op naar binnen kijken en niet naar de klant, mag daarom wat hem betreft in het retailwoordenboek worden vervangen door twee andere: context en intentie. “Is iemand aan het wachten op het treinstation? Is hij in zijn kantoor, thuis of in een fysieke winkel?”, noemt hij als voorbeelden van context. “Het is belangrijk om te weten wat een consument doet terwijl hij denkt aan een bepaalde intentie, want die kan leiden tot de aankoop van je product.”

De weg van een bedrijf dat producten verkoopt moet zo dicht mogelijk langs de context en intentie van een consument lopen als mogelijk, zegt Bhow. “Als ik een impuls krijg terwijl ik aan het koken ben, wat kun je dan als aanbieder doen om dicht bij mij als klant in die context te komen.” Het kanaal wat daar het best bij past, is veranderlijk. Dat kan via een mobiel device of slimme speaker met spraakbesturing zijn, of met een bezorgservice. Een ultiem voorbeeld van het post-kanaaldenken noemt Bhow de klant die een onlinebestelling in een winkel komt terugbrengen, waar hij ter plekke weer nieuwe producten koopt en zo voor additionele omzet zorgt. “Als je kanalen apart organiseert en met elkaar laat concurreren, komt zo’n scenario nooit van de grond.” 

Fysieke winkels zullen altijd een rol spelen in de klantreis
Hoewel Bhow het dus eigenlijk niet over kanalen wil hebben, laat hij dat van de fysieke winkel toch even de revue passeren. Want terwijl in de Verenigde Staten een ‘retailapocalyps’ gaande is waarbij winkels in rap tempo hun deuren sluiten, moeten we volgens hem niet denken dat fysieke retail op zijn laatste benen loopt. “E-commerce is nog steeds maar een klein percentage van de totale retail”, stipt hij aan. “En dat is echt niet omdat het nog maar net begonnen is, het is er al twintig jaar. De consument, de ultieme decision maker, geeft nog steeds voor heel veel categorieën de voorkeur aan stenen winkels.” Zelfs zijn machtige voormalige werkgever Amazon kan daar niets aan veranderen, weet hij. “Amazon probeert constant uit te zoeken hoe ze consumenten dingen online kunnen laten doen die ze nu nog offline doen, maar het gedrag van klanten verandert niet. Fysieke winkels zullen altijd deel zijn van de klantreis.” 

Ook Disney zelf heeft nog altijd enkele honderden fysieke winkels. Die moeten iets toevoegen of iets beters bieden ten opzichte van andere delen in de klantreis, zegt Bhow. Hij noemt het voorbeeld van iemand die op de bus staat te wachten en op zijn telefoon de levermogelijkheden van een bepaald product bekijkt. Door online te bestellen kan hij het binnen twee dagen in huis hebben, maar de winkel op twee minuten afstand heeft het op voorraad. “Dat kan een reden zijn om daarvoor te kiezen, net als de aanname dat consumenten sommige producten eerst willen voelen. Dat soort aannames moet je wel altijd valideren met data.” Disney deed dat bijvoorbeeld door de productmix in zijn vestigingen te veranderen. “Voor veel artikelen kunnen klanten de aankoopbeslissing makkelijk digitaal nemen en gaan ze alleen nog naar een winkel om het op te halen, niet meer om het uit te zoeken. Voor pluche knuffels en kleding speelt de tactiele ervaring nog wel een rol, maar we verkopen geen waterflessen meer in de winkels.” 

De klant kennen moet je eerste prioriteit zijn
Dat je je klanten moet kennen klinkt logisch, maar was dat zelfs voor een icoon als Disney tot voor kort niet. Niet voor niets was Bhows eerste opdracht toen hij in 2014 bij het bedrijf begon: transformeer onze klanten van anoniem naar bekend. Want aan klanten heeft Disney geen gebrek, met alleen al in De Verenigde Staten honderd miljoen mensen die minstens twee keer per maand op de een of andere manier met het merk interacteren. Maar over die 2,4 miljard interacties per jaar wist Disney verrassend weinig. “Ik kon niet zien wanneer iemand een bepaalde film had gezien of een product had gekocht. We hadden alleen wholesale data. Dat is bij heel veel merken nog steeds zo.”

Voor Bhow was dit inzicht een eye-opener, want hij kwam over van Amazon. Daar hield hij zich onder meer bezig met Prime Video, waar Disney een van de populairste zoektermen is. Eenmaal bij Disney, kon zijn chef hem niet heel veel meer vertellen dan dat The Lion King de sterkst presterende content van de afgelopen twintig jaar was. “Toen ik bij Amazon werkte wist ik hoe vaak iemand die film had gekeken, wat hij het leukste lied vond en welke dialoog zijn favoriet was. En nu werkte ik bij Disney zelf, en wist ik geen van die dingen.” Het is precies die evolutie die concerns als Amazon en Apple hebben doorgemaakt en die ook voor Disney essentieel is. “Dat waren digitale retailers, maar al die klantdata kunnen ze gebruiken voor de ontwikkeling van eigen producten en media. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling voor merken die niet meebewegen omdat je dan, zelfs als je Disney heet, gemarginaliseerd wordt."