Vanuit een stadje in het Midwesten trok ze naar New York, waar ze in de fashionretail aan de slag ging. En toen naar Londen, waar ze een wonder verrichtte: ze maakte van het bijna gestorven Burberry weer een wereldmerk. Nu leidt ze de zeer winstgevende retailtak van Apple. Angela Ahrendts, portret van de perfecte teamleider.

De Apple Store is, vanzelfsprekend, een uitvinding van Steve Jobs. Toen in 2001 de eerste werd geopend, had Apple slechts vier producten te koop. Men verklaarde Steve Jobs dan ook voor gek met zijn retailambities. Maar ver voordat het woord in mode kwam gebruikte hij het al: beleving, dat moesten zijn winkels bieden. Een geweldige beleving voor de klant.

Dat deden ze. Met de befaamde Genius Bar en met de befaamde trap. Er zijn er wereldwijd nu ruim vijfhonderd die tezamen meer dan vijfhonderd miljoen bezoekers ontvangen per jaar. Per winkel wordt gemiddeld een jaaromzet bereikt van vijftig miljoen dollar. En er is waarschijnlijk geen winkel ter wereld die per vierkante meter zoveel winst oplevert als een Apple-locatie.

Gek op uitdagingen
Op 1 mei 2014 werd Angela Ahrendts bij Apple aangesteld als senior vicepresident retail en online stores. Ze mocht het zo ongeveer meest succesvolle retailconcept ter wereld gaan leiden. Een concept waarvan je zegt: niks, maar dan ook niks aan veranderen. Dringende vraag was dan ook: wat heeft ze daar te zoeken, wat valt daar in godsnaam nog te winnen? Vele jaren eerder was er een andere dringende vraag toen ze de baas werd van Burberry. Ooit een geweldig merk, een legende zelfs, maar bij haar aantreden op sterven na dood. Waarom ging ze in godsnaam zo’n merk leiden? Het antwoord is een cliché, maar waar: Angela Ahrendts gaat geen enkele uitdaging uit de weg. Nooit gedaan ook.

Ahrendts vertoefde en vertoeft in de wereld van highfashion en hightech en highretail, maar verwacht geen mondaine vrouw met verwaande, snobistische neigingen. Kijk haar aan en hoor haar praten en je weet bijna meteen waar je mee te maken hebt: iemand uit het Midwesten van de Verenigde Staten. Ook wel bekend als het echte Amerika, dat van de harde werkers, de mom-and-popstores en niet te vergeten de down-to-earthmentaliteit. Ze werd geboren in de staat Indiana in New Palestine, dat aan de kaarsrechte Highway 52 ligt. Een stadje van amper tweeduizend inwoners. Die inwoners waren en zijn voornamelijk methodisten, de keurige, sociale tak van het Amerikaanse protestantisme. Ze leest ook nu nog dagelijks in de Bijbel en bezoekt op zondag trouw de methodistische kerk. En keurig en sociaal is ze gebleven. Wie met haar samenwerkt of heeft samengewerkt roemt haar integriteit, haar talent om teams enorm te motiveren, haar talent om saamhorigheid te kweken. Dat alles benevens haar tomeloze inzet, vasthoudendheid en werklust (haar werkdag begint doorgaans om half vijf in de ochtend). Je zou haar zo voor je zien als een razend efficiënte lerares aan The New Palestine Methodist Highschool annex moeder van vijf annex voorzitter van het kerkbestuur annex vrijwilliger van de lokale Goodwill-winkel. Maar het liep even anders.

Ahrendts ging naar de universiteit niet gek ver van haar stadje en raakte al snel geïnteresseerd in zogezegd de niet-sexy kant van de fashionretail: de logistiek, de keten, de organisatie. Maar toch ook: wat maakt het ene merk een hit en het andere niet? Daarna maakte ze de grote stap. Vanuit het Midwesten ging ze naar New York, al sinds het begin van de negentiende eeuw hoofdstad van Amerika’s kledingretail. Bij onder meer Warnaco en later Donna Karan en Liz Claiborne leerde ze veel en snel, vooral over merchandising en marketing van merken. Wat ze beloofde, kwam ze na. Een goede gewoonte in het Midwesten, maar in New York kun je ermee opvallen. En aan zelfpromotie deed ze niet, noch aan enige vorm van bluf. Tamelijk uitzonderlijk op Manhattan. Ze ging geen enkele uitdaging uit de weg. Ze maakte een gedetailleerd plan, creëerde een trouw team om zich heen, en hup, niet zeuren, nooit zeuren, aan de slag. Oh ja, ze had een vriend. Greg Couch. Ze ontmoetten elkaar op de basisschool van New Palestine. Vanuit New York werd het een zeer lange afstandsrelatie, zowel in afstand (1029 kilometer) als duur (zeventien jaar). Uiteindelijk trouwden ze. Ze hebben drie kinderen.

Burberry
In januari 2006 kwam haar grote kans. Al had menigeen in haar omgeving eerder het idee dat ze een doodlopende weg insloeg. Burberry, een merk met een geweldig verleden en geen of nauwelijks toekomst. Opgericht in 1856 door de toen 21-jarige Thomas Burberry, was het merk een instant succes. Vooral bij de betere burgers. In 1880 kwam Thomas Burberry met de stof gabardine, een waterafstotende stof. Het werd meteen een hit. Evenals, vooral vanaf 1914, de trenchcoat. Speciaal gemaakt voor het Britse leger dat zich in de Eerste Wereldoorlog grotendeels in de trenches – loopgraven – bevond. Maar de trenchcoat werd al snel ook buiten het leger een succes. Burberry was inmiddels een Brits instituut geworden en de Schotse ruit met zijn rode, zwarte en witte strepen was een teken, een signaal: je hoorde bij de mensen die het gemaakt hadden.

Het ging lang goed. En toen ging het goed mis. Aan Jan en alleman werden licenties verleend (er kwamen zelf hondendekjes met de Burberry-look), Burberry ging van alles en nog wat produceren waarbij de trenchcoat niet langer centraal stond, men zat op locaties waar pakweg Louis Vuitton en Gucci niet gezien wilde worden en, een ongeluk komt zelden alleen, het merk werd hip onder, jawel, Britse hooligans. Nog wat: de motivatie onder de meeste medewerkers was beneden nul gedaald. En winkelmedewerkers stopten hun energie in de verkoop van poloshirts en niet in de ruim duizend euro kostende, klassieke trenchcoat. Ga er maar aan staan.

Focus
Ahrendts liet uitgebreid marktonderzoek doen. Schakelde consultants in. Nam de tijd. Sprak met haar managers. Ze ging vervolgens met welhaast chirurgische precisie te werk. Zoveel mogelijk licenties werden stopgezet. Winkels kwamen weer op toplocaties, doorgaans in de buurt van Louis Vuitton en Gucci. De trenchcoat kwam eindelijk weer centraal te staan. En, erg gewaagd, de Burberry-marketing ging zich richten op jongere generaties. Generaties die het merk amper nog kenden. Dat had uiteraard ook wel een voordeel. Je kon de jongere generaties zonder vervelende associaties benaderen met een highend merk dat voor hen eigenlijk nieuw was en fris. Ze werden vooral via digitale middelen benaderd. Tegelijkertijd werd er met een andere, funeste marketingtactiek gestopt. Jarenlang wilde Burberry iedereen bereiken met van alles en nog wat. Voortaan richtten de uitingen zich alleen nog op mensen met een grote belangstelling voor luxemerken en die zo’n trenchcoat ook konden en wilden betalen.

Ahrendts vond merk en bedrijf bijna helemaal opnieuw uit. Ze veranderde ook de organisatie, met de nadruk op haar heilige geloof in teams en teamwork. En ze wist met haar persoonlijkheid nog iets te bewerkstelligen: een zo goed als gedemotiveerde staf werd weer enthousiast.
Dat was het begin, het fundament. Deel twee was het creatieve gedeelte. Er waren een paar uitvoeringen van de Burberry-trenchcoat. Allemaal beige, nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Onder haar leiding kwamen er uiteindelijk zo’n driehonderd verschillende modellen: hip, klassiek, eclectisch hip/klassiek, lang, kort, in vele kleuren. En wie er het geld voor over had – nogal wat mensen, zo bleek – kon er een laten fabriceren naar zijn of haar voorkeur. Om de trenchcoat werd rest van de collectie gebouwd. Met zorg.

En steevast werd nu teruggegrepen op het roemrijke verleden: wij waren en zijn door en door Brits, al vanaf 1856, met de hoogste Britse kwaliteit en gemaakt door vakmensen in Britse ateliers en fabrieken. Dat laatste was ook niet onbelangrijk. Vóór haar komst waren er plannen om de productie naar lagelonenlanden te verplaatsen. Daar was Ahrendts mordicus tegen. Burberry: honderd procent Brits, punt uit. Ook digitaal zette ze grote stappen. De webshop zag er zeer attractief uit en op de homepage stond wederom de trenchcoat centraal, als symbool van het merk. Digitaal werd Burberry een beleving, eveneens volop in de winkels.

Uit het slop
Het klassieke, bijna gestorven merk leefde in enkele jaren tijd op – en hoe! De jaaromzet steeg met vijf miljard pond. Haar eigen, groeiende vermogen werd intussen geschat op ruim 25 miljoen dollar. Een meisje uit het Midwesten had Londen, de fashionretail, de modewereld en het Britse bedrijfsleven veroverd en werd alom geprezen, ontving prijs na prijs. De opkomst, bijna ondergang en wederopstanding van Burberry werd verplichte kost voor marketeers. Ze bleef, uiteraard, geheel zichzelf. Aan het einde van dit avontuur zei ze: “Wij zijn eigenlijk terug waar het ooit begon. Ik herinner medewerkers er altijd aan dat niet wij maar Thomas Burberry het bedrijf heeft opgericht, als 21-jarige. Hij was jong. Hij was innovatief. Zijn geest leeft nu voort in het bedrijf.”

De Thomas Burberry van Apple was, zoals bekend, Steve Jobs. Hij deed niet aan marktonderzoek en had een eigenaardige opvatting over teamwork: je doet wat ik zeg, maar dan beter. En anders rot je maar op, als team. Hij werkte via, nou ja, openbaringen. Zo zag hij een apparaat voor zich dat kon telefoneren, mailen, fotograferen en muziek afspelen. Dit voorwerp, de iPhone, moest voorzien zijn van glas. Echt glas. Waarom? Omdat hij, Steve Jobs, dat wilde. En wie dat niet vond omdat glas nogal snel kan breken, die kon oprotten. Hij kreeg altijd gelijk. Hij had het doorgaans ook. Waarom in godsnaam computers verkopen via chique, hippe winkels? Omdat het idee in hem opkwam en niet meer wegging, daarom.

'Geen echte retailer'
Jobs werd opgevolgd door Timothy Cook, al vele jaren de coo van Apple. Als mens is hij het andere uiterste van Jobs: een sympathieke, empathische man. Aan de top van de onderneming was een vacature, al ruim een jaar: de baas van de retaildivisie. Die divisie ging ook zonder baas als een speer en Cook kon dan ook de tijd nemen om zorgvuldig de juiste man of vrouw te vinden. Het werd Angela Ahrendts. In eerste gesprek zei ze tegen Cook dat ze niet bepaald veel IT-kennis had. “Geeft niets hoor”, zei Cook, “die hebben we hier al erg veel.” “En”, vervolgde ze, “ik betwijfel of ik een echte retailer ben. Ik ben meer iemand die echte retailers weet aan te trekken.” “Heel goed”, zei Cook. Ze was aangenomen.
Verbazing alom. Wat ging ze met die divisie doen? Verbazing was er ook over haar inkomsten. In 2014, haar eerste jaar bij Apple, ontving zij liefst 73 miljoen dollar, substantieel meer, veel meer dan Cook zelf dat jaar verdiende. En nog veel en veel meer dan de legendarische Apple-designer Jonathan Ive verdiende.

Ahrendts begon met wat ze erg goed kan. Dat eerste jaar bezocht ze ruim honderd Apple-winkels en ging in gesprek met haar medewerkers en luisterde vooral. Wat liep niet? Wat wel? Wat kon beter? In tegenstelling tot haar begintijd bij Burberry was hier overal de sfeer ontspannen. Tussendoor kwam ze met een wat merkwaardig plan. Apple Stores moesten een communitycentre – een wijkcentrum – worden en de managers van Apple Stores de burgemeester van hun buurt. Apple Stores moesten zich op den duur ontfermen over minderheden in de buurt. Afgezien van het gegeven dat in de buurten waar Apple Stores gevestigd zijn, niet zo gek veel minderheden te vinden zijn en afgezien van de vraag hoe een Apple Store die minderheden dan vooruit zou kunnen helpen – dit was wel erg ver verwijderd van de wereld van Steve Jobs. En nog een stuk verder van de luxe wereld van Burberry. Bij die uitspraak bleef het tot voor kort, maar ze had hij Apple al wel een bijnaam: onze chief emotive officer.

Grote, gevoelige ego's
Cook is gek op die term en zeker ook op Ahrendts. Hij roemt haar mensenkennis, haar enthousiasme, de geweldige sfeer die zij kan creëren in een team. En dat heeft ze ook knap gedaan met het retailteam en het onlineteam, twee teams binnen Apple die helemaal apart van elkaar opereerden. Niet bepaald slim, stelde ze vast. Bijvoorbeeld omdat tachtig procent van de Apple Store-bezoekers eerst een Apple-site bezoekt en online en offline toch zéker bij tech- en retailreus Apple een gestroomlijnd geheel zou moeten zijn. Het lukte haar binnen een jaar. Ze hield daarbij iedereen binnenboord en iedereen tevreden. Knap gedaan, zeker gezien de vele bij Apple werkzame grote, gevoelige ego’s. Een Hollandse calvinist zal nu 
brommen: ja, dat mag ook wel voor dat geld. Maar net als bij Burberry neemt ze ook bij Apple de tijd. 

Inmiddels heten Apple Stores geen Store meer. Het woordje is geschrapt uit de naam van de winkellocaties, omdat Ahrendts het niet vindt passen bij winkels ‘die een grotere rol moeten spelen in de, jawel, community, door bezoekers op te leiden en te vermaken en het netwerk van lokale ondernemers te dienen’. Het nieuwe winkelconcept is in 2017 gelanceerd in Dubai en staat volgens haar voor de grootste verandering in het design sinds vijftien jaar tijd. Het concept wordt in alle winkels uitgerold en moet ze veranderen in dorpspleinen en ontmoetingsplekken. “We hebben het pas echt goed gedaan als de volgende generatie zegt: ‘Laten we afspreken bij Apple’.”

Dit portret verscheen in het juninummer van 2017. Deze week werd bekend dat Angela Ahrendts na vijf jaar afscheid neemt bij Apple.