Met een schuldenlast van bijna een half miljoen euro en een failliet bedrijf, stonden alle stoplichten medio september op rood voor Rebellenclub. Toch wist oprichter en (oud-)ceo Matthijs van Ewijk tot een akkoord te komen met de curator en werd de woonformule een tweede leven geschonken. Hoe wordt het bedrijf nu future proof?
 

Zomer- en vakantiemaand augustus ging voor Matthijs van Ewijk in als periode met een dikke, zwarte rand. Rebellenclub, het resultaat van meer dan 15 jaar aan liefde voor interieur, werd op 2 augustus failliet verklaard. De gevallen woonformule had een schuld van meer dan een half miljoen euro. Wat is er gebeurd? 
 

Covidgroei

Anders dan veel andere bedrijven die hun val voor een deel wijten aan de coronacrisis, groeide Rebellenclub juist explosief tijdens de pandemie. Een direct gevolg hiervan was dat het bedrijf geen gebruik kon maken van overheidssteun, zoals de NOW-regeling. “We hebben alles doorbetaald, maar daar werden we niet voor gecompenseerd. We verwachtten die groei te kunnen doorzetten en alles recht te kunnen fietsen, maar dat was niet zo.” De situatie veranderde met 180 graden: Nederlanders besteedden hun geld niet meer aan hun inrichting, maar gingen massaal weer op pad. De omzet daalde en de rek was eruit. Het resultaat: meer dan 2 ton schuld bij de belastingdienst. “Dat was onze bottleneck.”
 

De allereerste tekenen aan de wand van een naderend faillissement werden volgens Van Ewijk pas een jaar geleden duidelijk. Amper een halfjaar voordat het bedrijf op de fles ging. Toen was het te laat. “Ontzettend verdrietig, want je moet je klanten, personeel en leveranciers teleurstellen. En dus herpakten we onszelf. We zetten onze schouders eronder en deden er alles aan om overeind te blijven.” 
 

Van Ewijk ging om tafel. Met ‘partijen uit de branche’, met investeerders. Alles om te kunnen peilen hoe de markt ervoor stond. “Al snel kwamen we erachter dat de verwachtingen voor de interieurmarkt niet florissant waren. In tegendeel. En dus was 1 ding belangrijk: wat we ook gingen doen, het moest in een kleine vorm.”  Groei moest te managen zijn – net als een niet al te rigoureuze krimp. Zolang de broek voor de komende anderhalf, twee jaar makkelijk op te houden was, was het prima. Een kleine pas op de plaats maken, groeien kon altijd wel weer.
 

Geen lege huls

Dat lange termijnplan – waarin niet alles rooskleurig werd opgetekend – was genoeg om de curator over te halen tot een akkoord. “Het is echt een geluk geweest dat ik het bedrijf heb kunnen terugkopen”, vertelt Van Ewijk. “We hebben de doorstart kunnen maken omdat de merknaam altijd van mezelf is geweest. Daar zat ‘m de waarde in: de URL. Dat, plus ons klantenbestand, heeft gemaakt dat we überhaupt zo ver zijn gekomen. Op het moment dat je dat niet kunt meenemen, is een bedrijf niet veel meer dan een lege huls.”  
 

Van Ewijk vond een mede-eigenaar in logistiek partner Michel Oosterveen. Onlangs heeft er een wisseling plaatsgevonden, waarin Oosterveen coo is geworden en hij verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van het label. Samen met 6 oud-medewerkers vormen zij de aandeelhouders. Belangrijk, volgens de oprichter, voor het voortzetten van het bedrijf. “Dan heb je mensen die al hebben gebouwd aan je bedrijf nu op plekken zitten waar ze de toekomst kunnen vormgeven. Dat voel je: er zit zoveel bevlogenheid en commitment om er een succes van te maken.”
 

En, niet onbelangrijk volgens Van Ewijk: na de doorstart wist het bedrijf alle klanten alsnog te beleveren, en regelingen te treffen met de leveranciers. “Daar ben ik vooral trots op.”
 

Over een andere boeg

In een uitgeklede, afgeslankte versie door. Zonder al teveel poespas: hetzelfde credo waarin Van Ewijk keuzes maakte voor de winkels die weer werden geopend. “Het is lastig in de woonbranche. De inkoop- en personeelskosten zijn hoog, terwijl de consument niet zo happig is geld uit te geven: nog steeds worden grote aankopen veelal uitgesteld. Dan word je gedwongen om een x-aantal vestigingen te sluiten.”
 

Voorheen had Rebellenclub 4 vestigingen. De brandstores in Mall of the Netherlands en Stadshart Amstelveen – die beiden vielen onder vastgoedgigant Unibail Rodamco Westfield – werden na de doorstart niet meer geopend. Te hoge huurkosten voor het omzetpotentieel. “Ook zaten we op deze plekken met lange openingstijden. We wisten door het faillissement: dit rendeert niet, dit gaat fout.”
 

Toch is het in de ‘higher end’ woonbranche volgens Van Ewijk van essentieel belang om een goede service te kunnen bieden: mensen willen stoffen voelen, geadviseerd worden. “Daar hebben we simpelweg fysieke winkels voor nodig. Maar wél alleen degenen die goed draaien.” En dus bleven de winkels in Utrecht en Baarn open; de meest gezonde winkels. 
 

Na de doorstart is de propositie van Rebellenclub niet rigoureus aangepast, vertelt de oprichter. Los van de opgedane schulden was de formule nog steeds kloppend. “De dingen die we deden, déden we ook goed. Online maatwerk met fysieke locaties.”
 

Rustiger vaarwater

Als het faillissement van Rebellenclub iets heeft aangetoond, is dat wel dat de meubelbranche nog steeds onder druk staat. “Mensen hebben tijdens lockdowns veel uitgegeven aan hun interieur; nu zijn ze aan het genieten buiten de deur. Die interieurproducten komen wel weer. En dan zijn wij er.” 
 

Of de vraag of er op den duur weer Rebellenclubs worden geopend, lacht van Ewijk kort. “Er is absoluut nog potentie om op meerdere plekken in het land winkels te openen. Dat gaat gebeuren zodra de markt stabieler is.” Waar de sweet spot dan zit in ons land? “Uiteindelijk willen we naar 10 tot 12 locaties, waarvan ook een paar in België. Maar dat doen we pas als de markt ernaar is.”
 

Wel een Be-url, geen De? “België is logistiek gezien gewoon eenvoudiger.” De oprichter verklaart dat het een puur praktische overweging is om Duitsland niet op de planning te zetten. Hoewel Rebellenclub voor uitbreiding richting het oosten geen nieuwe naam nodig heeft, is er wel een Duitstalige webshop nodig. “Als we het doen, doen we het goed, en nemen we direct een team in het land in de arm. Ik snap de stap voor Dille & Kamille, maar bij ons draait het ook om de logistieke puzzel van grote, zware producten. Dat is lastig. En dan heb ik het nog niet eens over het conservatievere, soberdere karakter van de klant daar. Maar, ik zeg nooit nooit.”