Bijna 30 jaar aan de supermarkttop en nul interviews, het is een unicum te noemen. Marcel Oosterwijk, algemeen directeur van Lidl Nederland, vertrekt komende zomer. Tijd om de balans op te maken. Dit zijn de retaillessen van de man die de sloopkogel zette op Albert Heijn en Aldi. 

Najaar 1997 was het eindelijk zover. Lidl Nederland opende op 1 dag zijn eerste 8 filialen in een markt waarin Aldi-Heijn dominant was. Klanten gingen naar Aldi om de voorraadkast voor lage prijzen en een goede kwaliteit te vullen, en naar Albert Heijn voor het gemak, vers en het lekkere.

Oer-concurrent Aldi was ijzersterk. Naast de rijst en macaroni had het bedrijf met succes hoge aandelen vergaard in vleeswaren, kaas, wijn en banket. Door het beperkte assortiment was de omloopsnelheid op orde. Met winkels in heel Europa was de prijs top en dankzij langjarige contracten met leveranciers was de kwaliteit verzekerd.

Lidl zette er desondanks met succes de sloopkogel op. Anno 2025 is de discounter de nummer 3 in de markt, met een marktaandeel van ruim 10 procent en 437 vestigingen. Albert Heijn is nog steeds marktleider. Aldi zag zijn marktaandeel van pakweg 10 procent dalen naar nog maar zo’n 5 procent (NielsenIQ, 2023).

Dit zijn 9 retaillessen van de bijna 30 jaar waarin Marcel Oosterwijk de scepter zwaaide bij de supermarktketen.

1. Heb je winkelnetwerk op orde

De groei van Lidl is vooral ook het openen van nieuwe vestigingspunten, jaar op jaar. Lidl is daarin altijd kritischer geweest dan Aldi.

Bij Aldi staat alles in het teken van lage kosten. De keten is dus vooral te vinden op B en C-locaties met lage huren. De winkels waren tl-verlicht en relatief klein. De klant kwam toch wel. En als hij niet kwam, dan waren het wel de goede wijnkeuzes tegen lage prijzen of de allernieuwste pc tegen een heel scherpe aanbieding die reuring bracht. 

Lidl investeerde vanaf het begin in grotere winkels op betere locaties, dus met parkeerruimte en soms tot wel 1.500 vierkante meter. Die winkels werden in de loop der jaren ook steeds duurzamer, energieneutraal zelfs op sommige plekken. Daarmee versterkten de panden het duurzame karakter van de formule. 

De winkels maakten het bezoek aan een discounter ook aangenamer, in ruimere winkels, met meer kleur en meer beleving. Ceo Oosterwijk zag altijd de kracht van een ijzersterke vastgoedtak. 

Overigens, de internationale Lidl-organisatie is daarbij een cashmachine. Aan goedkope financiering is dus geen gebrek. Ook de 6 dc’s gingen in deze trend mee en zijn veelal duurzaam opgezet.

2. Val je concurrent op zijn sterke punten aan

Toen Oosterwijk met Lidl begon in Nederland, had Aldi een sterke positie in wijn opgebouwd. Aldi-wijnen waren vermaard om hun prijskwaliteitverhouding.

Het betekende dat de wijnliefhebber - lees: de hoger opgeleide en koopkrachtige klant - ook de weg naar Aldi wist te vinden. 

In de beginjaren van Lidl sloeg het Lidl-team bewust en succesvol bressen in de ijzersterke wijnpositie. Het verkocht partijen topwijnen uit onder andere de Bordeaux tegen scherpe prijzen. 

Daarmee haalde het uiteindelijk net als Aldi een fairshare van tegen de 150. Dat wil zeggen dat Lidl 50 procent meer wijn verkocht dan op basis van het marktaandeel verwacht mocht worden. 

Het grote verschil met Aldi? Lidl ging voor kwaliteitswijnen, Aldi toch meer voor de bulk.

Tekst loopt door onder het beeld

3. Breek uit de dwangbuis waar de concurrent in zit

1 van de grootste innovaties van Lidl is relatief onbekend: het Decemberfeest. Waar de reguliere supermarkten een snelle wisseling moesten uitvoeren van Sinterklaas naar Kerst met alle rompslomp en niet-verkochte voorraden van dien, lanceerde Lidl onder Oosterwijk het Decemberfeest. 

Daarmee was Lidl de eerste in het jaar met een luxe foodcatalogus, midden november. Het stond daardoor al met 1-0 voor terwijl de rest van de markt nog aan het sinterklaas- en kerstseizoen moest beginnen. Lidl had bovendien niet de kosten van een wissel tussen Sinterklaas en Kerst. 

Tekst loopt door onder het beeld

Tegelijkertijd creëerde de discounter met het Decemberfeest een platform om een luxe assortiment te introduceren: Delicieux. Later werd dat DeLuxe. 

Dat luxe assortiment werd een speelveld voor assortimentsinnovatie. En daarbij bleef het referentieassortiment - de kerststol, de ham en de champagne - spotgoedkoop. Lidl roomde met die strategie de kerstpiek van de concurrentie af.

4. Denk in klantenstromen: veel, vol en vast

In de kern kan een retailer maar op 3 knoppen drukken. Hij kan streven naar veel klanten, die vol de winkel uitgaan en trouw en vast terugkeren.

Bij een discounter zit het zwakke punt op de bezoekfrequentie. Bij Aldi laadden de klanten slechts 1 of 2 keer in de maand het winkelwagentje vol. Bij de andere fullserviceformules was de bezoekfrequentie meerdere keren per week. 


Het verschil? Vers. Vers is beperkt houdbaar en klanten komen er meerdere keren per week voor terug. In dit licht moeten we dus de nadruk van Lidl op groenten en fruit zien, maar ook op brood. Lidl bracht deze productgroepen naar voren in de winkel, voor discounters een revolutie. 

De keten ging onder Oosterwijk ook alle groenteleveranciers af en voedde hen op: alleen de beste kwaliteit werd op het optimale moment de winkels ingereden. Dat is een inkoop- en operationskeuze. 

In brood lag de nadruk op kleinbrood, lekker, verrassend en goedkoop. Lidl was daarbij de eerste formule die de klant kleinbrood met een tang in zelfbediening liet pakken. Tegenwoordig ga je dus ook voor de lunch de Lidl-supermarkt in. 

Nog een versinitiatief, maar dan om klanten voller te maken: in 2020 introduceerde Lidl met 1 klap in 80 filialen het Vers & Ambachtelijk-meubel met tapas, kaas en luxe vleeswaren. 

De formule liet er 70 nieuwe producten voor ontwikkelen met extra duurzaamheidskenmerken, vaak 2 sterren. Het tilde het hele versassortiment op in kwaliteit én marge. Het meubel kreeg een plek strak in de routing, in de buurt van de brood- en bake-off-afdeling. 

Lidl werd nog meer een versdiscounter. Bijkomend pluspunt: vers krikt je marge ook nog eens op.

Tekst loopt door onder het beeld

5. Verras de klant: de landenweken

Een Aldi was eind jaren 90 voorspelbaar. Onder gele tl-lampen had je keuze uit een assortiment van pakweg 800 artikelen. Dat was de bovengrens omdat de caissière de prijzen van alle artikelen uit het hoofd moest kennen in het pre-barcode-tijdperk. Dat assortiment dijde uit tot nooit meer dan pakweg 1.000 tot 1.200 artikelen. 

Lidl zag discount anders. Het ging boven op een regulier assortiment voor een in/out-strategie. Denk aan het fenomeen ‘landenweken’, waar klanten dan weer Spaans, Italiaans of Griekse producten in/out in de winkels zagen. 

Team Oosterwijk speelde dat spel voortreffelijk. Dat kon ook omdat Lidl in heel Europa winkels heeft. Het hoefde de Griekse tak maar te vragen naar zijn hardlopers en succes was gegarandeerd. 

In/out, mits goed gespeeld, houdt het assortiment dynamisch en prikkelt de nieuwsgierigheid van klanten, omdat er altijd iets nieuws te ontdekken valt. Deze benadering zorgt ook voor schaarste en spoort klanten aan om snel te kopen voordat het product weer verdwijnt.

Nog een sterk punt: weet wanneer te stoppen. Lidl stopte de landenweken nadat de verrassing eraf was. Het in/out-fenomeen is echter nog steeds te zien in non-food, waar Lidl op die manier zelfs A-merken aan het bouwen is. Denk aan Parkside in de doe-het-zelfcategorie.

6. Toon moed in lijn met de doelstellingen

Weinig klanten weten het, maar een discounter is per definitie een duurzame formule. Het assortiment is beperkt en daardoor is de rotatie op productniveau enorm hoog. Een discounter gooit om die reden relatief weinig weg en levert altijd verse kwaliteit. 

Tekst loopt door onder het beeldMarcel Oosterwijk ontving in 2023 een lintje vanwege zijn inzet en visie op het gebied van duurzaam ondernemen binnen de Nederlandse samenleving.


Lidl maakte duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen onder Oosterwijk tot speerpunt van beleid én communicatie. Oosterwijk bouwde aan een biologisch assortiment. Ook het stoppen van de verkoop van sigaretten in 2021 ruim voordat de wetgever ingreep moet in dit licht worden gezien.

Overigens is de kracht van Oosterwijk tevens dat hij het commercieel belang nooit uit het oog verloor. Sigarettenkopers zijn merkkopers en Lidl verkocht geen merksigaretten. Men kon dus relatief makkelijk afscheid nemen. De formule roeptoeterde het echter alsof het een enorme stap was. 

Het verkopen van het duurzame Kipster-ei is dan wel weer te typeren als een moedige daad. Lidl was bereid te investeren in een langjarige samenwerking waardoor het duurzame ei-project van de grond kwam.

7. Je leverancier geeft de voorzet, die jij als retailer inkopt

Het is een bekend fenomeen: Jumbo kampt met lege schappen door een inkoopstrijd met A-merken. Het is de confrontatiestrategie. 

Lidl zocht onder Oosterwijk altijd een langjarige samenwerking met zijn leveranciers, vanuit een commercieel belang. Een klassiek voorbeeld is de Lidl-inkoper die de Horecava bezocht en daar een leverancier aantrof van horeca-soepen en sauzen. Er volgde een samenwerking waarbij Lidl innoveerde op volumegroepen. Dus geen tomatensoep maar een tomatensoep met basilicum of met soepballen, en dat onder 1-ster-beter-leven. Denk ook aan truffelmayonaise of baconmayonaise. 

Lidl legt daarin de combinatie van volume (mayonaise) met luxe (truffel) of met toegankelijkheid in smaak (bacon). Bijkomend voordeel: geen enkele retailer kan op prijs een vergelijking aan.

8. Repareer, maar doe het slim en efficiënt

Een van de grootste makkes van discounters is dat ze geen A-merkverkopers zijn. Ook Oosterwijk moest dat toegeven.

A-merkverkoop is echter lastig omdat je meteen op prijs concurreert met de reguliere handel. Bovendien zal de grootste concurrent Albert Heijn nooit toestaan dat Heineken tegen een scherpere prijs bij Lidl in de schappen ligt. 

Tegelijkertijd zijn discountkopers vaak wel degelijk merkenkopers. Lidl zag dat in en verkoopt sinds 2020 een beperkt assortiment A-merken van een beperkt aantal leveranciers. De formule plugt slim in de A-merkwereld in. 

Lidl Nederland was eigenzinnig in deze keuze. In België en Duitsland was de verkoop van A-merken al veel langer gemeengoed in de Lidl-filialen. Ook opmerkelijk is dat Lidl Nederland hierin concurrent Aldi moest volgen. Aldi ging al veel eerder overstag. 

De grote jongens als Albert Heijn (Prijsfavorieten) en Jumbo (Jumbo-merk, vastlaag) bestreden de discounters met huismerken. Waarom dan niet terugslaan door A-merken te verkopen? Dat zag Aldi sneller dan Lidl.

9. Vertel het, vertel het én lever

Hoewel Oosterwijk in de bijna 30 jaar bij Lidl Nederland nooit een interview gaf, is Lidl een formule die de communicatie op het niveau van de serviceformules insteekt: in geld, in mensen en in kwaliteit. 

De keten vertelt consistent de eigen sterke punten. Communicatie is geen post om op te bezuinigen, zo zag Oosterwijk. Het winnen van de GfK-prijs voor de beste AGF-afdeling in Nederland is daarvan een goed voorbeeld. De winst - het wapen om de bezoekfrequentie te verhogen - werd er bij de consument ingeramd.

In sterke communicatie ligt wel een gevaar: de winkels moeten in een ongelooflijke strakke operatie leveren wat de communicatie belooft. Vertellen is één ding, leveren is cruciaal. Dat weet Oosterwijk als geen ander.