Roland Armbruster zit vol optimisme. De Duitse topman van Intertoys weet zeker dat de geplaagde speelgoedketen erbovenop komt. Spelen leuk maken is de kern van de strategie onder de nieuwe eigenaar Green Swan. Minder winkels, een scherper assortiment met een privatelabel en – natuurlijk – beleving zijn het medicijn. “Aanraken is gewenst, niet verboden.”
21 februari dit jaar. Het lijkt erop dat er opnieuw een iconische winkelketen uit het straatbeeld verdwijnt. Intertoys gaat failliet. Maar enkele weken later blijkt de Portugese investeringsmaatschappij Green Swan de reddende engel. Het is de tweede eigenaar in anderhalf jaar tijd voor de speelgoedketen, die daarvoor bijna 25 jaar onder Blokker Holding viel. De formule kan door, maar dan wel met de helft van het aantal winkels. Het nieuwe Intertoys heeft 132 eigen winkels en ruim 75 franchisers. “Ik ben blij dat we er nog zijn”, zegt topman Roland Armbruster op het hoofdkantoor in Amsterdam. “Kijk, Intertoys heeft een naamsbekendheid van bijna honderd procent. Er is bijna geen merk dat dat kan zeggen. Het zou een groot verlies zijn als wij...
Roland Armbruster zit vol optimisme. De Duitse topman van Intertoys weet zeker dat de geplaagde speelgoedketen erbovenop komt. Spelen leuk maken is de kern van de strategie onder de nieuwe eigenaar Green Swan. Minder winkels, een scherper assortiment met een privatelabel en – natuurlijk – beleving zijn het medicijn. “Aanraken is gewenst, niet verboden.”
21 februari dit jaar. Het lijkt erop dat er opnieuw een iconische winkelketen uit het straatbeeld verdwijnt. Intertoys gaat failliet. Maar enkele weken later blijkt de Portugese investeringsmaatschappij Green Swan de reddende engel. Het is de tweede eigenaar in anderhalf jaar tijd voor de speelgoedketen, die daarvoor bijna 25 jaar onder Blokker Holding viel. De formule kan door, maar dan wel met de helft van het aantal winkels. Het nieuwe Intertoys heeft 132 eigen winkels en ruim 75 franchisers. “Ik ben blij dat we er nog zijn”, zegt topman Roland Armbruster op het hoofdkantoor in Amsterdam. “Kijk, Intertoys heeft een naamsbekendheid van bijna honderd procent. Er is bijna geen merk dat dat kan zeggen. Het zou een groot verlies zijn als wij verdwijnen.”
Naar de nonnen
De Duitser, die sinds juli vorig jaar ceo is, zegt het in het Nederlands. Van 2009 tot 2011 werkte hij bij de Bijenkorf, waar hij head of businessdevelopment en operations was. “Mijn baas Jacob de Jonge zei: ‘Als je succesvol wilt worden, moet je de taal leren.’ En hij stuurde me naar de nonnen van Vught. Ik heb geen enkele non gezien, maar zo noemen ze dat taleninstituut. Regina Coeli heet het.” Armbruster moest flink aan de bak. Een week de taal leren, van acht uur ’s morgens tot negen uur ’s avonds. Daarna terug naar kantoor, voor een week of vier. En dan weer een weekje naar Vught. “En het klopt: dat is de beste manier om de taal te leren. Maar ze maakten het me op kantoor niet gemakkelijk. Iedereen kan hier supergoed Engels en ze spraken me daarin aan. Maar ik zei: ‘Nee, alsjeblieft, ik wil graag Nederlands leren. Ook als het iets langer duurt, praat Nederlands met me. Anders leer ik het nooit.’ En dat heeft geholpen.”
Na zijn binnenkomst bij Intertoys in juli vorig jaar heeft Armbruster al snel in de gaten dat het er niet goed voorstond. De speelgoedketen is eind 2017 door de Britse investeringsmaatschappij Alteri overgenomen van Blokker Holding. In het laatste boekjaar onder het familieconcern lijdt Intertoys een verlies van 32 miljoen euro voor belastingen en ook onder Alteri staat het bedrijf tientallen miljoenen in het rood. De problemen in een notendop: een snelle verschuiving naar onlineverkoop en te veel winkels, met lange huurcontracten op de verkeerde plekken. “We hadden toen 286 Nederlandse winkels, 23 Duitse winkels en ruim vijftig winkels in België. Dat is te veel voor zo’n klein oppervlak. Veel van die winkels waren bovendien verliesgevend. Dus dat schoot niet op.” Er werd ingegrepen, maar volgens Armbruster te laat en niet rigoureus genoeg. “Daarom gingen we failliet. Als ik de tijd kon terugdraaien, dan was het anders geweest. Het was zoals het was.”
De grootste fout was dat er jarenlang geen geld werd gestoken in de formule, stelt hij. “Het landschap veranderde naar onlineverkoop en belevingswinkels, maar de aanpak was reactief in plaats van proactief. Er werd wel wat gerepareerd, maar niet geïnvesteerd in de winkels of online. Een omnichannelstrategie was er bijvoorbeeld niet. Dat haal je niet in één jaar in.”
Intertoys had daarnaast veel last van discounters die – in zijn woorden – ‘opportunistisch’ speelgoed verkopen, met name in aanloop naar Kerst en Sinterklaas. “We kunnen en willen dat niet stoppen, maar het is een uitdaging om het beter te doen dan zij. Met innovatieve producten en beleving in de winkel.”
Nieuw winkelconcept
Onder de huidige eigenaar en met een kersverse strategie staat de vestigingen dan ook een flinke metamorfose te wachten, belooft hij. Spelen leuk maken staat daarin centraal. “We willen geen koude winkels meer waar je alleen wat koopt en weer weggaat. Het moet een warme winkel worden met beleving, waar kinderen graag naartoe willen. Als ze erlangs lopen met hun ouders moeten ze zeggen: ‘Ik wil naar Intertoys toe, want daar is altijd iets leuks te vinden’.” Armbruster somt een reeks vernieuwingen voor het winkelconcept op. Kinderen moeten er hun verjaardag kunnen vieren, karaoke zingen, ontsnappen uit een escaperoom en gepersonaliseerd cadeaupapier kiezen. Daarnaast wordt gedacht aan 3D-printers die gepersonaliseerd speelgoed maken. Bezoekers moeten de producten vooral kunnen uitproberen, legt hij uit. “Aanraken is gewenst, niet verboden.”
De formule maakt verder ruimte vrij voor educatie, zoals veel Spaanse speelgoedwinkels al doen, vertelt hij. “Ieder kind wil piloot worden. Een piloot vertelt dan hoe je dat wordt, hoe een vliegtuig eruitziet of wat moet je kunnen. Niemand vertelt dat op school. We zien daar een blanco vel papier.” Door meer belevening aan het winkelconcept toe te voegen, denkt Intertoys zijn doelgroep meer redenen te geven om naar de winkels te komen. Niet alleen voor een verjaardag of feestdagen, maar vaker. “Als een kind een goed cijfer op school heeft gehaald, kunnen ouders voor vijf of tien euro wat kopen. We willen meer inspelen op de kleine cadeautjes.” Daarnaast moet de factor ‘beleving’ het onderscheidend vermogen vergroten ten opzichte van fysieke en online concurrenten. Al moet zeker op dat laatste vlak nog iets gebeuren, weet Armbruster. Met een online omzetaandeel van vijf of zes procent is de keten nog ‘veel te klein’. Zijn ambitie is dat aandeel uit te breiden naar twintig tot 25 procent. “Met een goed en prijsconcurrerend aanbod en toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld: je bestelt iets online en je haalt het af in de dichtstbijzijnde winkel. Bij het afhalen koop je dan nog iets anders.” Lachend: “Dat hoop ik.”
Cultuuromslag onder nieuwe eigenaar
Beleving, het woord valt vaak in het gesprek. Armbruster is zich ervan bewust. Bestaat niet het gevaar dat Intertoys te ver afdrijft van zijn kern? “Dat denk ik niet. Onze focus is: we zijn een speelgoedretailer en dat blijven we. Maar het leven verandert en we moeten mee. We moeten iets nieuws durven proberen.” Deze mentaliteit is te danken aan de nieuwe eigenaar, stelt hij. “De sfeer binnen Green Swan is: je probeert iets uit en als het slaagt, breng je het naar andere winkels en ook online. Werkt het niet? Dan stop je en probeer je iets nieuws. Gewoon dóén, agile en snel zijn.”
Het betekent een breuk met het verleden, toen de angst heerste. Want stel je voor dat het niet zou slagen? De denkwijze vraagt om een flinke cultuuromslag binnen het bedrijf, dat door de wisselingen van eigenaar, het faillissement en de reorganisatie toch al schudde op zijn grondvesten. De periode leidde ‘logischerwijs tot veel onzekerheid onder werknemers over de toekomst’, zegt Armbruster erover. “De komst van Green Swan en het afscheid van een groot deel van de organisatie veroorzaakten veel emoties over werknemers die niet door konden. Aan de andere kant kregen medewerkers die konden blijven, weer vertrouwen in een succesvolle toekomst. Dat laatste en de wil om aan Intertoys te bouwen, is nu het gevoel wat overheerst.” Het bedrijf probeert zijn werknemers de ruimte te geven om de nieuwe visie in de praktijk te brengen en veel te experimenteren. Ironisch genoeg helpt het in dat opzicht dat de organisatie kleiner is geworden. “In ons servicecenter zitten we bijvoorbeeld allemaal op één open vloer. Zo leggen we sneller verbinding.”
Synergievoordelen
Een ander positief effect van de nieuwe eigenaar is het synergievoordeel met de andere speelgoedketens Toys “R” Us en Maxi Toys. “Je hoeft niet altijd opnieuw het wiel uit te vinden. Als het voor hen goed werkt, kunnen we het kopiëren. Maar misschien kunnen die andere bedrijven ook wel iets van ons leren. Zo versterken we elkaar.” Het wordt bijvoorbeeld gemakkelijker een huismerk ontwikkelen, denkt hij. “In ons eentje zijn we te klein, met z’n drieën kan het wel. Maxi Toys zit in België, Frankrijk en Zwitserland. Wij zijn in Nederland gevestigd, Toys “R” Us in Portugal en Spanje. Als je daar een goed privatelabel naast zet, grootschalig inkoopt en de producten laat maken in Azië, is het helemaal geen concurrentie.”
Binnen twee jaar moet het aanbod voor twintig tot dertig procent uit eigenmerkproducten bestaan. Armbruster denkt voor het huismerk onder meer aan poppen en buitenspeelgoed. Maar willen kinderen niet vooral bekende merken? “Ook. We werken graag samen met A-merken als Lego, Playmobil en Mattel. Dat zijn merken die ieder kind wil hebben. De B-, C- en D-merken moeten we niet meer aanbieden. Waarom heb je tweehonderd of driehonderd merken nodig die niemand kent, maar waarmee je wel moet onderhandelen? Dat kost alleen maar tijd en veel geld, zonder dat het iets toevoegt.” Ook voor de games wil de keten zijn assortiment aanscherpen. “We willen alleen nog het beste: de top twintig of top dertig. Een beperkt aanbod met een hoge omloopsnelheid.”
Franchisers
De nieuwe strategie is vanaf medio juni als eerste zichtbaar in een pilotwinkel in The Wall, Leidsche Rijn. De drie maanden daarna worden de andere ruim tweehonderd vestigingen gefaseerd voorzien van nieuwe elementen. Dat zijn minder locaties dan beoogd. Intertoys mikte op een doorstart met honderd franchisers, maar een groep van zo’n twintig man kondigde een gang naar de rechter aan. Zij konden zich niet vinden in het contract. Een aantal stapt over naar concurrent Top1Toys en enkelen overwegen een avontuur met Euretco, moederbedrijf van onder meer Hubo, Libris en Intersport dat een speelgoedketen wil opzetten. Het hete hangijzer was het aandeel in de onlineverkopen. Voorheen ging de internetomzet uit een postcoderegio naar de dichtstbijzijnde winkel. In de huidige situatie profiteren de franchisers niet van de e-commerceomzet, met uitzondering van aankopen via een instore bestelpunt. “Als we online winstgevend zijn, praten we verder. Dan valt er ook iets te verdelen”, zegt Armbruster. Een voordeel voor de franchisers is volgens hem dat huidige contract minder complex is. In de oude situatie was het kost-plus: Intertoys verkoopt hun iets met een opslag. Nu zit er opslag op de omzet, wat gemakkelijker rekenen is.
De ceo is zich bewust van de nieuwe machtsverhouding tussen de franchisenemers en -gever: hun aandeel is relatief gegroeid door de sluiting van veel eigen winkels. “De franchisenemers hebben nu een ander gewicht. We betrekken hen er vaker en intensiever bij. Het zijn ondernemers, die werken voor hun dagelijks brood. Vaak zijn het de beste storemanagers.”
Hij verwacht dit jaar of volgend jaar de vruchten van de nieuwe strategie te plukken en weer winstcijfers te presenteren. Consumenten houden behoefte aan met name traditioneel speelgoed, voorziet hij. De verkopen in dit segment stijgen naar verwachting de komende drie jaar nog met zo’n twee procent. Als de cijfers straks nog steeds rood zijn, heeft dat in elk geval geen gevolgen voor het winkelbestand. “Het aantal winkels waar we nu voor kiezen, is geen toeval. Daar is goed over nagedacht.”
Bron: RetailTrends
