Drie vrienden, een kleine ijswinkel en heel veel ambitie om op een positieve manier zaken te doen. Veertig jaar na oprichting maakt ijsmerk Ben & Jerry’s zich nog steeds – vaak met een knipoog – sterk voor een rechtvaardiger wereld. Een gesprek over het bewaken van de sociale missie, risico’s nemen en of je als merk ooit genoeg impact kunt maken, met de man die in de merknaam de ampersand vertegenwoordigt: Jeff Furman. 

Kerstvakantie, 1949. Jeff Furman is nog maar zes jaar oud als hij geconfronteerd wordt met wat hij nu omschrijft als zijn allereerste ethische dilemma. Hij gaat met zijn ouders met de trein om de feestdagen in het zonnige Florida door te brengen. Een paar dagen voor vertrek zegt zijn moeder: “Als de conducteur vraagt hoe oud je bent, moet je zeggen dat je vijf jaar bent.” Kinderen onder de zes reizen namelijk gratis. De kleine Jeff ligt er ’s nachts wakker van. Zijn moeder vertelt hem zijn hele leven dat hij eerlijk moet zijn en nu moet hij van haar liegen. Het zit hem he-le-maal niet lekker. Eenmaal in de trein gebeurt waar hij bang voor is: de conducteur controleert de kaartjes en vraagt naar zijn leeftijd. Wat moet hij zeggen? Met klamme handjes en een knoop in zijn maag flapt hij eruit: “In de trein ben ik vijf. Maar thuis ben ik zes.”

Altijd aan het protesteren 
Het tweede ethische dilemma dat in zijn hele werkzame leven een rol blijft spelen, is wat hij moet antwoorden als mensen hem vragen naar zijn beroep. “Ik kan niet zeggen dat ik een zakenman ben. Want voor het hele Ben & Jerry’s-gebeuren was ik een activist die vooral op straat liep om tegen van alles te protesteren: van de Vietnamoorlog tot discriminatie tot lage lonen.” De 75-jarige Furman noemt zich daarom liever een alter kocker: een Jiddische term om een knorrige, oude lastpak te omschrijven. Met zijn kleine gestalte, grijze baard en warme stem lijkt hij echter meer op een gemoedelijke opa, die tijdens ons gesprek gekleed in spijkerbroek en T-shirt met de tekst ‘Water is life’, de ene na de andere anekdote opdist.

Zoals hoe zijn vrienden Ben Cohen en Jerry Greenfield een schriftelijke cursus ijs maken volgen die vijf dollar kostte en allebei 2,50 dollar lappen. Hoe hij hen in 1978 helpt met het businessplan voor hun eerste ijswinkel door een plan voor een pizzeria te kopiëren, ‘pizzapunt’ vervangt door ‘ijshoorn’ en ‘oven’ door ‘vriezer’, waarna de start van ijsmerk Ben & Jerry’s een feit is. Of hoe de vrienden een paar jaar later hun buik vol hebben van de ellenlange werkdagen, torenhoge rekeningen, eindeloze administratie en lekkages in de ijswinkel – het voormalige tankstation is verre van nieuw – en de boel een dag op slot doen. ‘We proberen uit te vogelen wat we hier aan het doen zijn’, staat op het briefje op de deur. Het komt bijna tot een verkoop, tot ze zich realiseren: als we dan toch een onderneming runnen, laten we het dan op onze manier doen.

Omslagpunt voor Ben & Jerry's
Nu hij ruim veertig jaar later terugkijkt, betekende dat het keerpunt in het bestaan van Ben & Jerry’s, zegt Furman. “We hadden absoluut geen zakelijke achtergrond, marketingexpertise of een duidelijk plan om een sociale onderneming te zijn. Termen als ‘purposedriven werken’ of ‘sociaal ondernemerschap’ bestonden nog niet eens. We wisten alleen dat we het oneens waren met de manier waarop de zakenwereld werkte en deden wat voor ons goed voelde.” De vrienden stellen een missie op, bestaand uit drie delen die elk even zwaar wegen.

“De productmissie houdt in dat we lekker ijs maken. De economische missie vraagt van ons duurzame financiële groei te realiseren. En de sociale missie roept ons op de wereld te verbeteren met ons bedrijf.” Daaraan verbonden is het principe van ‘linked prosperity’. Iedereen die iets te maken heeft met het ijsmerk moet profiteren van de welvaart die het oplevert, van de boer die melk voor het ijs levert tot de fabrieksmedewerker tot de zaterdaghulp in de Scoop Shop.

Omdat die visie al vanaf het begin deel uitmaakt van het bedrijf was het relatief eenvoudig om de sociale missie te integreren in de dagelijkse operatie. “Het was meer de vraag hoe we de ijswinkel integreerden in onze sociale missie”, lacht Furman. “We werken vanuit een compleet ander uitgangspunt dan een bestaande onderneming die ineens een hogere betekenis wil integreren, omdat consumenten dan meer producten kopen. Dan ben je altijd aan het schipperen tussen omzet en impact.”

In een spagaat
Naarmate het merk succesvoller en groter werd, werd het allemaal echter lastiger. Hoe maak je je ideologie nog waar als je meer dan duizend werknemers en zeshonderd vestigingen over de hele wereld hebt en je ineens deel uitmaakt van het kapitalistische systeem, waar je nooit bij wilde horen? “Het is een continu spanningsveld”, erkent Furman. “Wat helpt is dat we weten dat Ben & Jerry’s bestaansrecht heeft dankzij de sociale missie, niet ondanks de missie. Zonder die missie zouden we gewoon een van de vele ijsmerken zijn.”

Risico's nemen
In de vier decennia na de start in dat bescheiden winkeltje in Burlington, Vermont, heeft die missie tot verschillende opvallende initiatieven geleid. Het merk neemt – vaak met een knipoog – een positie in als het gaat om onder meer de vluchtelingenproblematiek, fairtrade ingrediënten, klimaatverandering en de rechten van de LGBTQ-community. Zo konden Australische klanten een tijdje alleen maar twee verschillende ijssmaken bestellen, uit protest tegen een wet die huwelijken tussen mensen van hetzelfde geslacht niet erkent. Hoewel acties soms op verzet stuiten, is dat voor het ijsmerk nooit reden om te zwijgen. “We weten dat we mensen tegen het zere been kunnen schoppen, maar we blijven ons uitspreken over wat we belangrijk vinden”, stelt Furman. “We hebben altijd risico’s genomen, omdat we weten dat het een groter gevaar is als we niets doen. Dat zit nu eenmaal in ons dna en we hebben een loyale achterban opgebouwd die dat verwacht. Als we ons niet zouden uitspreken, zijn we irrelevant.”

Door de jaren heen is wel iets veranderd, merkt hij. De maatschappij raakt steeds verder gepolariseerd. “Als je als merk solidariteit toont met persoon A, vat persoon B het op als kritiek of zelfs een aanval. Het enige wat je kunt doen is zorgen dat je visie op bijvoorbeeld mensenrechten helder is voor consumenten en dat het je mantra wordt. Houd daaraan vast, wat er ook gebeurt.”

In handen van Unilever 
Desondanks kent het verhaal Ben & Jerry’s een hoofdstuk waarin de sociale missie naar de achtergrond verschuift. In 2000 neemt Unilever het ijsmerk over, zeer tegen de zin van de oprichters (zie ook Hoe Ben & Jerry’s bijna zijn ziel verloor). Langzaam maar zeker wordt er meer tijd besteed aan cijfers en het managen van de onderneming dan aan de manier waarop het merk een positieve impact kan hebben op de wereld. En dat terwijl bij de verkoop is bedongen dat het merk een onafhankelijk bestuur heeft met als belangrijkste taak ‘het bewaken en versterken van de sociale missie’. Die raad telt elf plekken: negen worden ingevuld door met name sociale activisten die het merk zelf uitkiest, twee mensen zijn van Unilever.

Bewakers van de missie
Furman treedt in 2010 aan als voorzitter. De board of directors blijft altijd bestaan, ook als Unilever het merk zou verkopen. Sterker nog: de raad kan het concern voor de rechter slepen als men niet achter een besluit staat, waarbij Unilever ook nog opdraait voor de juridische kosten. Iets wat Furman er op het nippertje doordrukte terwijl de pennen voor de ondertekening van de deal al klaar lagen. Ondanks deze harde afspraken om de sociale missie te bewaken, brokkelt het merk in de eerste jaren na de overname af.

Om kosten te besparen wordt bijvoorbeeld een deel van de ijsproductie verplaatst naar een fabriek in Nevada. Die is niet in handen van Ben & Jerry’s en daardoor hebben de medewerkers geen gegarandeerd leefbaar minimumloon. Bovendien ontstaat er een conflict met de concerndirectie over de vraag hoeveel het merk mag investeren in de sociale missie. “We praatten eindeloos over de sociale missie en lazen allerlei rapporten, maar het was duidelijk dat we inleverden”, zegt Furman in het boek Ice Cream Social over deze periode. “We kwamen ermee weg dankzij onze oude reputatie, maar ik kon steeds moeilijker geloven dat we die nog verdienden.”

Cultuur veilig stellen
Zo’n situatie is een onmiskenbaar risico voor missiegedreven bedrijven die worden opgeslokt door grotere partijen, stelt hij nu. “Uiteindelijk wordt de cultuur van de sociale onderneming bijna onherroepelijk vervangen door die van de overnemende partij. Dat wij een onafhankelijk bestuur hebben, is cruciaal gebleken om onze missie weer veilig te stellen. Omdat dit bestuur altijd blijft, zit Unilever eraan vast. En als je aan elkaar vast zit, kun je net zo goed een manier zien te vinden om samen verder te werken.”

Een tweede belangrijk aspect om de missie te waarborgen in tijden van groei en overnames is de juiste mensen aan boord hebben, stelt Furman verder. “Zorg dat je mensen in de organisatie hebt die zich committeren aan hun baan, omdat ze het gevoel hebben dat ze daarin hun waarden en identiteit het best kunnen uiten. Je moet je medewerkers erop selecteren en vervolgens de ontwikkelingen evalueren. Dat vergroot je kans op slagen.”

Macht van private sector
Het is dan ook geen wonder dat Furman wijst op het belang van wat hij ‘connecten met de volgende generatie’ noemt. “Jonge mensen zijn idealistisch en inspirerend. Kijk maar naar de scholieren die staken om aandacht te vragen voor de klimaatproblematiek. Zij zien merken als bondgenoten voor sociaal-maatschappelijke oplossingen en we zíjn ook medeverantwoordelijk. Misschien kom je nooit te weten wat je stappen teweegbrengen, maar als je niks doet, verandert er niets.”

Hij kan zich helemaal vinden in de visie van de Amerikaanse sociaal ondernemer Paul Hawken, die bedrijven beschouwt als het enige mechanisme dat sterk genoeg is om voor echte verandering te zorgen. “Toen ons bedrijf begon te groeien, begreep ik ook de macht van de private sector. Ik begreep dat het niet gaat om af en toe een cheque uitschrijven aan een liefdadigheidsinstelling. De mogelijkheid om een verschil te maken ligt in hoe je van dag tot dag zakendoet. Dat geloof ik met mijn hele hart.”

Na meer dan veertig jaar is het einde van Furmans officiële rol bij Ben & Jerry’s inmiddels in zicht. Hij droeg zijn positie in het onafhankelijke bestuur vorig jaar al over aan de huidige voorzitter, Anuradha Mittal. “Ik heb allerlei mensen ontmoet, maar zij was de enige bij wie ik het vertrouwen voelde om het stokje aan door te geven”, zegt hij. “Ik weet dat ze capabel is, om het merk en de missie geeft en haar best zal doen.”

Aan de troonsopvolging ging een transitieperiode van vier jaar vooraf. “Op een ochtend werd ik wakker en realiseerde me dat het voor het bedrijf het beste was als een jongere generatie aan het roer komt. Dat was een heel gekke gewaarwording, maar ik wilde de overgang zo soepel mogelijk laten verlopen.” In de overgangsperiode trekken Furman en Mittal samen op en tot volgend jaar is hij als consultant nauw betrokken bij het merk. “In totaal hebben we dus zes jaar gereserveerd om te zorgen dat de volgende generatie doordrongen is van onze visie op zakendoen en die voortzet.”

Coupons uitdelen
De nieuwe rolverdeling wil niet zeggen dat hij het rustig aan gaat doen. Er is nog veel te doen om de wereld rechtvaardiger te maken. “Ik ben een eeuwige activist. En ik heb geen hobby’s, dus ik ga lekker door zolang ik kan.” Als Furman geen lezingen geeft over sociaal ondernemerschap of met jongeren in gesprek gaat over hoe ze een verschil kunnen maken, is hij regelmatig te vinden in de supermarkt bij hem thuis om de hoek. Samen met zijn zoon staat hij dan bij de vriesafdeling om coupons voor gratis Ben & Jerry’s-ijs uit de delen. “Wat is er nu leuker dan dat?”

Impact kwantificeren 
Is hij tevreden over de impact die het ijsmerk heeft gemaakt sinds de oprichting? Hij blijft even stil. “Het antwoord is ja, maar tegelijkertijd moet er nog zoveel gebeuren”, antwoordt hij dan. “Er zijn nog altijd mensen die niet kunnen rondkomen van hun salaris, er worden nog altijd mensen verdreven uit hun eigen huis of hun grondgebied. Veel van de zaken waar we tegen geprotesteerd hebben – zoals het enorme defensiebudget in de Verenigde Staten – zijn nog steeds actueel. Maar als je kijkt naar onze omvang en naar wie we zijn, denk ik dat we het goed hebben gedaan.”

Hoewel Ben & Jerry’s zijn impact zowel intern als extern laat monitoren en evalueren, valt het volgens Furman niet altijd mee om je impact te kwantificeren. “Zeker niet als er geen quick fix is voor een probleem”, vindt hij. “Als we besluiten om vijfhonderd gratis ijsbekers uit te delen bij een protest, is dat prima meetbaar. Maar waar begin je met meten als je de verstandhouding tussen mensen met een verschillende etniciteit wilt verbeteren? Ik heb geen idee. De zakenwereld vraagt om data en rapporten, terwijl positieve impact niet altijd in cijfers te vangen is. Maar ik ben dan ook geen typische zakenman.”

Bron: RetailTrends 5