Een gloednieuwe flagshipstore in Hoog Catharijne en een denimwinkel in hartje Amsterdam verraden dat WE Fashion weer aan de weg timmert. Een verandertraject, twee jaar terug ingezet door topman Joris Aperghis, staat aan de basis. De keten gelooft daarin nog steeds in de kracht van het middensegment. “Dat een merk hoog of laag in de markt moet zitten is papagaaienpraat.” 

WE Fashion slaat begin 2015 een nieuwe weg in. Marketingman Joris Aperghis wordt benoemd tot ceo en onder zijn leiding gaat er al gauw een beladen persbericht de deur uit. Onder de kop ‘WE Fashion versnelt uitrol omnichannelstrategie met aanpassing organisatie’ wordt het afscheid van 81 medewerkers aangekondigd. Even is er de angst dat WE Fashion grote namen als Mexx en Miss Etam achterna gaat, maar op het hoofdkantoor langs de A2 wordt niet aan een faillissement gedacht. “Er zijn veel ketens verdwenen en het laatste faillissement zal nog niet zijn uitgesproken, maar wij zijn altijd gezond geweest. Wel moesten we wat trends ombuigen”, vertelt Aperghis.

Deze trends zijn in hetzelfde persbericht terug te vinden. Zo belooft het modeconcern vijftien miljoen euro te investeren in marketing, winkelbeleving, het klantenprogramma WE is ME en digitale innovatie. Ook wordt een miljoen euro gereserveerd voor het trainen en ontwikkelen van medewerkers in de eigen WE Academy. Aperghis spreekt van een verandertraject, dat hij samen met zijn Zweedse compagnon Mikael Andersson inzet.

Wat is er veranderd aan de strategie?
“Eigenlijk niets wereldschokkends. De strategie van een retailbedrijf moet in mijn ogen altijd uit dezelfde vier pijlers bestaan. Om te beginnen moet er een modieuze collectie zijn met een goede prijswaardeverhouding, die spraakmakend en aantrekkelijk is voor klanten. Je moet goed weten wie je klant is, wat de concurrentie doet en in die markt een herkenbare stijl proberen te vinden. Dat moet iedereen doen, maar niet iedereen slaagt daarin. Ten tweede moet daaromheen een aantrekkelijk, sympathiek merk worden gebouwd. Een merk dat zichtbaar is, opvalt en waar mensen iets aan hebben. Het derde aspect is de omnichannelstrategie: het merk en productaanbod moeten zowel in de winkels als online zichtbaar en aantrekkelijk zijn. Ook de kruisbestuiving tussen de twee moet in orde zijn, waarbij e-commerce een verlengstuk van de winkel is en consumenten naar de winkel stuurt. Het laatste aspect is de serviceverlening in de winkel om de klant optimaal te bedienen. Dat is extreem belangrijk als je winkels hebt – zeker zoveel als wij. Om deze vier pijlers goed te ondersteunen is een goed team nodig, met de juiste competenties en motivatie. Mensen die geloof hebben in de toekomst van het bedrijf.”

Wat stond er al van die pijlers bij uw aantreden?
“Op alle vier de vlakken hebben we heel veel dingen verbeterd.”

Word eens concreet.
“Onze mannencollectie, die altijd al het hart van het bedrijf is geweest, is aangescherpt. We hebben goed naar onze doelgroep gekeken en duidelijker onze segmenten bepaald. We weten nu met wie we willen concurreren en welke klant we willen bedienen. Zo hebben we de relaxte man, de moderne casual klant en hebben we besloten het segment young formal te identificeren; jonge kerels waarvoor een slank, gesneden modieus pak een belangrijk kledingstuk is. Ze dragen het met sneakers en een T-shirt, niet met een overhemd of das. Al deze klanten hebben verschillende prijsdynamieken en kwaliteits- en pasvormeisen aan producten. Die moeten we meenemen in de productontwikkeling en in de winkel in het visual merchandisen en zoneren. Dat hebben we gedaan en werkt heel goed.”

Kan WE wel voldoende met andere spelers concurreren als er zoveel doelgroepen zijn?
“Als je zo groot bent als WE – in de mannenmarkt zijn we een topvijfspeler – dan bedien je zoveel verschillende mannen dat je daarin meerdere segmenten kunt aanwenden. We kijken voor onze collecties nadrukkelijk naar wat wij de merken noemen: merken die wat hoger geprijsd zijn in de markt. Daar zetten we onze propositie aantrekkelijk tegenover. We kijken niet omlaag naar de prijsvechters. Er zullen altijd winkels zijn die goedkoper zijn dan wij.”

Welke merken zijn ‘de merken’?
“De bekendere namen, van de G-Stars en Tommy’s tot aan de Scotches. Daar willen wij een volwaardig alternatief voor zijn, met een goede kwaliteit en modieuze ontwerpen.”

Vlak na uw aanstelling zei u het middensegment als de perfecte markt te beschouwen voor de producten van WE.
“En dat geloof ik nog steeds.”

Vaak wordt gezegd dat een merk hoog of laag in de markt moet zitten.
“Ik vind dat zo’n papagaaienpraat. Ik kan daar he-le-maal niets mee. In iedere markt, van auto’s tot huizen en van vakanties tot drankjes, heb je een hoog-, midden- en laagsegment. In alle drie de segmenten is er geen business als de prijs te hoog is voor de kwaliteit. Het is helemaal niet gemakkelijker in het lage prijssegment. Er is weinig marge om mee te spelen en er zijn enorme volumes nodig om lage prijzen te kunnen aanbieden. In het premiumsegment is het ook niet eenvoudig, omdat mensen ongelooflijk kieskeurig zijn. Succes is daar sterk afhankelijk van het imago.”

Is het middensegment niet overvol?
“Ja, er zijn veel aanbieders. De kledingmarkt is ongelooflijk gefragmenteerd en dat zorgt ervoor dat er veel aanbod is. De oplossing is om in dat aanbod onderscheidend te zijn. Er is altijd bestaansrecht voor het middensegment.”

Ziet u de consument niet verschuiven van het middensegment naar lager of hoger geprijsde retailers?
“Klanten houden er nog steeds een divers aankoopbeleid op na. Er zijn echt geen mensen die zich permanent uit het middensegment naar het laagsegment hebben verplaatst. Ja, ze kopen voor bepaalde momenten eens een laaggeprijsd product, maar realiseren zich dan vaak dat de kwaliteit anders is dan ze gewend zijn. Het is een dynamisch patroon. Als Primark ergens opent gaan mensen daar naartoe. Prima. Op een gegeven moment settelt zich dat weer.”

Primark onderscheidt zich niet alleen met lage prijzen, maar ook met fastfashion. Kan WE sneller op de laatste trends inspelen dan voorheen?
“Ja. Het is minder spannend voor mannen en helemaal voor kinderen, maar voor vrouwen is het van belang dat de juiste, laatste trends in het aanbod zitten. We hebben een traject ingericht om producten sneller in winkel te krijgen. In principe nemen we een lange ontwikkelingstijd, maar we houden een deel van de collectie vrij. Die vullen we in op basis van wat we om ons heen zien gebeuren. Daarbij blijven we binnen ons eigen handschrift. Alleen maar meerennen met elke trend werkt niet. Je moet weten welke trend past bij jouw klant binnen jouw concept. Daarin schuilt een valkuil. Je wilt niet dat iedereen zegt: ‘Ik weet niet waar het merk voor staat, want het waait met elke wind mee.’”

Als u de huidige processen beoordeelt, kan WE dan snel genoeg inspelen op de gewenste trends?
“Dat is een ontwikkeling, een dynamiek, waarin we ons nog steeds kunnen verbeteren. We zetten eerst de basis en zetten van daaruit verdere stappen.”

Veel modeketens combineren fastfashion met lage prijzen. Kan WE daarmee concurreren?
“Het prijssegment heeft niet per se te maken met snelheid. Het is juist een dynamiek die op gespannen voet staat. Voor lage prijzen is een groot volume nodig en je kunt per definitie niet iets snel in een groot volume produceren. Zara wordt vaak genoemd als voorloper op het gebied van fastfashion, maar is niet laaggeprijsd. Het gaat om relevantie en hoe een merk snel op trends inspeelt. Niet om de prijs.”

In de flagshipstore van WE in Hoog Catharijne is een speciale zone ingericht voor Blue Ridge. Begin maart opende in Amsterdam de zogenoemde WE Blue Store, waarin dit denimmerk een prominente rol speelt. Wat is de reden hierachter?
“Blue Ridge is voor ons een anker in de collectie. Denim is een belangrijke productcategorie, bij iedereen in de kledingkast. We maken met het merk enorme stappen. Bijna de helft van de mannen onder de 35 jaar kent Blue Ridge. Ons onderzoeksbureau Memo2 heeft uitgezocht dat we op plek twee staan met meeste jeansaankopen in de doelgroep 20-34 jaar (achter H&M en voor Jack & Jones, Diesel en Zara, red.).”

Wat zegt dat?
“Het schept legio kansen, maar het geeft vooral aan dat we een merkgevoel weten te realiseren. En een merkgevoel resulteert in meer loyaliteit, meer beleving, een betere kwaliteitsperceptie en daardoor zijn we in staat een betere prijs te vragen voor het product.”

WE zou niet de eerste zijn die een eigen merk apart in de markt zet. The Sting heeft Costes en Hunkemöller opende de eerste winkel voor hun sportcollectie HKMX. Is die ambitie er ook?
“Dat zou zeker kunnen.”

Wat bedoelt u daarmee?
Lacht: “Dat het zou kunnen. Er zijn veel meer voorbeelden. Zoals Chasin’, dat eerst bij Score lag en nu een eigen merk met winkels is geworden.”

Leiden alle veranderingen ertoe dat er andere mensen naar WE komen dan voorheen?
“We hebben ingezet op het werven van jongere klanten. Voor onze toekomstbestendigheid is het belangrijk dat we aansluiting blijven houden bij de jonge doelgroep. En dan heb ik het niet over tieners, maar over net afgestudeerden met een eerste baan. Dat is eigenlijk waar bij ons het spel begint.”

Hoe vind je aansluiting bij deze groep?
“De collectie WE x Nina is een goed voorbeeld. Daarmee winnen we de ene na de andere marketingprijs en presenteren we ons merk bij vrouwen uit de leeftijdsgroep van 20-34 jaar op een verrassende manier. Vrouwen die de collectie leuk vinden, ontdekken WE daardoor opnieuw of misschien wel voor de eerste keer.”

Een kwestie van goede marketing dus?
“Ja, het is vooral marketing. Het doelgroepenbeleid is het marketingbeleid. We investeren ieder jaar meer in marketing, want het werkt. Het heeft ons vooruit geholpen in Nederland. Dezelfde strategie passen we nu toe in Zwitserland en België, twee andere grote markten voor ons.”

Is dit de reden dat u twee jaar geleden als cmo naar voren bent geschoven als ceo?
“Dat moet je natuurlijk aan de eigenaar vragen, maar het feit dat ik hier zit geeft antwoord op de vraag. We moesten WE op verschillende vlakken versterken. In het partnership met Mikael richt ik me op de voorkant: de collectie, het marketingbeleid, hoe we onszelf presenteren in winkels en alles wat daarbij komt kijken. Mikael richt zich op de achterkant van het bedrijf, dus alles wat te maken heeft met de winkeloperatie, aansturing van de mensen, bezetting en het operationele deel. We zijn een tandem en op beide vlakken is veel progressie geboekt.”

Hoe groot is de impact van alle veranderingen op het personeel van WE? Het moet een flinke cultuurshock zijn geweest.
“Het was zeker een forse verandering. We moesten mensen echt bij de hand nemen. We hebben speciale sessies gehouden en een intern waardesysteem gelanceerd, waarmee we de gedragingen laten zien waarmee wij denken dat we het meest succesvol zijn.”

Wat moet ik me daarbij voorstellen?
“Het zijn gedragingen die we hebben gedefinieerd vanuit ons merk en historie. Gedragingen die passen bij het karakter van WE, waar mensen zich in herkennen, maar waarvan ze ook voelen dat ze er nog iets mee moeten. Klantgericht denken is bijvoorbeeld logisch voor een ontwerper van een modecollectie, maar niet per se voor iemand op een logistieke of financiële afdeling. We vinden het extreem belangrijk dat iedereen bewust is van de waarde die hij moet leveren aan iemand anders. Daarom wordt klantgericht denken aan het begin van het jaar in de persoonlijke doelstellingen geformuleerd en aan het einde van het jaar met iedereen besproken. Een klantgerichte cultuur ontstaat alleen als dat bij iedereen belangrijk is en niet alleen bij de klantenservice of de verkopers in de winkel.”

De belangrijkste boodschap van WE twee jaar geleden was dat de uitrol van de omnichannelstrategie werd versneld. Is WE al een omnichannelretailer?
“Ik denk het wel. We hebben een goed draaiende webshop, werken met alle andere relevante digitale platformen samen en er is kruisbestuiving tussen on- en offline. We weten dat het merendeel van de klanten dat zich op onze website oriënteert, binnen een aantal dagen iets koopt in een fysieke winkel. En omgekeerd, door onze voorraad digitaal te ontsluiten, kunnen we ook klanten in de winkel bedienen als bepaalde maten of zelfs producten niet aanwezig zijn.”

WE is online te vinden bij retailers als de Bijenkorf, Zalando, Wehkamp en verkoopt in het buitenland onder meer via Amazon. Hoe past die strategie bij een verticaal geïntegreerd bedrijf als WE, dat alles in eigen hand wil houden?
“Heel goed zelfs, omdat dit onze business vergroot. Het is een uitstekend aanvullend mechanisme. We vinden daar andere klanten, die in sommige gevallen trouwere WE-gebruikers worden. In andere gevallen blijven ze bij het bestaande platform en kopen ze hun producten daar. Er zijn nu eenmaal klanten die het fijn vinden om verschillende merken in één keer aan te kunnen schaffen. Wat dat betreft vervullen we allemaal een eigen rol.”

WE betaalt er wel voor in de vorm van kennis en commissies.
“Dat is een puur zakelijke afweging. Ik zie het vooral als een omnichannel element. We bouwen ons merk centraal, zijn met The Voice Kids vol in zicht en dat helpt ons weer bij de Bijenkorf. Mensen die ons daar tegenkomen denken: ‘Hé, te gek, dat hebben we gisteren op tv gezien.’ Het zijn andere klanten die daar shoppen en uiteindelijk misschien in onze winkel terechtkomen.”

Bron: RetailTrends 6