Dick Siebrand legde in 1975 de basis voor Kruidvat. In een winkel van slechts 9 vierkante meter combineerde hij drogisterijproducten met non-food. De uitgangspunten die hij destijds op een briefje noteerde, vormen nu, 50 jaar later, nog het fundament van de formule die 'steeds verrassend en altijd voordelig' is.
Tijdens RetailTrends Live sprak ceo Ed van de Weerd tijdens een interview over hoe Kruidvat zich door de jaren heen heeft ontwikkeld, inspeelt op veranderde markten en uitdagingen en hoe het zijn positie als toonaangevende voordeeldrogist blijft behouden.
Groeien door toe te voegen
Het eerste uitgangspunt dat Siebrand noteerde in 1975 is 'wij zijn de beste voordeeldrogist'. Die kan Kruidvat wel afvinken, vindt Van de Weerd. Kruidvat heeft zo'n 1.000 verkooppunten in Nederland en meer dan 300 in België. De kern van het succes ligt volgens de ceo in bereikbaar zijn en goede locaties hebben. De witte vlekken in Nederland zijn grotendeels gevuld.
Het succes van de drogist vertaalt zich ook in het Retail Merkenonderzoek 2025, waarin Kruidvat het onlinewarenhuis Bol
Dick Siebrand legde in 1975 de basis voor Kruidvat. In een winkel van slechts 9 vierkante meter combineerde hij drogisterijproducten met non-food. De uitgangspunten die hij destijds op een briefje noteerde, vormen nu, 50 jaar later, nog het fundament van de formule die 'steeds verrassend en altijd voordelig' is.
Tijdens RetailTrends Live sprak ceo Ed van de Weerd tijdens een interview over hoe Kruidvat zich door de jaren heen heeft ontwikkeld, inspeelt op veranderde markten en uitdagingen en hoe het zijn positie als toonaangevende voordeeldrogist blijft behouden.
Groeien door toe te voegen
Het eerste uitgangspunt dat Siebrand noteerde in 1975 is 'wij zijn de beste voordeeldrogist'. Die kan Kruidvat wel afvinken, vindt Van de Weerd. Kruidvat heeft zo'n 1.000 verkooppunten in Nederland en meer dan 300 in België. De kern van het succes ligt volgens de ceo in bereikbaar zijn en goede locaties hebben. De witte vlekken in Nederland zijn grotendeels gevuld.
Het succes van de drogist vertaalt zich ook in het Retail Merkenonderzoek 2025, waarin Kruidvat het onlinewarenhuis Bol voor het eerst van de troon stootte. Hoe heeft de retailer dat voor elkaar gekregen? "Het gaat niet om de lijstjes. Het gaat erom dat je het juiste doet voor de klant en daar een succesvol bedrijf in maakt."
In de afgelopen decennia is het bedrijf altijd blijven groeien. "In de afgelopen 50 jaar hebben we geen enkel jaar gekend waarin het bedrijf niet groeide. Dat vind ik altijd heel bijzonder, want de meeste bedrijven kennen pieken en dalen. De grafiek van omzet en winst is één lijn omhoog."
Kruidvat groeide volgens de ceo door meer toe te voegen: meer winkels, meer acties, meer folders, meer assortiment en meer meters. Toen die lijn begon te stokken, werd er gekeken om opnieuw te groeien en de klant beter voor zich te winnen. Het bedrijf werd gemoderniseerd. Van aansturing tot hoe winkels bewust rommelig werden ingericht.
Daarnaast investeerde de voordeeldrogist 'flink' in het merk: door middel van social media en commercials bijvoorbeeld. "Dat heeft ons enorm geholpen. Om te transformeren van een winkel waar klanten met een klein beetje tegenzin kwamen, naar een winkel waar ze graag naartoe gaan. Daar ben ik trots op."
De geduchte concurrent van de supermarkt
Supermarkten hebben in de loop der jaren de bakker, de slager en de groenteboer grotendeels naar de zijlijn verdrongen. Maar één categorie hebben ze nooit echt kunnen veroveren: de drogisterij. Interviewer Anic van Damme vroeg zich af of dat te danken is aan de kracht van Kruidvat.
Volgens Van de Weerd, is het antwoord helder. "Drogmetica – een vreselijk woord – is voor supermarkten een bijzaak", zegt hij. En dat is een fundamenteel verschil. "Wij leven ervan en doen ons stinkende best om dat heel goed te doen."
Hij benadrukt dat er in de supermarkt 2 schappen zijn die niemand wil vullen: drogmetica en de diepvries. "Dat geeft een beetje aan hoe een supermarktbedrijf naar drogisterijproducten kijkt, buiten dat wij een geduchte concurrent zijn."
Van de Weerd kent de andere kant ook: in 2006 werkte hij bij Albert Heijn als VP merchandising non perishables. In 2008 probeerde Albert Heijn marktaandeel van Kruidvat af te pakken, maar het merk bleek zo sterk dat het negatieve resultaten opleverde. "Dat is de enige campagne in al die jaren dat ik daar gezeten heb die totaal niet werkte. We legden zoveel nadruk op 'voordeel', 'drogist' en 'kom naar Albert Heijn' dat de klanten dachten: 'Albert Heijn? Ik moet naar Kruidvat'. Zo zie je maar de kracht van het merk Kruidvat en hoe lastig dat voor supermarkten is. Het is aan ons om dat zo te houden."
Prijsstrategie
Promoties en scherpe aanbiedingen vormen al jaren het hart van het Kruidvat-model. "We stunten veel", aldus van de Weerd. "Dat is in de loop der jaren gegroeid tot ons model." Maar of die aanpak ook kan werken in buurland Duitsland, waar het geen winkels heeft, is de vraag.
Daar ligt de nadruk veel meer op lage schapprijzen en minder op tijdelijke aanbiedingen. Het is een cultuurverschil, stelt hij. Waar Nederlanders koopjesjagers zijn, reageren Duitsers minder op promoties. "Het is echt een andere markt."
Volgens van de Weerd is er bovendien vaak onterecht ophef over prijsverschillen tussen beide landen. "Er wordt vaak gezegd dat alles in Duitsland goedkoper is, maar dat klopt niet. Sterker nog: veel Duitsers komen juist naar onze winkels aan de grens, omdat we ook spullen hebben die aan 'onze kant' goedkoper zijn." Maar of Kruidvat in Duitsland zou kunnen werken? "Ik denk het dus niet, want de Duitser is anders. Het zou wel kunnen werken, maar niet met een high-low strategie."
Hop, de werkvloer op
Van de Weerd bezoekt wekelijks zo'n 2 á 3 Kruidvat-filialen. Niet om te controleren hoe de winkel eruitziet, maar om met het winkelteam te spreken. "Om te zien of de dingen die wij op ons hoofdkantoor in Renswoude bedenken aankomen en ze die begrijpen."
Hij geeft leidinggevenden het advies vaker de werkvloer op te gaan. Een dag per jaar meewerken is niet voldoende, vindt hij. "Kom op, dat is het niet. Je moet elke week wat doen. Loop je fabriek in, loop je dc in en bezoek je winkels."
A.S. Watson: multinational met een familiair karakter
Binnen het ondernemerschap zie je grofweg 3 typen: bestuurders, zelfstandige ondernemers die met eigen middelen iets hebben opgebouwd, en familiebedrijven. Van de Weerd heeft in zijn loopbaan verschillen ervaren daartussen.
Zo is een familiebedrijf echt anders, vindt hij. Het draagt niet alleen de historie van een familie, maar de familie zelf is ook actief betrokken. Dat geeft een andere sfeer. "Het lollige van A.S. Watson? Het is niet zo'n multinational als Ahold, maar het is ook niet zo'n extreem familiebedrijf als Jumbo. Het zit er een beetje tussenin." Juist dat maakt dat hij zich bij A.S. Watson zo thuis voelt. "Het heeft het professionele multinationale van Ahold, maar ook het familiekarakter van Jumbo."
Het moederbedrijf van A.S. Watson is gevestigd in Hongkong en valt onder een Chinees concern. Werkt dat prettig? Van de Weerd vindt van wel. "Ze leunen op lokaal management. Ze stellen wel de middelen beschikbaar, maar ze bemoeien zich totaal niet met de bedrijfsvoering. Dat is echt onze zaak."
Er zitten volgens hem nog meer voordelen aan: "Het is heel fijn om een aandeelhouder op 10.000 kilometer te hebben. Ik ben ook gewend aan een aandeelhouder op 100 meter, maar die 10.000 kilometer is echt wel lekker." Net als de andere tijdzone, grapt hij.
Daarnaast waardeert hij de langetermijnvisie van de Aziatische aandeelhouders. “Aziaten vinden ons Europeanen, en zeker ook Amerikanen, vaak te onrustig; te veel korte termijn denkend. Zij denken in generaties. Dat is ook wat familiebedrijven zo sterk maakt. Daarom is de aansluiting tussen Kruidvat en A.S. Watson zo goed: ze denken in dezelfde grootheden, met dezelfde tijdspannen."
