De top van de Nederlandse retail- en merkensector ontmoette elkaar donderdag tijdens RetailTrends Live. In een bomvol DeLaMar in Amsterdam gaven onder meer Pieter Zwart, Michiel Muller en Ed van de Weerd een inkijkje in wat hen bezighoudt bij het leiden van hun retailbedrijf. De dag samengevat in quotes.
'Er is altijd wel weer iemand anders die de markt komt verstoren' - Philip Mountford, retailexpert
Asos was ooit hét voorbeeld van hoe een modebedrijf de middenmarkt kon opschudden. "Asos werd 5 jaar geleden nog gewaardeerd op 30 miljard dollar, vandaag is dat 420 miljoen", zegt retailexpert en voormalig Hunkemöller-ceo Philip Mountford. "Dat laat zien hoe snel het kan gaan. Asos riep steeds: wij zijn de disruptor. Maar helaas, Boohoo heeft vervolgens hén gedisrupt. En daarna is Shein weer over Boohoo heen gegaan. En ik weet zeker dat er op een gegeven moment ook weer iemand Shein gaat disrupten."
Volgens Mountford is die voortdurende disruptie slechts één kant van het verhaal. Het bredere speelveld in retail en fashion verschuift namelijk steeds sterker. “Ik heb 15 jaar in het...
De top van de Nederlandse retail- en merkensector ontmoette elkaar donderdag tijdens RetailTrends Live. In een bomvol DeLaMar in Amsterdam gaven onder meer Pieter Zwart, Michiel Muller en Ed van de Weerd een inkijkje in wat hen bezighoudt bij het leiden van hun retailbedrijf. De dag samengevat in quotes.
'Er is altijd wel weer iemand anders die de markt komt verstoren' - Philip Mountford, retailexpert
Asos was ooit hét voorbeeld van hoe een modebedrijf de middenmarkt kon opschudden. "Asos werd 5 jaar geleden nog gewaardeerd op 30 miljard dollar, vandaag is dat 420 miljoen", zegt retailexpert en voormalig Hunkemöller-ceo Philip Mountford. "Dat laat zien hoe snel het kan gaan. Asos riep steeds: wij zijn de disruptor. Maar helaas, Boohoo heeft vervolgens hén gedisrupt. En daarna is Shein weer over Boohoo heen gegaan. En ik weet zeker dat er op een gegeven moment ook weer iemand Shein gaat disrupten."
Volgens Mountford is die voortdurende disruptie slechts één kant van het verhaal. Het bredere speelveld in retail en fashion verschuift namelijk steeds sterker. “Ik heb 15 jaar in het middensegment gewerkt en dat krijgt van tijd tot tijd altijd wel een tik. Maar zo zwaar als nu heb ik het nog nooit meegemaakt. Luxe en het middensegment staan onder druk, terwijl discounters en valueretailers enorm groeien, en dat zijn echt 2 verschillende categorieën. Tegelijkertijd bloeit de superluxesector. Het gevolg is dat de 2 segmenten daartussen worden weggedrukt, met slechts een paar winnaars."
'De supermarktbranche is gebouwd op kinderen aan de voorkant en op arbeidsmigranten aan de achterkant' - Michiel Muller, oprichter Picnic
De cao-strijd tussen Picnic en supermarkten heeft voor de supermarktbranche niets te maken met het belang van werknemers, stelt Michiel Muller. De branche wil de loonkosten verhogen om onlinespelers 'klein te houden'. "Het is ongelooflijk dat wij al 6 jaar lang rechtszaken op ons afgevuurd krijgen van de traditionele supermarkten met als enige doel: ons uit de markt drukken.''
Supermarktketens draaien volgens hem voor een groot deel op vakkenvullers van middelbare schoolleeftijd, terwijl Picnic-medewerkers ouder moeten zijn om bijvoorbeeld de bezorgwagens te kunnen besturen. "Supermarkten hebben een business gemaakt van het inzetten van kinderen. De branche is gebouwd op kinderen aan de voorkant en op arbeidsmigranten aan de achterkant.''
'Ondanks dat het 2 supermarktbedrijven waren, 2 coöperaties zelfs, waren de culturen toch heel verschillend. Dat heeft in het begin echt wel geschuurd' - Aart van Haren, ceo Plus Retail
Bij de fusie tussen Plus en Coop kreeg Aart van Haren te maken met 2 uiteenlopende bedrijfsculturen. Plus, met de ondernemers en het hoofdkantoor in Utrecht, was volgens hem uitgesprokener en mondiger. Mensen waren overtuigd van zichzelf en traden daardoor vaak als de bovenliggende partij op in discussies.
Bij Coop lag dat anders. Met het hoofdkantoor in Velp en veel winkels in het oosten en noordoosten van het land, kenmerkte de cultuur zich volgens Van Haren juist door ingetogenheid en bescheidenheid. Het waren 'stille, harde werkers' die hun zaken achter de schermen misschien wel beter op orde hadden dan Plus destijds. "Ik heb ze in ieder geval meer een stem gegeven binnen het bedrijf en we hebben eerdere keuzes alsnog gecorrigeerd."
'Tussen je werknemers hoor je het meest wat er speelt' - Sharon Hilgers, ceo My Jewellery
"Ik haal heel veel op door overal te zijn. Voor mij is knopen doorhakken iets gezamelijks, ondanks dat ik de leider ben." Daarbij trekt Sharon Hilgers van My Jewellery een duidelijke lijn tussen zakelijk en privé: "Ik kom niet bij mensen thuis. Dat heb ik nooit gedaan, al sinds het begin niet. Het is leuk dat we het binnen het bedrijf amicaal doen, maar als het nodig is, moet je wel op je strepen gaan staan."
'Gewoon 40 uur werken, misschien wel iets meer' - Soufiane Mourabit, ceo Madaq
Madaq-ceo Soufiane Mourabit vindt het geen enkel probleem als mensen hem midden in de nacht bellen over werk. Klagen doet hij niet, want hij vindt dat de generatie die nu begint op de arbeidsmarkt lang niet altijd hard genoeg werkt. Zelf doet hij dat wel: "Dat komt ook door mijn opvoeding. Er was geen democratie thuis. Dit is wat het is, dit ga je doen. En dat kan ook voor frictie zorgen, maar het maakt wel dat ik dus streng ben, want ik ben verantwoordelijk."
Dat harde werken, dat hij van huis uit mee kreeg, verwacht hij ook van zijn personeel: "Ik vind dat mijn managers ook die verantwoordelijkheid hebben en bereikbaar moeten zijn. Met dat werkethos komen we verder." De opvoedtip van Mourabit is dan ook: "Gewoon 40 uur werken, misschien wel iets meer."
'Mensen die er langer werken, hoeven die verantwoordelijkheid lang niet altijd te hebben' - Sophie van Os, bedrijfsleider Van der Pigge
"Ik heb moeten leren dat de oudere collega's mij best kunnen respecteren, ondanks mijn leeftijd", vertelt Sophie van Os. Van Os is de zesde generatie die aan het roer staat bij Van der Pigge uit Haarlem. "Ik wil wel de persoon zijn die de verantwoordelijkheid heeft, maar dan moet ik ook iedereen aansturen. Ook als ik veel jonger ben."
Daarbij geldt dat wederzijds respect belangrijk is, zelfs belangrijker dan aardig gevonden worden. "Een goed gesprek voeren, elkaar in de ogen kunnen kijken, dat is belangrijk. Op die manier bereiken we het meest."
'De winkels moeten niet te rommelig zijn, maar te steriel is ook niet fijn' - Ed van de Weerd, ceo Kruidvat
Kruidvat staat bekend om zijn ietwat onoverzichtelijke winkels, maar daar zit een bewuste strategie achter, zo vertelt ceo Ed van de Weerd. Kruidvat-filialen zijn volgens 'bewust rommelig'. Klanten komen Kruidvat binnen met een lijstje, bijvoorbeeld om shampoo te kopen, maar gaan snuffelen in de winkel waar een 'marktgevoel' is gecreëerd. De winkels krijgen veel vrijheid om daarmee te experimenteren.
Non-foodproducten worden tactisch verplaatst om de confrontatiemomenten te maximaliseren. Worden bijvoorbeeld fleecedekens op de ene plek niet verkocht? Dan gebeurt dat na herplaatsing misschien wel. Maar er is een grens: klanten moeten niet over de dozen struikelen, want dat is 'too much', aldus Van de Weerd. Anderzijds is 'te steriel' ook 'niet fijn'. Kortom: er is een balans nodig. Door middel van coaching aan teams wordt de sweet spot bewaakt.
'Een groot bedrijf is niet de grotere versie van een kleiner bedrijf' - Pieter Zwart, oprichter Coolblue
Pieter Zwart richtte Coolblue 25 jaar geleden op met 2 vrienden en denkt voorlopig niet aan stoppen. "Zolang ik dit met een grote glimlach doe, blijf ik het doen.''
Coolblue noteerde over 2024 een omzet van 2.46 miljard euro en telt bijna 6.000 medewerkers. "Ik vond het interessant om te leren dat een groot bedrijf niet de grote versie is van een kleiner bedrijf. Het gaat niet om een grotere servercapaciteit, grotere hal of een grotere kantine. Je moet bij een groter bedrijf fundamenteel anders nadenken over hoe je het organiseert.''
Een leidinggevende moet zich tijdens dat proces bewust zijn van de behoeften in de organisatie. ''Wat is nu volgens mij nodig? Of waarom is dit nog steeds niet nodig? Dat betekent dat je op heel gekke momenten misschien soms een stapje terug moet nemen en op andere momenten weer stappen moet zetten.''
