De retailles die Jumbo leerde: hoe goedkoop inkopen heel duur kan zijn

Jumbo maakte noodgedwongen de balans op. De supermarktketen stopt eind dit jaar met de internationale inkoop van A-merken via de samenwerkingsverbanden Epic Partners en Everest. Het is simpelweg goedkoper de pijn te nemen dan het beleid voort te zetten. Klanten haken af, ondernemers verliezen omzet en marge, en leveranciers zijn klaar met de omslachtige constructie.

De nieuwe Deense topman van Jumbo, Jesper Højer, stond vorige week klaar om zich voor te stellen aan de Jumbo-ondernemers. Dat liep anders, melden verschillende betrokkenen.

De ondernemersvereniging (OVJ) blies de bijeenkomst op het allerlaatste moment af. Volgens meerdere bronnen liepen de gesprekken met Veghel over de condities muurvast. ''Er zitten te veel cruciale hick-ups in de onderhandelingen'', zegt een betrokkene. Ondernemers zijn openlijk ontevreden: veel winkels halen de omzet- en margedoelstellingen niet. ''Te veel winkels'', aldus een ondernemer.

Boycots van A-merken

Wie iets verder kijkt, ziet een duidelijke oorzaak. Klanten zijn geïrriteerd. Sinds 2020 hebben zij te maken met lege schappen door opeenvolgende boycots van grote A-merken. Online is een lange lijst te vinden van merken die de afgelopen jaren overhoop lagen met Jumbo: onder meer Nutella, Nestlé, Lay’s, Douwe Egberts, Red Bull, Coca-Cola, Haribo, Kraft Heinz, Henkel en Heineken. 

Supermarkten profiteren van de sterke merkentrouw van A-merken, vooral bij vaste klanten. Als die hun favoriete producten niet kunnen vinden, wijken ze uit naar andere supermarkten. Dat voelen ondernemers direct in hun portemonnee. Fabrikanten speelden dat spel ook slim door tegenspelers van Jumbo wel goed te bedienen, bijvoorbeeld door er extra promoties te draaien.

Ook aan leverancierszijde groeide de ergernis. De internationale inkoopconstructie betekende dat fabrikanten eerst met Everest moesten onderhandelen over condities, en daarna met Epic over marketingafspraken.

Tekst loopt door onder de afbeelding

Voormalig topman van Jumbo Ton van Veen relativeerde dat overigens: ''Als het gaat om de verschuiving van de inkoopgesprekken naar Everest praten we over circa 45 van de duizenden leveranciers waarmee Jumbo werkt. Natuurlijk wel de heel grote A-merkfabrikanten.''

Maar Everest kreeg in de praktijk toch de hele adreslijst in handen, valt te concluderen uit het relaas van een nationale speler: ''We werden gedwongen om met Everest aan tafel te gaan, terwijl we die mensen niet kenden. We zijn nooit uitgenodigd voor een kennismaking, en alle communicatie was plots Engelstalig. Dat voelt gewoon niet goed. De onderhandelingen gingen uitsluitend over percentages, niet over producten.''

De leverancier besloot niet mee te doen en accepteerde een dreigende delisting. Voor Jumbo betekende deze houding geen tijdelijke boycot, maar een blijvende verschraling van het assortiment. Er werd schade aangericht.

Het rekensommetje van Van Veen

Volgens oud-topman Ton van Veen leverde de samenwerking met Everest en Epic jaarlijks zo’n 50 miljoen euro aan inkoopvoordeel op. ''Het Jumbo van voor die tijd was misschien sympathiek voor leveranciers, maar dat was niet altijd financieel verstandig'', zei hij eerder tegen RetailTrends. ''We hadden goede relaties, maar die waren wel duur.''

Toch kende de aanpak forse nadelen, moest ook hij toegeven. ''De boycots en lege schappen hebben ons direct 25 miljoen euro aan omzet gekost in de betrokken categorieën. Dat effect kan nog groter zijn, omdat klanten dan niet meer terugkomen'', aldus een ongemakkelijke Van Veen.

De pijn zou tijdelijk zijn, beloofde hij destijds. ''Op langere termijn plukken we er de vruchten van, omdat we structureel lagere prijzen kunnen bieden.'' Die verwachting blijkt te optimistisch. Jumbo concludeert nu blijkbaar dat het rendement van de internationale samenwerking te gering is en trekt de stekker eruit.

De koerswijziging is pijnlijk, maar niet onbegrijpelijk. Op de eerste plaats valt niet al het internationale inkoopvoordeel weg. Jumbo blijft wel samenwerken met de Duitse supermarktketen Edeka voor de inkoop van eigenmerkproducten en met Everest Fresh voor de (inter)nationale inkoop van aardappelen, groente en fruit.

Dat is slim. Het gaat daarbij vaak om bulkproducten met weinig emotionele merkwaarde, zoals bananen, toiletpapier en rijst - artikelen die ook door de klant vooral op prijs worden gekocht. Voor zulke categorieën is Edeka, met een omzet van ruim 75 miljard euro, een logische partner. Het concern is met die omzet van dezelfde orde van grootte als Ahold Delhaize.

A-merken als motor voor marge

Hernieuwd samenwerken met A-merken heeft bovendien duidelijke voordelen. Deze merken spelen een sleutelrol in het zogenoemde ‘destination-assortiment’: producten waarvoor klanten juist naar een specifieke supermarkt komen en waarbij de prijs niet de doorslag geeft.

Door opnieuw met A-merken op te trekken kan Jumbo niet alleen zijn assortiment versterken, maar ook beter meeliften op marketingbudgetten van fabrikanten. Wie te hard drukt op inkoopcondities, sluit zichzelf uit van die budgetten.

Kansen retailmedia vergroten

Een interessant terrein is retailmedia, reclame die supermarkten verkopen op hun eigen kanalen. Albert Heijn loopt hierin voorop, maar staat bekend als duur, een tikje arrogant en te gesloten in het delen van advies en echte data. Jumbo heeft als nummer 2 in de markt van retailmedia-aanbieders duidelijk meer de gunfactor. 

Tekst loopt door onder de afbeelding

Nu de irritatie over inkoop bij leveranciers afneemt, ligt hier een aanzienlijke kans. Even rekenen: retailers verwachten dat retailmedia tot 1 procent van hun omzet gaat opleveren, tegen marges van circa 50 procent. Voor Jumbo zou dat neerkomen op zo’n 53 miljoen euro extra winst. Ter vergelijk: die 53 miljoen euro is het dubbele van het inkoopvoordeel van 25 miljoen euro dat nu verdwijnt.

Nog een vergelijking: de hele winst van Jumbo was slechts een marginale 30 miljoen euro op ruim 10 miljard euro omzet. Bouwen aan relaties met A-merken kan dus veel rendabeler uitpakken dan botweg de relatie afbreken.

Herstel van Jumbo's identiteit

Jumbo is een Brabants familiebedrijf. In de kern wil de keten nog altijd zorgzaam zijn voor klanten, werknemers, leveranciers en afnemers. De inkoopconstructie via Epic en Everest was bedoeld als hefboom om internationaal schaalvoordeel te realiseren, maar bleek in de praktijk juist een rem op innovatie, snelheid en vertrouwen.

Niet alleen ondernemers, klanten, maar ook medewerkers hebben moeite met het veranderde karakter van het merk: minder gezellig worstenbroodje, minder warm, minder 'Jumbo'. In die zin is het terugdraaien van de internationale inkoop niet slechts een financieel besluit, maar ook een poging om de identiteit van het familiebedrijf te herstellen.

Zwalkend marketingbeleid

Het met A-merken bouwen aan omzet is dringend nodig. Ondernemers uiten al langer stevige kritiek op het commerciële beleid. Wat is Jumbo nu eigenlijk: een vaste-lage-prijzenformule, of toch een supermarkt die met aanbiedingen de strijd aangaat, zoals operatie ‘gele helm’ wil doen geloven? Zijn die aanbiedingen in aantal genoeg en genoeg onderscheidend? 

Dat is namelijk een fors onderliggend probleem: Jumbo weet de eigen formule moeilijk aan de man te brengen. Wat niet helpt: ook de marketing- en commerciële afdeling kent onrust. Frances Franken-Mulder stapte in 2021 over met 21 jaar Ahold-ervaring om als Jumbo-directeur het marketingbeleid vorm te geven, maar vertrok in 2024 alweer. Haar opvolger, Jorieke de Vries-Goosen, bracht 14 jaar Lidl-ervaring mee, maar hield het slechts tot medio vorig jaar vol. Noch het AH-beleid, noch de Lidl-benadering bleek een duurzame oplossing.

Sinds deze zomer heeft marketingveteraan René Repko, eerder actief bij Action, HEMA, Rituals en Albert Heijn, tijdelijk het roer in handen onder een tijdelijke ceo Tom Heidman. Al onder Heidman zette Jumbo weer stevig in op televisiecampagnes. Volgens Screenforce gaf de keten in het eerste halfjaar van 2025 in geld 6 miljoen euro meer uit aan tv-reclame dan in de eerste 6 maanden van 2024, tot een totaal van 35 miljoen euro - een stijging van 21 procent. Een verruiming van de samenwerking met A-merken kan helpen die investering terug te verdienen of wellicht de zichtbaarheid verder te vergroten door er nog meer communicatiebudget tegenaan te gooien.

Tekst loopt door onder het beeld

Onder interim-ceo Tom Heidman investeert Jumbo weer flink in tv-campagnes.

De les uit Veghel

Uiteindelijk is wellicht de noodzaak om op het ingeslagen pad verder te gaan niet meer zo groot. De samenwerking met Everest en Epic heeft Jumbo inzicht gegeven in de internationale inkoopvoorwaarden van grote merken. Dat voordeel is nu benut. De onderneming heeft daarmee de inkoopkosten structureel kunnen verlagen en kan voortaan op een gezonder fundament verder bouwen. De tijd van experimenteren met buitenlandse inkoopallianties lijkt daarmee voorbij.

Voor Jumbo breekt een nieuwe fase aan, eentje waarin samenwerking met leveranciers, in plaats van strijd, weer het uitgangspunt is. Heidman: ''Onze koers vraagt om meer ruimte om vanuit eigen kracht en in directe samenwerking met leveranciers – passend bij Jumbo als familiebedrijf – invulling te geven aan de inkoop van A-merken. Met een sterke focus op de relatie en een toekomstgerichte samenwerking voor gezamenlijke groei.'' Hij houdt de moed er vooralsnog in.