Na vijf jaar aan het roer van Scotch & Soda zwaait Dirk-Jan Stoppelenburg af. Onder zijn leiding maakte het Amsterdamse merk de transitie van groothandel naar retailer. Een gesprek over krankzinnige kledingcombinaties, werken onder Sun Capital en uitgroeien tot een global brand – zonder veel lawaai te maken.

Scotch & Soda leefde lange tijd een teruggetrokken bestaan. Het was een merk dat je zelf moest ontdekken. In Nederland zaten de winkels verstopt in zijstraten van grote steden en reclame werd niet of nauwelijks gemaakt. De eigenaren stonden zelfs met gefingeerde namen op Wikipedia. De lowprofile-traditie wordt nog altijd gekoesterd, ook al is Scotch & Soda uitgegroeid tot een van de grotere modemerken van ons land. “Inmiddels zijn we een opvallende verschijning in de winkelstraat. Ik kan hier niet meer beweren dat we een subtiel, klein ontdekmerkje zijn”, zegt scheidend topman Dirk-Jan Stoppelenburg.

Voor zijn afscheidsinterview zijn we op bezoek bij één van de vier kantoren die het Amsterdamse label rijk is. Twee daarvan bevinden zich in de hoofdstad zelf, de andere twee in het nabijgelegen Hoofddorp. Het gesprek vindt plaats in het chicste pand aan de Keizersgracht, op steenworpafstand van de ontwerpstudio. Stoppelenburg is al begonnen met afscheid nemen, vertelt hij aan de vergadertafel. “Het is net alsof je verhuist. Dan ga je ook anders naar de stad kijken en nadenken over de bijzondere dingen.”

Waar denkt u aan als u terugkijkt op de afgelopen vijf jaar?
“Aan de transitie die we hebben doorgemaakt. Scotch & Soda is zoals de meeste modebedrijven begonnen als wholesalebedrijf. Toen ik hier begon, kwam denk ik nog 85 procent van de omzet uit de groothandel. Nu is dat minder dan de helft. Het traditionele wholesalekanaal had het de afgelopen jaren zwaar. Vooral veel kleinere winkels hebben de crisis niet overleefd. Ze zijn minder relevant dan dertig jaar geleden, omdat klanten nu op allerlei manieren producten zoeken. Daarom hebben we versneld de transitie gemaakt naar meer retail, e-commerce en stores in warenhuizen als de Bijenkorf, El Corte Inglés en Galeries Lafayette. Dat was een uitdaging voor alle modebedrijven en niet iedereen slaagde daarin. Voor sommigen bleek de transitie funest.”

Waar zit de moeilijkheid?
“Ik kan natuurlijk zeggen dat we slimmer zijn dan de rest, maar er komt ook een flinke dosis timing en geluk bij kijken. En het is een mentale kwestie. De meeste retailmerken proberen verandering zo lang mogelijk uit te stellen. Ze zijn pas bereid iets te doen als ze pijn beginnen te krijgen van het feit dat ze niets hebben gedaan. Helaas is het dan vaak al te laat. Meegaan met veranderingen betekent soms dat je het verdiende geld moet investeren om überhaupt verder te kunnen. Niet iedereen is bereid om dat te doen. Ik kan niet in de keuken van andere bedrijven kijken, maar wij hadden een eigenaar die wilde investeren in deze transformatie.”

Waaruit blijkt dat?
“Er is de afgelopen vijf jaar minstens honderd miljoen euro geïnvesteerd. Om te beginnen hebben we onze grootste landen teruggekocht. Onze producten werden in het buitenland gedistribueerd door derden, zoals distributiebedrijven en agenten. België, Frankrijk, Duitsland, de Verenigde Staten, Canada en Scandinavië zijn nu allemaal in eigen beheer. We vermarkten nu tachtig procent van de omzet zelf. Daarnaast wil je in al die landen investeren in de kanalen die de consument wil gebruiken. Dat betekent het openen van winkels, webshops en shop-in-shops in de grote warenhuizen. En relaties opbouwen met pureplayers, wat bijvoorbeeld in Duitsland belangrijk is. Ik ben blij dat die transitie niet tot lagere marges heeft geleid. We zijn blijven doorgroeien, ook qua winstgevendheid. Weliswaar niet explosief, maar het feit dat we zijn gegroeid is al bijzonder. Dat zie je niet veel bij andere modebedrijven.”

Is de transitie nu afgerond?
“Transitie is geen doel op zich, maar een manier om je aan te passen aan wat in de wereld gebeurt. En de wereld verandert door. Natuurlijk, de transitie van wholesale naar meer retail was een flinke klapper en ik zie nu geen verandering op de horizon van die orde van grootte. Maar we weten bijvoorbeeld niet wat het natuurlijke marktaandeel van het digitale kanaal wordt. Pureplayers als Zalando zijn enorm gegroeid. Hetzelfde geldt voor onze eigen website, die goed is voor vijftien procent van onze omzet. En ook de e-commerceactiviteiten van onze klanten hebben een vlucht genomen. De Bijenkorf is onze grootste klant. Steeds meer van wat ze bij ons inkopen, verkopen ze online. Het lijkt me sterk dat alles over twintig jaar digitaal gaat, maar we weten het niet. Voor de kleine multibrandstores die het vooralsnog hebben overleefd, kan het zomaar de doodssteek worden.”

Is het ook de grootste uitdaging die Scotch & Soda te wachten staat?
“Ik zie het eerder als een braakliggend terrein met allemaal mogelijkheden dan als een mijnenveld waar we overheen moeten lopen. Er ontstaan allemaal nieuwe formats door big data te combineren met mode. Misschien gaan mensen anders kijken naar de manier waarop ze mode kopen. Willen ze wel iets bezitten, of alleen gebruiken? Rent the Runway speelt daarop in. Jonge mensen kijken daar anders tegenaan dan de oudere generatie. Dat is spannend. Blijkbaar vinden ze het leuk om eraan mee te doen. Dan doen wij dat ook. Bij Rent the Runway zijn we een redelijk grote merk, net als bij Stitch Fix (een Amerikaanse online stylingservice, red.).”

Hoe moeilijk is het om online geld te verdienen? Dat lijkt een zorg in de retail.
(Lachend) “Is dat zo? Bij ons is het niet zo’n probleem. Het is een buitengewoon winstgevend kanaal, ik kan niets anders zeggen. Het probleem is dat bepaalde pureplayers het zichzelf moeilijk maken. Als je een systeem opbouwt waarbij de retouren enorm hoog zijn en je ze soms zelfs probeert te bevorderen, dan kan ik me voorstellen dat het je marge aantast. Dat je voor de zekerheid drie maten bestelt, zodat je zeker weet dat de juiste ertussen zit. Mijn God.”

Consumenten raken eraan gewend. Ondertussen rekent Scotch & Soda wél retourkosten.
“Dat zou ik niet snel veranderen. Daarmee haal je veel ellende over je heen. Consumenten die online kopen worden bij ons op dezelfde manier behandeld als in een winkel. Als je hier iets hebt gekocht en je je twee dagen later bedenkt, betalen we ook niet jouw buskaartje naar de winkel.”

Scotch & Soda heeft nu zo’n 250 winkels. Hoeveel komen er nog bij?
“We openen alleen eigen winkels in de landen die ik eerder heb genoemd. In de overige tachtig landen gebeurt dat door franchisepartners. Ons streven was de afgelopen vijf jaar om jaarlijks ongeveer twintig winkels te openen. Dat hebben we niet gehaald, maar we kwamen wel in de buurt. We gaan secuur te werk en zijn kritisch op de locatie, de grootte van de winkel en de merken die in de omgeving zitten. In Nederland zijn we intussen zo’n beetje in alle steden waar we denken te kunnen zijn. Toch doen we ook nog zo’n vier à vijf grote retailprojecten per jaar. Kijk bijvoorbeeld naar Eindhoven, waar we een relatief kleine winkel in de Hooghuisstraat hadden. Tegelijkertijd stond er op het kruispunt waar het meeste verkeer is, al lange tijd een oud, prachtig pand leeg in de stijl van de Amsterdamse School. Daar zat vroeger De Slegte. We zijn daar van een winkeltje van tachtig vierkante meter naar één van de grootste winkels van Nederland gegaan. Dat soort bewegingen maken we ook in andere steden. Openen we meer winkels? Nee, misschien niet als je de deuren telt. Maar gaan de inkomsten in Nederland uit retail groeien? Absoluut.”

Hoe zit dat in het buitenland?
“Daar is nog veel potentie. België komt qua aantal winkels per hoofd van de bevolking in de buurt van Nederland. Ik zie daar wel mogelijkheden, maar niet om het winkelbestand te verdubbelen. In Duitsland kunnen we makkelijk nog drie tot vier keer zoveel winkels openen. Hetzelfde geldt voor Frankrijk, Engeland en ga zo maar door.”

Scotch & Soda is over de hele wereld actief. Is het al een wereldmerk?
“Die vraag kun je op een heleboel manieren aanvliegen. De meeste verkoop vindt nog in Europa plaats, met Nederland en Duitsland als de twee grootste markten. Maar de snelgroeiende nummer drie en binnenkort nieuwe nummer twee is de VS. Er is geen stad in de wereld met meer Scotch & Soda’s dan New York. Je verwacht misschien Amsterdam, maar daar zijn er nu vijf en in New York acht. En straks misschien wel tien. En we hebben er bijvoorbeeld ook vier in Miami. Als je significant aanwezig bent in Amerika, ben je hard op weg om in ieder geval een heel internationaal merk te worden.”

Hoe bijzonder is dat voor een merk dat lowprofile opereert?
“Je kunt een wereldmerk bouwen zonder veel te roepen. Scotch & Soda is een merk waar je niet mee om de oren wordt geslagen. Mensen ontdekken het voor zichzelf. En als ze het dan leuk vinden, worden ze ambassadeurs naar hun eigen vriendenkring. Wat merken nu proberen te manipuleren via social media, bestond eigenlijk organisch altijd rondom Scotch & Soda. De word-of-mouth-methode werkt ook in nieuwe markten. In Amerika geven we weinig geld uit aan marketing, maar groeit het merk snel. Het is een solide manier om je markt te bouwen.”

Hoe komt het dat Scotch & Soda zo weinig marketing nodig heeft?
“Dat is een lang verhaal, dus bear with me. Je kunt de modewereld zien als een grote groep eilanden. Het is een super gefragmenteerde industrie. Zelfs de allergrootste bedrijven hebben weinig marktaandeel. Maar je kunt bedrijven wel groeperen op de manier van kleden. Denk aan de American sportswear van een Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Gant, J.Crew en voorheen McGregor. Ze doen verschillende dingen, maar wonen op hetzelfde eilandje. Hetzelfde geldt voor Lacoste, Tacchini en Fila. Dat zou je het voormalig tennismerkeilandje kunnen noemen. Zo zijn er honderden eilanden met van alles en nog wat. Iedereen probeert op een of andere manier over de bühne te brengen wat hen uniek maakt. Het leuke is dat Scotch zijn eigen eiland heeft gebouwd. Scotch staat voor dat eclectische gevoel uit Amsterdam, waar je de vrijheid hebt je te kleden zoals je zelf wilt. Noem het ongecodeerd. Individualistisch. Je ziet hier dingen op straat die echt ongebruikelijk zijn in andere landen. In de zomer zie je meisjes op de fiets met de meest bizarre combinaties. Scotch vertaalt dat gevoel al jaren naar collecties. Ook al komt de inspiratie uit de hele wereld, de manier waarop we het samenbrengen is heel Amsterdams. Dat meisje op de fiets heeft misschien wel iets aan wat ze op vakantie in Marokko heeft gekocht, schoenen van de laatste collectie van Balenciaga en de voetbalsokken van haar broertje. Zulke krankzinnige combi’s zie je terug in een winkel van Scotch.”

En dat slaat over de hele wereld aan?
“In elk land zijn blijkbaar mensen die dit leuk vinden. Maar het is niet mainstream. Het spreekt niet iedereen aan, ook niet in Nederland. Ik zeg nu misschien iets wat voor sommige mensen gevoelig ligt, maar er zijn twee manieren om je te kleden: om op te gaan in een groep of juist om je te onderscheiden. Iemand die bij een bank werkt en een pak aantrekt met een wit shirt en das, kleedt zich om erbij te horen. Als hij bij wijze van spreken in zijn pyjama zou verschijnen, kan dat dramatische gevolgen hebben voor zijn carrière. Scotch & Soda is een merk dat past bij mensen die zoeken naar een onderscheidende manier van kleden. En op dat Amsterdamse, eclectische eilandje zitten we redelijk alleen. Want dat eilandje heeft Scotch & Soda zelf gemaakt. Er zijn wel eilandjes die erop lijken. Paul Smith doet iets soortgelijks met Londen. Dat is in alles wat hij doet zijn belangrijkste inspiratiebron. Hoe hij relateert aan Londen, relateren wij aan Amsterdam. Het zijn andere eilandjes, met hetzelfde soort gedachtegoed eronder.”

Scotch & Soda is eigendom van Sun Capital, dat in Nederland de zwartepiet kreeg toegespeeld na het faillissement van V&D. Hoe is het werken onder deze private equity-firma?
“Wat ik kan zeggen is dat ze in de vijf jaar dat ik hier heb gewerkt altijd bereid waren te luisteren, te investeren en om mee te denken. Het grote gevaar van een eigenaar – dat geldt niet alleen voor private equity – is dat ze zich er op een gegeven moment mee gaan bemoeien. Maar een eigenaar zijn en een bedrijf runnen zijn twee verschillende dingen. Sun Capital snapt dat. Ze bieden de ruimte aan mensen die hun dagelijkse werk proberen te doen. Ze hebben absoluut niet de houding alles beter te weten en komen niet elke week controleren of het goed gaat. Ik heb het als een prettige samenwerking ervaren. Dat verbaasde mij, want dat strookt niet met de reputatie van private equity. Het idee van iets kopen, twee jaar de kosten knijpen en gauw doorverkopen is hier absoluut niet aan de orde.”

Scotch & Soda behaalde over het afgelopen boekjaar een winst van negen ton, nadat een jaar eerder een verlies van 5,4 miljoen euro werd gedraaid. Hoe goed weerspiegelen die cijfers de prestaties?
“Niet. Als eigenaar van een bedrijf ben je geïnteresseerd in de ebitda-ontwikkeling. En die is altijd positief geweest (51,8 miljoen euro in 2017/18, red.). Dan is het weleens jammer dat mensen alleen naar zo’n getal onderaan de resultatenrekening kijken en concluderen dat het slecht gaat.”

Klopt het dat Sun Capital een nieuwe koper zoekt voor Scotch & Soda?
“Natuurlijk, ik lees de krant ook, maar daar heb ik bewust geen commentaar op gegeven. Ze zijn al acht jaar eigenaar en ik heb absoluut niet het idee dat het zo niet nog jaren kan doorgaan. We hebben een moeilijke transitie doorgemaakt en ze waren buitengewoon constructief. Ze begrepen dat het noodzakelijk was. Van kortetermijndenken was geen sprake. Ze zijn blij met hoe de transformatie is gegaan en vonden het jammer toen ik in oktober vertelde dat ik terug naar Zweden wilde verhuizen.”

Waarom gaat u weg?
“Ik ben hier gekomen met het idee dat het leuk zou zijn om het werk een paar jaar te doen. Ik zit er nu vijf jaar en het gaat prima met Scotch. De eigenaar is happy. Ik kan hier zo nog een paar jaar blijven, maar dat was nooit de bedoeling. Dan blijf ik te lang van huis. Mijn vrouw komt uit Zweden en mijn kinderen wonen daar. Als ik terugkijk op 2018 heb ik mijn vrouw 140 van de 365 dagen gezien. Sommige mannen van mijn leeftijd vinden dat heel goed nieuws, maar ik niet.”

U blijft aan als voorzitter van de raad van commissarissen. Is het moeilijk om Scotch & Soda los te laten?
“De eigenaar vroeg me na een week of ik niet aan wilde blijven als chairman. Ik had daar zelf nog niet aan gedacht. Het idee is dat ik straks drie dagen per maand betrokken blijf. In plaats van dat ik negentig procent van de tijd in Nederland ben, ben ik dan tachtig procent van de tijd in Zweden en af en toe hier. Het is leuk om zo betrokken te blijven.”

Wie wordt uw opvolger?
“We zijn in november begonnen met de zoektocht. Het is nu een kort lijstje. Ik hoop dat het niet lang duurt voordat we kunnen vertellen wie mijn opvolger wordt. Tot die is gevonden, blijf ik. En ik zal mijn opvolger ook nog een paar maanden op weg helpen. Het is niet zo dat ik weg wil rennen, maar er moest wel een horizon zijn. Die zie ik nu.”

Bron: RetailTrends 4