Ieder merk kan vroeg of laat wel een opfrisbeurt gebruiken. Een rebranding kan interessant zijn en strategisch een slimme zet. Míts er sprake is van een behoedzame aanpak. 

Een fusie of overname. Het aanboren van nieuwe segmenten. Of beginnen met een schone lei. Er zijn verschillende redenen om te rebranden. Een nieuwe identiteit kan zorgen voor uniformiteit en eenheid, de aandacht trekken, helpen relevant te blijven of staan voor een nieuw begin. 

Toch is een rebranding niet zonder risico’s. “Een retailer kreeg vanwege internationale aspiraties een metamorfose en daarmee een nieuw en zakelijker ogend logo. De omzet holde direct achteruit. De klanten bleven weg”, vertelt Albert Stel, commercieel directeur bij Hagenaar Reclame, dat bedrijven ondersteunt in signing en rebranding. Het is een voorbeeld uit de praktijk (waar Hagenaar niet bij betrokken was) dat volgens hem illustreert hoe afscheid van het oude ook positieve eigenschappen bij het vuil kan doen belanden. En: hoe een rebranding soms een averechts effect sorteert en ertoe leidt dat klanten het merk niet meer herkennen. 

Consensus en waarde

Rebranding moet dan ook niet lichtzinnig worden opgevat. Een goede voorbereiding voorkomt de nodige missers. Dat betekent bijvoorbeeld dat vooraf goed de onderliggende ambitie in kaart wordt gebracht, net zoals de bijbehorende organisatorische processen en financiële consequenties. Lijkt logisch. Toch loopt het in de praktijk soms anders, weet Arjan Kapteijns. Hij is client partner bij VIM Group, dat actief is in brand management en zegt: “Niet elk merk heeft scherp waaróm er wordt gerebrand. Het risico is dat er onvoldoende consensus heerst over de nieuwe naam of identiteit. En dat er daardoor bijvoorbeeld te weinig middelen voor worden vrijgemaakt. Een rebranding moet breed worden gedragen. Bovendien onderschatten bedrijven soms hoe ingrijpend het proces is, en wat het betekent in de zin van investeringen van tijd en geld.”

Een andere veelgemaakte fout is consequentheid of liever: het ontbreken ervan. De beste bedoelingen ten spijt, komt het volgens Stel nog weleens voor dat de nieuwe look and feel in het ene filiaal van een merk tot in de puntjes is doorgevoerd waar in het andere de oude nog intact is. “Die inconsequentie kan worden veroorzaakt door franchiseformules waarin hoofdkantoren dergelijke aanpassingen niet kunnen verplichten. Handig is het niet. Het is verwarrend en draagt niet bij aan een optimale merkbeleving”, zegt Stel.

Cruciaal in elke grotere rebranding is volgens Kapteijns daarnaast dat er waarde wordt toegevoegd. Alleen komen met een opgefriste naam of uiterlijk is naar zijn zeggen een non-mededeling. Een lege huls waar de klant niets mee kan, en die ook intern niet resoneert. “Een grote plasticproducent die meerdere andere bedrijven overnam veranderde in de rebranding naast zijn naam ook zijn purpose: dé leider worden in circulair plastic. Daarmee kreeg het rebranden waarde.”

De juiste slogan

In elke winkelstraat zijn wel labels te vinden die recent of langer geleden een rebranding hebben ondergaan. Livera is zo’n voorbeeld. Het lingeriemerk worstelde al enige tijd met haar imago. Zo mocht het allemaal wat spraakmakender, laat marketing & buying manager Suzanne Vredevoort weten. In de transformatie kwam het merk verschillende uitdagingen tegen. Het vinden van de juiste slogan voor het nieuwe Livera, bijvoorbeeld. “We willen vrouwen helpen om schaamteloos zichzelf te zijn. Het woord schaamteloos kan echter ook negatief worden vertaald. Een reden waarom we voor Schaamteloos jezelf hebben gekozen.”

Volgens Vredevoort staat of valt een geslaagde rebranding dan ook met goed onderzoek. Bij Livera wees dit uit dat een andere invalshoek was vereist. Het merk had een oudere doelgroep maar richtte zich in communicatie op een jongere. “Nu weten we dat Gen X en een luxere positionering beter bij ons passen. Omdat onze collectie en merken in de tijd kwalitatief hoogwaardiger zijn geworden moest ons oude logo ook mee in de herpositionering van meer luxe: van rode kleine letters naar zwarte en meer tijdloze capitals.”

Spannend

Ongeveer net zo recent is de transformatie van mannenmodemerk Only for Men. Het rebrandde vorig jaar en kreeg een nieuwe huisstijl en logo. En ook een nieuwe naam: OFM.. Een noodzakelijke keuze, meent ceo Arthur Feenstra. “Om relevant en eigentijds te blijven is rebranding soms nodig. Ook hopen we dat de huidige afkorting zorgt voor meer gemak. De punt achter OFM. geeft het logo een eigentijdse draai en verwijst naar ons doel om voor elke man hét centrale punt te zijn. Al benadrukken we ook regelmatig ons punt met spraakmakende acties. Dat de punt open is, laat zien dat we open staan voor iedereen.”

Rebranden is spannend, heeft Feenstra gemerkt. “Je trekt toch je naam van de gevel af. Gelukkig weet onze community van vaste klanten ons sowieso goed te vinden ondanks onze vaak atypische vestigingsplaatsen. Ik denk dat een rebranding nog spannender is als je als merk vooral op A1-locaties zit en het vooral moet hebben van passanten.”

De rebranding ging het merk niet in de koude kleren zitten. Het proces nam een jaar in beslag en vergde een investering van enkele miljoenen. OFM. investeerde ook flink in mediacampagnes om voeling te blijven houden met de klant en hield deze op de hoogte met mailings. Feenstra is blij dat het einde van de operatie in zicht is. “Je staat er vooraf niet bij stil op hóeveel plekken je merk zichtbaar is – van vrachtwagen tot voetbalveld. Allemaal plekken waar je ‘om’ moet. Dat is een gigantische berg werk.”

‘Je trekt toch je naam van de gevel af’

Big bang

Een vraag die zich in de aanloop naar een rebranding kan voordoen, is of de transitie naar het ‘nieuwe’ merk zachtjes moet worden ingemasseerd, of meer gebaat is bij een rigoureuzere lancering. Albert Stel raadt zijn klanten meestal een geleidelijke rebranding aan, stapje voor stapje. “Dat vergroot de kans dat hun klanten zich blijven herkennen in het merk. Vergeet niet dat logo’s en beeldmerken zich al dan niet bewust verankeren in ons hoofd. Verandering is altijd moeilijk. Daarom wijzigt er het beste niet te veel in één keer”, vindt hij. 

Energieleverancier Nuon was mogelijk dezelfde mening toegedaan. Het bedrijf liet in de rebranding naar Vattenfall de oude en nieuwe namen een poosje naast elkaar bestaan totdat laatstgenoemde genoeg naamsbekendheid had, merkt Kapteijns op. 

Toch was er bij de rebranding van Tele2 en T-Mobile die ‘zijn’ VIM Group begeleidde juist wél sprake van een big bang: telecomprovider Odido was er ogenschijnlijk plotsklaps en uit het niets. Een gewaagde keuze? Het heeft ook voordelen, volgens Kapteijns. “Het oude merk langzaam uitfaseren herbergt het risico dat medewerkers achterover gaan leunen. En: het geeft ook de concurrentie de tijd om erop in te spelen. Dat heb je niet met een big bang.”

‘Een geslaagde rebranding valt of staat met goed onderzoek’

Neerzetten in de markt

Odido was er ineens, op 5 september. Die datum was een jaar van tevoren geprikt. Er waren verschillende redenen om te komen met een knal. “Een verhaal kun je maar één keer echt goed neerzetten. Bovendien wilden we Odido in de markt zetten als nieuw brand. Niet als het vernieuwde T-Mobile met bijbehorende associaties”, vertelt Odido’s Leo Hensen, director consumer marketing & communications B2C, desgevraagd. “Projectmatig is het ook fijn om naar één deadline toe te werken. Het houdt alle energie vast tot aan het moment van de lancering en houdt je scherp.”

De rebranding kwam vanuit de behoefte om een meer menselijk en echt Nederlands merk neer te zetten waarbij de klant centraal staat, en om naast mobiel ook meer te positioneren richting thuismarkt. Het proces zelf had zo nu en dan wat weg van een geheime expeditie. Zo was de échte nieuwe naam lange tijd slechts bij een klein clubje bekend, moesten medewerkers geheimhoudingsverklaringen tekenen en werd er zelfs speciaal een kantoor afgehuurd voor experts van verschillende externe bureaus om ongestoord samen te werken aan de rebranding.

Ook voor Odido was het spannend hoe klanten zouden reageren. Een deel was te spreken over de verrassende move. Anderen hadden meer tijd nodig. “Daar sta je vooraf bij stil. Om mensen te betrekken hebben we verschillende communicatieprogramma’s ingezet, en zowel persoonlijk als massamediaal bericht. Uiteindelijk moet je de klant zoveel mogelijk engaged  houden.”