Bakker.com is inmiddels weer bijna twee jaar back in business. De groenverkoper moest van ver komen nadat het aloude postordermodel niet meer levensvatbaar bleek. Nu is het bedrijf in de afrondende fase van een ingrijpende transformatie, vertelt ceo Erwin van Cooth. 

Onstuimig, succes en mislukking, controle en gebrek aan controle. Je kunt er volgens Van Cooth wel een boek over schrijven, die afgelopen twee jaar van Bakker.com. En eigenlijk ook over de hele periode daarvoor, vanaf de oprichting vlak na de Tweede Wereldoorlog. Onder de naam Bakker Hillegom was het decennialang een succesvol bedrijf. Dat duurde tot aan het topjaar 2010, toen het bedrijf goed was voor een omzet van 160 miljoen euro afkomstig uit 21 landen. Zeven jaar later was dat bedrag gehalveerd. Een onmiskenbaar gevolg van de teloorgang van het postordermodel, dat in 2017 nog altijd goed was voor tachtig procent van de omzet. Met de doorstart onder oud-Wehkamp-eigenaren Paul Nijhof en Berend van de Maat als aandeelhouders moet het roer definitief om: vanaf nu is Bakker.com in de eerste plaats een e-commercebedrijf.

De start van het tweede leven betekent volgens Van Cooth een 'megatransformatie' op drie fronten: systemen, processen en mensen. “Alle drie deze facetten hebben we ingrijpend aangepakt, rigoureuzer dan we vooraf dachten.” Aan de capaciteit ligt het niet: het fulfilmentcentrum in Lisse verwerkte in de toptijd 55 duizend bestellingen per dag. Maar datzelfde centrum was wel helemaal ingericht rondom de postorderklant. En dat vertaalde zich ook naar onlinebestellingen. Van Cooth omschrijft het stroperige proces: “Op maandag bestelt de consument, nachtrun (de geautomatiseerde verwerking van bestellingen die twee keer per etmaal plaatsvindt, red.) eroverheen, dinsdag kon Bakker inkopen, woensdag binnen en verpakken, weer een nachtrun en dan ging hij er vrijdag uit. Op zijn vroegst, als alles goed ging. Want een leverancier wist ook dat het een postorderklant niet zoveel uitmaakte of een bestelling diezelfde week nog kwam of de week daarop. Of de week daarop.”

Elke dag een seizoenspiek
Het trage bestelproces werd deels veroorzaakt door technische infrastructuur, maar ook door de mensen die er soms al twintig jaar werkten. “Zij waren gewend dat het niet echt uitmaakte wanneer klanten iets ontvingen. Orders werden opgespaard en zo efficiënt mogelijk in bulk door het systeem heen gejaagd in de twee seizoenspieken. Online heeft een hele andere dynamiek en ritme. Daar heb je elke dag een seizoenspiek.” Na het faillissement is de zaak twee maanden op slot geweest en had veel personeel een andere baan. Dat gaf Bakker.com de kans een frisse start te maken om met nieuwe mensen een echt e-commercebedrijf neer te zetten. “Bestaande mensen kunnen daar prima in mee als de nieuwe structuur eenmaal is neergezet, maar om dat van de grond af op te bouwen heb je mensen van buiten nodig”, weet Van Cooth. Zelf werkte hij jarenlang bij Wehkamp en er zijn mensen met ervaring bij Ahold en Coolblue ingevlogen. Honderd procent vernieuwd is het personeelsbestand niet: ongeveer een kwart werkte voor het bankroet ook al bij Bakker.com. 

Naast de omvorming tot e-commercebedrijf heeft Bakker.com gekozen voor de positionering als one stop green shop. Groen vormt de kern, met enkele aanverwante productgroepen als potgrond, gereedschap en voeding. “Daarmee kunnen we totaaloplossingen verkopen”, zegt de topman. “Maar dus geen krabpalen, dierenvoeding en woonaccessoires meer. Terug naar de kern.” Verder mikt de groenverkoper op meer dan één paard wat betreft het businessmodel. Naast de eigen webshop en verkoop via online platforms, verzorgt het de fulfilment voor derde partijen. Bakker.com verpakt en verstuurt nu al de bestellingen voor online klanten van de Duitse bouwmarkt Obi. Ook met Nederlandse spelers wordt gesproken. “Wij hebben hier zo’n enorme capaciteit”, legt Van Cooth uit. “Voor allerlei partijen die online groen willen verkopen kunnen wij de pakjes inpakken en bezorgen.”

Stervend bedrijfsmodel
Het derde businessmodel van het vernieuwde Bakker.com is misschien wel het opvallendste. Dat is het vertrouwde postorderconcept dat na jaren van terugloop tot het faillissement heeft geleid. “We hebben de volumes gewoon nodig”, verklaart Van Cooth. “Zowel aan de inkoop- als de transportkant.” Want postorder mag dan krimpen, het is nog een aanzienlijk deel van de totale business. Pas dit jaar zal het omzetaandeel van postorder voor het eerst onder de vijftig procent komen. Bakker.com heeft het krimpende bedrijfsonderdeel wel bewust ontvlochten uit de rest van de business. Dan kan het gemakkelijk afgevoerd worden als het straks toch een keer klaar is. “De postorderklant is gemiddeld zeventig jaar oud. Het is uiteindelijk een dying businessmodel. Maar voor nu kunnen we er nog wel even mee vooruit.” In de huidige vorm is het volgens Van Cooth een goed presterend bedrijfsonderdeel.

In de lente van vorig jaar, de traditionele piektijd, bleken alle businessmodellen hun potentie te bewijzen. Dat leidde tot een fors hogere vraag dan beraamd en daar was Bakker.com logistiek nog niet helemaal op ingesteld. In het najaar, de tweede piekperiode, werd volgens Van Cooth orde op zaken gesteld. De IT kon beter worden ingericht, leveranciers konden mee in de nieuwe ritmiek. Daarmee staat Bakker.com nu aan de vooravond van verdere opschaling. Een deze week aangekondigde samenwerking met DPD betekent dat de etailer toewerkt naar next-day delivery. Er wordt al samengewerkt met Amazon in Duitsland en Frankrijk en binnenkort komt het Verenigd Koninkrijk daarbij, evenals de Franse dhz-startup Manomano. Ook met de eigen webshop kijkt Bakker.com naar nieuwe landen. “Zo zitten we nog niet in Scandinavië en Polen.”

Wanneer alle inspanningen tot resultaat gaan leiden? Dat kan niet lang meer duren, denkt Van Cooth. In 2019 is de omzetdoelstelling gehaald en de groei zit er goed in. “Afgelopen januari draaiden we met onze eigen webshops bijna het dubbele ten opzichte van het jaar ervoor.” En Bakker.com rekent erop dat die groei winstgevend is. Dit jaar moet de groenverkoper ‘richting breakeven’ gaan, gevolgd door een klein plusje in 2021. Dat moet volgens hem ook kunnen gelet op de marktpotentie. Hij wijst op een onderzoek van de Rabobank die berekende dat dertig procent van de sierteelt in 2027 online wordt verkocht. “Voor deze productgroep begint online nu pas tot leven te komen. En als die markt echt los gaat, staan wij goed voorgesorteerd. We zijn nog niet klaar, maar vele malen verder dan een jaar geleden.”