Hij is een van de slechts drie zwarte ceo’s van bedrijven uit de Fortune 500 en werd zeker twaalf keer overgeslagen bij een promotie terwijl hij hoog op de lijst stond. Lowe’s-ceo Marvin Ellison vertelt tijdens de NRF Retail’s Big Show 2023 over zijn ‘gezegende maar uitdagende carrière’. Vandaag deel 2: hoe hij Lowe's weer op de rit kreeg.

Representatief

“Bij mijn eerste stafvergadering bij Lowe’s had ik geen consultant nodig om te vertellen dat we een diversiteitsprobleem hadden. Ik keek rond, zag allemaal identieke beslissers en ik wist dat we daar iets aan moesten doen. We gingen bewust op zoek naar mannen en vrouwen die diversiteit brachten. Niet alleen in etniciteit maar ook in hun manier van denken en in wie ze zijn als individu. Waarom? Om een goede weergave te zijn van ons klantenbestand. Als retailer ben je aan jezelf verplicht dat je managementteam het klantenbestand weerspiegelt dat je probeert te bedienen.”

Uniek

“Als ik iemand aan boord haal wil ik diens unieke skills om problemen op te lossen. Ik geloof dat elk mens over bepaalde talenten beschikt die hij of zij alleen heeft. Weet wat je talenten zijn, perfectioneer ze en maak ze onderdeel van je leiderschapsportfolio. Daarom heeft Lowe’s nu een heel divers managementexecutiveteam: 50 procent is niet-wit, 25 procent is vrouw. Binnen de board is 45 procent niet-wit en is 35 procent vrouw. We doen dat niet om hokjes af te vinken of om erkenning te krijgen, maar omdat je geweldige besliskracht krijgt als je mensen met unieke achtergronden en talenten in een kamer zet en hun de vrijheid geeft om de beste en meest authentieke versie van zichzelf te zijn.”

Fundament

“Lowe’s was zijn bestaansrecht aan het verliezen. Het eerste wat we deden was kijken naar de oorzaken daarvan. We stelden ons de vraag: welke dingen doen retailers die wereldwijd succesvol zijn? Deze spelers zijn erg goed in het selecteren van de juiste producten en in hun operationele efficiëntie. Daarnaast creëren ze grote customerengagement en hebben ze een sterke suppyclain. Het zijn de basisprincipes van de retailsector, maar als er iets fout gaat in dat fundament stort het hele gebouw in.”

Crash

“Je zegt nu misschien: dat klinkt simpel. In 2018 was een van de retailfundamenten dat je een e-commercesite had die op een efficiënte manier werkte. Je wil SKU’s kunnen toevoegen als blijkt dat de consumenten daaraan behoefte hebben. Maar op Black Friday crashte onze site. Waarom? Omdat het e-commercesysteem al tien jaar oud was. We moesten dus zorgen dat de site up-to-date was. Weer zo’n retailbasisprincipe dat moet kloppen.”

Marktaandeel

“Toen onze fundering klopte stelden we ons de vraag waarom we niet meer marktaandeel pakten. Daaruit kwam de ‘tall home strategy’ voort die nog steeds leidend is. Een consument moet bij Lowe’s alles snel en gemakkelijk kunnen vinden voor zijn huis, zowel online als in de winkel. We hebben daarvoor geïnvesteerd in onder meer ons omnichannelmodel, het juiste aanbod en de supplychain.”

De kust

“Voor de supplychain is de Amerikaanse retail nog steeds afhankelijk van Azië en dan met name van China. We sourcen met Lowe’s van over de hele wereld, uit 35 verschillende landen. Ondanks de olieprijzen zijn de transportkosten aan het dalen en dat is een geluk voor ons. We hebben daarnaast vijf coastal holding facilities gebouwd (distributiecentra langs de kust waarmee Lowe’s geïmporteerde producten eerder kan ontvangen en doorzetten naar regionale dc’s, red.) Daarmee zijn we beter voorbereid op disrupties als een pandemie.”

Pandemie

“Gelukkig hadden we tijd besteed aan de basisprincipes en waren we klaar voor de ongelooflijke vraag toen de pandemie begon. Iedereen was gebonden aan zijn huis en de woning werd de plek waar we werkten, naar school gingen, een plek voor decoratie, entertainment en ontspanning. Als we niet geïnvesteerd hadden in die basis zou onze site een catastrofaal slechte omgeving zijn voor onze klanten en voor ons bedrijf.”

Werk in uitvoering

“Ik ben nog niet tevreden over Lowe’s of over mezelf – als leider moet je altijd proberen jezelf te verbeteren. We willen een bedrijf creëren waar ik had kunnen werken toen ik net aan mijn loopbaan begon. Ik vraag me altijd af wat de criteria zijn voor promoties. Hoe worden de leiders geselecteerd voor hun rol? De eerste vraag die ik stelde bij een nieuwe baan was aan HR: waaraan herkennen jullie uitzonderlijke leiders?

Bij Lowe’s delen we waarnaar we zoeken. Denk aan lerend vermogen, constante resultaten leveren, voor klanten zorgen, actie ondernemen en lef hebben. Op zich geen bijzondere dingen, wel dingen waarin je consistent moet zijn. Ik roep mensen ook op: als je ziet dat iemand promotie krijgt terwijl hij die kernwaarden niet naleeft, bel me dan. Want dat komt niet overeen met wat we proberen te doen.”

Community’s bouwen

“Ik stel mezelf elke dag drie vragen. Kan ik een geweldige werkplek creëren voor mijn mensen? Kan ik de consument een geweldige plek geven om te shoppen? Kan ik een community verbeteren? Het unieke van retail is dat je aanwezig bent in het dagelijks leven van mensen. Onze medewerkers en klanten zijn deel van een gemeenschap. Ze gaan er naar de kerk, doen vrijwilligerswerk, hun kinderen gaan naar school. Welke centrale rol spelen we om die omgeving te verbeteren? Lowe’s stelt 100 miljoen dollar beschikbaar om te investeren in buurten. Denk aan het opknappen van een oud theater zodat kinderen een plek hebben om op te treden, of een geldpotje beschikbaar stellen aan een verpleeghuis. De meeste dingen hebben niks te maken met de doe-het-zelfbranche, maar ik wil dat medewerkers trots zijn omdat ze bij Lowe’s werken. En dat mensen hen dan kunnen bedanken voor een verbetering in hun buurt. Als we daar geen geld voor vrijmaken is dat een loze uitspraak.”

In deel 1 van dit verhaal ging Ellison in op zijn eigen carrièrepad, van Target-beveiliger tot Lowe's-ceo.