Plus is de nummer vijf supermarkt van ons land en ziet zijn omzet jaar op jaar harder groeien dan de markt. Aan het hoofd van the best of the rest staat nog tot medio volgend jaar Jan Brouwer, een van de nestors in de branche. Zijn droom: van Plus de beste supermarkt van Nederland maken, maar liever via evolutie dan revolutie. “Disruptie, wat is dat? Van mensen vragen of ze helemaal willen overstappen op iets nieuws? Daar geloof ik niet in.”

Met een marktaandeel dat al jaren vrij stabiel rond de zes procent ligt, is Plus een stuk kleiner dan spelers als Albert Heijn, Jumbo en Lidl. Wel is de groene formule weer aanmerkelijk groter dan de ‘echte kleintjes’, zoals Dirk, Deen, Coop, Hoogvliet en Spar. Jan Brouwer, al ruim 35 jaar actief in de supermarktwereld en sinds 2014 ceo van Plus, hoort het allemaal schouderophalend aan. “Wij denken niet zozeer in termen van groot of klein, maar meer in termen van succesvol en niet succesvol. De geschiedenis heeft wel uitgewezen dat je groot kunt zijn, maar daarmee nog niet per definitie succesvol.” 

Toch wil hij wel iets kwijt over die ‘best of the rest’-positie van Plus. Daar voelt hij zich namelijk “zeer comfortabel” bij. Het nadeel van de kleinere schaalgrootte wordt ondervangen door het Superunie-lidmaatschap. Verder ziet hij vooral voordelen. “De kern van het succes van Plus is all business local en met deze omvang kunnen we lokaal heel goed het onderscheid maken. Met lokale assortimenten, ondernemers die daar veel aan toevoegen in hun winkel, maar ook met activiteiten.” Lokaal wendbaar en flexibel, vat Brouwer het samen. “Als je dat bent en je inkoopnadelen weet te ondervangen door samenwerking, heb je zowel aan de voorkant als de achterkant een sterke positie.”

Dat klein niet alleen maar fijn is, bewijst branchegenoot Emté wel. Moederconcern Sligro ziet zich genoodzaakt een partnership aan te gaan om de kwakkelende supermarktketen overeind te houden. De reden: het marktaandeel is te klein om de markt bij te benen. Over de vraag of Plus die partner zou kunnen zijn, wil Brouwer niet al teveel kwijt, anders dan dat er “altijd serieus naar gekeken wordt”. Maar zoiets mag nooit ten koste gaan van Plus’ onderscheidende positie in de markt en toekomstplannen, benadrukt hij. “Een partnership moet altijd leiden tot een sterker geheel dan vandaag, iets toevoegen aan wat je hebt.”

Upgrade
Dat Plus zelf te klein wordt om zelfstandig te kunnen blijven voortbestaan, is niet iets waar Brouwer zich zorgen om maakt. Hij somt de onderscheidingen op die de formule kreeg: MVO Supermarkt van Nederland, de beste verssupermarkt, de beste wijnsupermarkt, de beste broodafdeling en de beste vleeswarenafdeling. “Op kwalitatief gebied hebben wij een heel goede positionering.” Maar het alleenrecht op kwaliteit claimen wordt steeds moeilijker, weet ook de Plus-topman. Lidl laat al jaren zien dat discount geen synoniem hoeft te zijn voor slechte kwaliteit in troosteloze panden. Nu ook Aldi heeft aangekondigd zijn complete winkelbestand in onder meer ons land van een serieuze upgrade te voorzien, rijst de vraag hoe we een begrip als ‘de onderkant van de markt’ nog moeten bezien. “Je ziet een tendens waarin de upgrading van supermarkten gewoon doorgaat”, analyseert Brouwer. “Assortimenten verbreden en verdiepen, het serviceniveau richting consumenten neemt toe. Ik denk dat de supermarktbranche in Nederland op dit moment sterk innovatief bezig is.” 

Dat gaat gepaard met forse investeringen. Logisch en noodzakelijk, meent Brouwer. “Door de parallellisatie van de afgelopen decennia zijn de supermarkten sterk gegroeid ten koste van andere spelers. Maar die traditionele groeibronnen zijn inmiddels opgedroogd, terwijl de markt nog steeds niet hard groeit.” De markt van eten en drinken is altijd vrij stabiel geweest, weet Brouwer. Supermarkten moeten er daarom alles aan doen om relevant te blijven. “Ook discounters kunnen niet meer dezelfde profilering hebben als tien jaar geleden. Die voegen ook vers toe en doen dat op hun eigen wijze. En zo verbetert elke supermarktketen in Nederland zich.”

Waar discounters hun verbeterde kwaliteitsperceptie blijven combineren met laagsteprijzenclaims, doet Plus dat niet. Naast de onaantastbare marktleider Albert Heijn is de keten daarin vrijwel de enige van de landelijke supermarktketens. Brouwer herkent dat beeld. “Plus wordt niet als een goedkope supermarkt ervaren. De consument zegt tegen ons: jullie scoren op alle vlakken heel goed, maar het mag ook wel iets goedkoper.” Plus zoekt naar een balans van wat de topman “de beleving van prijs en kwaliteitsfactoren” noemt. “Dat kun je niet van vandaag op morgen oplossen, daar zijn heel veel instrumenten voor waar wij in investeren.” 

Hij noemt het aanbiedingenbeleid en de prijsverlagingen in bepaalde artikelgroepen, maar ook de uitstraling in de winkel. Uit imago-onderzoeken blijkt volgens Brouwer dat er al stappen zijn gemaakt. “De consument ziet ons nog steeds als een wat duurdere supermarkt, maar niet meer in die mate zoals een paar jaar geleden het geval was.” In dertig winkels durft Plus zelfs de laagste prijs te claimen op groenten en brood. “Dat zijn dagelijkse producten, waarvoor we er in hoog competitieve marktgebieden een schepje bovenop moeten doen om de prijsperceptie te verbeteren.”

Leren overleven
Dat de markt van nature geen groeifenomeen is, betekent niet dat de branche niet meer kan groeien. Innovatie is volgens Brouwer een van de belangrijkste nieuwe groeibronnen. Bij Plus komt dit onder meer terug in het Briljant 2.0-concept, dat gestaag over Nederland wordt uitgerold. De formule richt zich op de consument die wel goed wil eten, maar niet per se een held in de keuken is. Verder noemt hij het volledig geautomatiseerde distributiecentrum dat eraan komt. Maar Brouwer zou Plus niet de innovatiekampioen willen noemen, want de hele branche staat niet stil. Zoals die dat nooit gedaan heeft. “Supermarkten zijn de afgelopen decennia constant geëvolueerd en altijd sterk adaptief geweest”, analyseert Brouwer. Anders dan de non-foodsector, die volgens hem twintig tot dertig jaar heeft stilgestaan. “Dat komt omdat onze sector al decennialang te maken heeft met een markt die niet of nauwelijks groeit. In heel goede tijden, als de economie sterk aantrekt en de welvaart toeneemt, gaan mensen niet twee keer zoveel eten en drinken.” 

Omgekeerd stoppen ze daar ook niet mee in tijden dat het wat minder gaat. Als gevolg daarvan heeft de markt zich altijd ontwikkeld met een tot drie procent, groeipercentages die vooral afhingen van de inflatie. “De supermarktketens in Nederland zijn daarom altijd gewend geweest om te blijven innoveren en harder te groeien dan de markt om überhaupt te blijven bestaan.” Daar is lang niet iedere formule in geslaagd, weet hij ook. “Maar het grootste gedeelte van de ketens die er nu zijn, heeft een sterke evolutionaire ontwikkeling meegemaakt. Simpelweg omdat ze hebben leren overleven in een markt die nauwelijks groeit.”

De verschillen in innovatiekracht tussen de ketens zijn de laatste jaren steeds kleiner geworden, vindt Brouwer. “Albert Heijn nam in veel ontwikkelingen het voortouw en is nog steeds zeer innovatief”, zegt hij wel. En zo hoort het volgens hem ook. “Een van de verplichtingen van het marktleiderschap is om voorop te lopen in innovatieve ontwikkelingen.” Ook Plus investeert veel in innovatie, maar kan het niet alleen. Met name op het gebied van assortimentsontwikkeling is een grote rol weggelegd voor de producenten. Albert Heijn liet eerder dit jaar weten niet te spreken te zijn over hoe met name de traditionele A-merken die rol vervullen. De marktleider riep daarom een productpitch in het leven, waarbij jonge merken schapruimte bij Albert Heijn konden winnen. 

Hameren op innovatie
In algemene zin zeggen dat A-merken onvoldoende innovatief zijn, gaat Brouwer te ver. Maar hij herkent het probleem zeker. “Ik ga geen namen noemen, maar we worden inderdaad nog weleens onaangenaam verrast door het gebrek aan innovatief vermogen van zeer grote fabrikanten en leveranciers.” Merken die niet verder komen dan het zevende smaakje, of een net iets grotere of kleinere verpakking, het komt nog steeds voor. Het enige wat Plus kan doen en ook blijft doen, is bij die leveranciers hameren op het belang van innovatie. “Maar fabrikanten zien Nederland vaak als een kleine verzadigde markt”, verzucht Brouwer. “Hun belangen liggen in China, Amerika of weet ik waar, maar in ieder geval niet hier. Fabrikanten zijn gauw geneigd hun investeringen voor grote buitenlandse afzetmarkten te intensiveren. Dat is een probleem van de Nederlandse markt.”

Een innovatie die de supermarktwereld ook al enige tijd raakt, is de opkomst van e-commerce. De meeste supermarktketens, ook Plus, zijn inmiddels online actief. Maar niet een van hen weet daar al geld mee te verdienen. En als je het Brouwer vraagt, zal dat ook nooit gebeuren. “Dat is niet zo erg, omdat een supermarkt een optelsom is van verlieslatende en winstgevende activiteiten. Het gaat erom of je je totale propositie ermee kunt versterken.” Het is precies daarom dat hij denkt dat het thuisbezorgen van boodschappen het best in een supermarktorganisatie ingebed kan zijn, omdat de optelsom van e-commerce en de fysieke activiteiten nog steeds een winstgevende operatie is. Voor pure onlinespelers als Picnic ziet hij geen grote rol weggelegd. “Het assortiment is relatief beperkt, ze komen niet overal en de retourstroom is een probleem”, somt hij op. De app-only super is weliswaar nog volop aan het groeien, maar hoe ver dat doorgaat, daar zet Brouwer zijn vraagtekens bij. “Ze voorzien wel in een zekere behoefte, maar of die groot genoeg is om echt bedreigend te kunnen zijn voor supermarkten, is nog maar de vraag.”

Geen disruptie
In de Verenigde Staten gaan de ontwikkelingen vaak net een stapje sneller dan in Nederland. In de supermarktwereld is dat niet anders. Amazon en Walmart vechten elkaar de tent uit met innovaties om de consument ervan te overtuigen hun boodschappen bij hen te doen. Zo heeft Amazon zijn Dash Button, waardoor consumenten voor herhaalaankopen niet alleen thuis kunnen blijven, maar zelfs niet de moeite hoeven nemen een webshop op te zoeken of een app te openen. Walmart werkt naar verluidt aan een vergelijkbare koopknop, terwijl Amazon met zijn Go-concept de toekomst van de supermarkt laat zien: geen personeel, geen kassa’s. 

Wetende dat trends uit Amerika vaak na enkele jaren overwaaien naar ons land én dat Albert Heijn al heeft aangekondigd ook kassaloze supermarkten te gaan testen, lijkt duidelijk dat ook ons supermarktlandschap zich kan opmaken voor de nodige disrupties. Maar kom bij Brouwer niet aan met dat woord. “Men heeft de mond vol over disruptie, maar wat is dat? Een sprong in de ontwikkeling, waarbij je van mensen vraagt: stop met datgene wat je nu doet en stap helemaal over op iets nieuws.” Een vraag waaraan onmogelijk kan worden voldaan, meent de Plus-topman. “Het evolueren van dat wat er al is, is vaak succesvoller dan iets compleet nieuws proberen wat uiteindelijk door een gebrek aan financiële middelen of zware verliesgevendheid weer verdwijnt.”

Brouwer gelooft niet dat de technologische vernieuwingen ons land zullen overslaan, maar ziet ze vooral als een kans. “Het betekent dat je mogelijkheden hebt om je winkels in allerlei opzichten interessanter en relevanter te maken dan vandaag. Het is een kans voor supermarkten om nog verder te evolueren.” Met de nadruk op dat laatste woord. Alles wat er staat te gebeuren, zal volgens Brouwer de geleidelijke weg van de evolutie afleggen. “Ik geloof niet in disruptie en revolutie. Ik denk niet dat er ontwikkelingen zijn waardoor de supermarkten binnen nu en een aantal jaren bedreigd worden met uitsterven. Maar ik weet wel dat de supermarkt van de toekomst er anders uitziet dan vandaag en nog meer zal voldoen aan de consumentenbehoefte naar meer gemak en beleving.”

Ook geldt voor een coöperatie als Plus dat het scherp en op één lijn houden van zijn ondernemers essentieel is voor succes. Een groot voordeel van deze structuur is dat de supermarkteigenaren hun markt het best kennen. Toch zit er ook een risico aan. Brouwer maakt een vergelijking tussen een winkelketen en een peloton wielrenners. “Je hebt een kopgroep, een staartgroep en een langgerekt stuk in het midden. Ook zijn er allerlei verschillende specialiteiten: klimmers, tijdrijders, sprinters, knechten en kopmannen.” Iedere ondernemer heeft zijn eigen kwaliteiten, wil Brouwer zeggen. De moederorganisatie wil vooral faciliteren dat zij zoveel mogelijk hun ervaringen onderling uitwisselen. En dat valt nog niet mee. “Vergis je niet, een eigenschap van ondernemers is dat ze tot die kopgroep willen behoren en zeker niet achteraan willen fietsen. Wij proberen bij hen de grondhouding te cultiveren dat ze lid zijn van een groep en daarbinnen het maximale uit zichzelf moeten halen. Je krijgt dus een compacter en harder fietsend peloton.”

In het scherp houden van de ondernemers en de organisatie zit heel wat meer energie dan in concurrenten de loef afsteken, meent Brouwer. “Het klinkt gek, maar we zijn eigenlijk zelf onze grootste concurrent. Als het goed gaat, is een natuurlijke eigenschap dat de sense of urgency om te blijven investeren en het maximale uit je winkels te halen automatisch minder wordt.” Om die scherpte erin te houden, stelt Plus iedereen een gezamenlijk doel. “We willen de beste supermarktketen van Nederland worden. Een zo onbescheiden doel dat het groot genoeg is om iedereen te binden.” Onbescheiden is het zeker, maar is het ook concreet genoeg? Wat Brouwer betreft wel, aangezien aan dat einddoel negen concrete doelstellingen verbonden zijn, zoals op het vlak van rendementsverbetering, MVO en omnichannel. Plus is goed op weg die doelen te bereiken, zegt Brouwer. Zo goed zelfs, dat het einddoel ‘beste supermarkt’ eind volgend jaar bereikt zou moeten zijn. Een mooi vooruitzicht, maar hoe moet je jezelf daarna nog verder ontwikkelen? “Dat zien we dan wel weer”, zegt Brouwer. “De concurrentie wordt ook steeds beter, dus de lat komt telkens hoger te liggen. Dit lijkt ons voorlopig wel voldoende.”