Zo wil V&D weer in klantenharten komen

De grote problemen bij V&D waren afgelopen voorjaar voer voor talloze artikelen, analyses en verhitte discussies. Met name het loonoffer dat de warenhuisketen uit de penarie moest helpen, deed de gemoederen hoog oplopen. ‘Een impopulaire maatregel’, noemde ceo John van der Ent het plan met gevoel voor understatement. V&D maakte er geen vrienden mee onder zijn werknemers, de vakbonden en klanten. Inmiddels is ergste financiële pijn over en probeert de retailketen met een nieuwe strategie, lagere winkelhuren en een ander verdienmodel de weg naar boven terug te vinden. Het warenhuisconcern hoopt hiermee volgend jaar break-even te draaien en in 2017 weer winstgevend te zijn.

Het klinkt cliché, maar een cruciaal onderdeel van V&D’s weg naar herstel zijn de klanten. Hoewel de keten er lang van heeft kunnen profiteren, is het voor consumenten niet meer zo nodig om op zaterdagmiddag het warenhuis in te gaan. “De producten die V&D verkoopt hebben een hoge ‘online ability’, want mensen zien weinig risico in het online kopen van schriften of reiskoffers”’, zei David van der Does, partner bij adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants eerder tegen RetailWatching. “V&D heeft daar rijkelijk laat op ingespeeld, waardoor consumenten eerst naar bol.com, Wehkamp of Coolblue kijken en niet aan V&D denken. Daarnaast zijn veel producten ook te verkrijgen bij Action voor veel minder geld, en dat vinden mensen fantastisch.”

Bij ‘V&D nieuwe stijl’ is de klant is weer de baas, benadrukte ceo John van der Ent bij de presentatie van het reddingsplan. De keten probeert met deze drie initiatieven die baas weer tevreden te stemmen. Lukt dat een beetje?

1. Blij met VD.nl
Blijmet.vd.nl was een van de eerste stappen van V&D om te ontdekken wat zijn klanten eigenlijk willen.” We weten dat de consument van nu en van de toekomst andere verwachtingen heeft van warenhuizen”,aldus Van der Ent. "Natuurlijk hebben we daar zelf ideeën over en die toetsen we op deze manier bij onze klanten." Vandaar het online platform, waarop consumenten ideeën aandragen om het warenhuis te verbeteren op bijvoorbeeld het gebied van assortiment, sfeer in de winkels en de prijsstelling.

Ruim een half jaar na de lancering van de website lijkt het enthousiasme van zowel klanten als V&D zelf wat bekoeld. De meest recente post van de keten over een pilot met personal shoppers dateert uit augustus. Dat komt misschien door de lauwe respons vanuit klanten. Sinds mei hebben consumenten niet meer gereageerd in de rubrieken ‘blij met V&D’ en ‘niet zo blij met V&D’. De onderdelen waren goed voor respectievelijk 537 en 743 reacties. 1280 reacties is ook wat mager als je jaarlijks naar eigen zeggen 130 miljoen bezoeken krijgt, waarvan vijftig miljoen online.

2. Geefdagen
Misschien is V&D’s marketingapparaat momenteel meer bezig met de onlangs gelanceerde Prettige Geefdagen-campagne. Consumenten kunnen via de V&D Facebook-pagina iemand die een cadeau verdient en wat dat dan moet zijn. Elke week worden twee winnaars gekozen die vervolgens het gewenste presentje krijgen. Dat wordt natuurlijk in stijl afgeleverd met een speciaal ontwikkelde Geefbus.

3. La Place
Hoe sympathiek beide initiatieven ook mogen zijn, de meest effectieve reddingsboei voor V&D zal La Place zijn. De succesvolle foodketen en zusterformule wordt nu nadrukkelijk ingezet om V&D weer gezond te maken. “Alles wat we doen staat in het teken van het gezamenlijk belang”, verklaarde La Place-ceo Bart van den Nieuwenhof in het novembernummer van RetailTrends. “We willen de kracht van La Place ten goede laten komen aan de hele V&D Groep.”

Vandaar de non-fooditems onder het La Place-label, gekoppelde loyaliteitssystemen en formatontwikkeling in synergie met V&D. Zo worden de openingstijden van de warenhuizen verruimd om een zogenoemde La Place Dinermoment te ontwikkelen.

De formules stemmen daarnaast onderling hun promoties beter af om klanten te lokken. La Place deed bijvoorbeeld aanbiedingen voor ontbijt en diner bij de meest recente editie van het V&D Prijzencircus. “Voor het rendement van La Place is dat niet aantrekkelijk, maar het leverde wel extra traffic op waarvan het bedrijf als geheel profiteert”, vat Van den Nieuwenhof samen.

De ceo hoopt de eerste resultaten van de krachtenbundeling met Kerst te zien. Vooral de kostenreducties doordat beide organisaties zijn samengevoegd en overlappende functies zijn geïntegreerd zullen bijdragen aan de verbeteringen. “Maar voorjaar 2016 willen we toch echt de vruchten plukken van deze initiatieven.”

Buiten het blikveld van de consumenten - die V&D met deze wijzigingen weer binnen hoopt te halen - speelt overigens iets dat veel ingrijpender is dan ruimere openingstijden en La Place-douchegel. La Place is minder zelfstandig geworden en La Place-werknemers moeten zich nu ook op V&D richten. Dat is even wennen, aldus Van den Nieuwenhof. “La Place is een succesfactor binnen V&D en veel medewerkers vereenzelvigen zich met het succes van het foodconcept. Voor hen telde alleen La Place.”

Van den Nieuwenhof begrijpt dan ook dat medewerkers moeten wennen aan de nieuwe situatie. “Dit is een besluit dat met het hoofd is genomen en niet met het hart.” De nieuwe opzet is echter noodzakelijk voor het herstel van de V&D Groep. “Stilzitten en niets doen geen optie.” Dat maakt dat de vruchten die V&D met deze aanpak hoopt te plukken toch een wat wrange bijsmaak hebben.