Toen de Zaanse Excelspreadsheet-meesters van Ahold in 2016 fuseerden met de Belgische trots Delhaize, hield de retailwereld haar adem in. Was dit het begin van een efficiënte supermarktmacht, of werd het hommeles tussen 2 culturen?
Tien jaar later is het antwoord even verrassend als leerzaam. Terwijl de VS uitgroeide tot de stille winstmotor, transformeert het concern vooral in Europa van een traditionele kruidenier naar een datagedreven retailtech-reus. Een fusie die voortkwam uit schaalvergroting maar leidde tot volledig nieuwe retailverdienmodellen.
1. De geboorte van een transatlantische supermarktreus
In de zomer van 2016 heerste er scepsis over de fusie van Ahold met Delhaize. Die fusie tussen de supermarktreuzen werd gepresenteerd als een 'huwelijk tussen gelijken', maar de cijfers vertelden een ander verhaal. Ahold was de dominante partner, gedreven door een enorme focus op efficiëntie en marges. Delhaize had de nestgeur van een familiebedrijf met de nadruk op kwaliteit, beleving en een sterke band met de lokale gemeenschap. De markt vroeg zich af: kunnen 2 kwetsbare, middelgrote...
Toen de Zaanse Excelspreadsheet-meesters van Ahold in 2016 fuseerden met de Belgische trots Delhaize, hield de retailwereld haar adem in. Was dit het begin van een efficiënte supermarktmacht, of werd het hommeles tussen 2 culturen?
Tien jaar later is het antwoord even verrassend als leerzaam. Terwijl de VS uitgroeide tot de stille winstmotor, transformeert het concern vooral in Europa van een traditionele kruidenier naar een datagedreven retailtech-reus. Een fusie die voortkwam uit schaalvergroting maar leidde tot volledig nieuwe retailverdienmodellen.
1. De geboorte van een transatlantische supermarktreus
In de zomer van 2016 heerste er scepsis over de fusie van Ahold met Delhaize. Die fusie tussen de supermarktreuzen werd gepresenteerd als een 'huwelijk tussen gelijken', maar de cijfers vertelden een ander verhaal. Ahold was de dominante partner, gedreven door een enorme focus op efficiëntie en marges. Delhaize had de nestgeur van een familiebedrijf met de nadruk op kwaliteit, beleving en een sterke band met de lokale gemeenschap. De markt vroeg zich af: kunnen 2 kwetsbare, middelgrote spelers samen wel een vuist maken tegen de opkomende macht van Amazon en de meedogenloze expansie van prijsvechters als Lidl en Aldi?
De synergiebelofte van 500 miljoen euro per jaar werd door analisten weggestreept tegen de kosten van een onvermijdelijke cultuurclash. Men vreesde dat de 'blauwe' cultuur van Albert Heijn, met als kenmerk een strakke hiërarchie en een obsessie met de 'leeuw' van Delhaize zou temmen tot een tandenloze schaduw van zichzelf. Zou Delhaize profiteren van de samenwerking met het Nederlandse ministerie van levensmiddelenhandel, zoals boegbeeld Albert Heijn werd afgeschilderd?
2. De Amerikaanse motor: de stille kracht achter de schermen
Wie de jaarverslagen van Ahold Delhaize over de afgelopen 10 jaar bestudeert, ziet een opmerkelijke trend. Terwijl de verhalen in de Nederlandse pers zich focussen op de strijd in de Benelux, werd het werkelijke succesverhaal aan de andere kant van de oceaan geschreven. De Verenigde Staten zijn binnen het concern uitgegroeid tot de winstmotor van het concern. Met een bijdrage van circa 70 procent aan de totale winst en een operationele marge die consequent rond de 4,7 procent schommelt, is de Amerikaanse tak de financiële levenslijn van het bedrijf.
Europa zit op een marge van 3 tot 3,5 procent. Dat is wellicht de eerste retailles. Niet iedere fusie moet leiden tot integratie aan de voorkant. Merken als Food Lion, Stop & Shop en Hannaford opereren nog steeds met een commerciële autonomie die cruciaal blijkt. In plaats van een eenheidsworst te creëren, liet Zaandam de Amerikaanse ketens doen waar ze goed in waren: de lokale held spelen. De angst dat Ahold Delhaize na de fusie te klein zou zijn voor de Amerikaanse markt, lijkt aldus door de geschiedenis ingehaald.
Foto: Shutterstock
Juist door niet direct de frontale aanval te kiezen op Walmart, maar zich te positioneren als de vertrouwde supermarkt om de hoek met een superieure versafdeling, wist het concern zijn marktaandeel te consolideren. De Amerikaanse winsten boden het concern bovendien de nodige 'diepe zakken' om de kostbare transformaties in Europa te financieren.
3. De Belgische puzzel: van weerstand naar wendbaarheid
Nergens was de frictie van de fusie tastbaarder dan in België. Jarenlang bleef Delhaize bij de zuiderburen het zorgenkindje. Terwijl Albert Heijn België, de brutale nieuwkomer, met een efficiënt Nederlands franchisemodel de ene na de andere Vlaamse gemeente veroverde, worstelde het traditionele Delhaize met hoge prijzen veroorzaakt door een loodzware kostenstructuur. De eigen winkels van Delhaize werden met name geteisterd door hoge loonkosten en starre cao's uit een tijdperk dat supermarkten nog geen concurrentie hadden van flitsbezorgers en webshops. Het contrast was pijnlijk: de Zaanse rekenmeesters zagen hun blauwe winkels floreren, terwijl de rode leeuw bloedde.
Het breekpunt kwam in maart 2023 met het 'Delhaize Belgian Future Plan'. De beslissing om alle 128 eigen Delhaize-winkels te verzelfstandigen, leidde tot stakingen en felle maatschappelijke discussies over de uitholling van arbeidsvoorwaarden. Toch bleek het de enige weg naar overleven. Door de winkels over te dragen aan zelfstandige ondernemers, werd Delhaize weer wendbaar. Het lokale ondernemerschap zorgde ervoor dat de winkels weer konden inspelen op de specifieke behoeften van de buurt, bevrijd van de bureaucratische stroperigheid van het hoofdkantoor.
In 2026 is er dan ook een nieuw evenwicht op de Belgische markt. Er is een supermarkt-tandem ontstaan die verdacht veel lijkt op de historische verhouding tussen Albert Heijn en C1000 in Nederland in de jaren negentig en nul. Jarenlang hielden die twee elkaar scherp. Beiden werkten daarbij autonoom, Ahold was met bijna 75 procent van de aandelen van C1000 slechts 'aandeelhouder op de achtergrond'. Anno 2026 in België begrijpt het concern dat interne concurrentie voordelen heeft. Albert Heijn fungeert als de efficiënte prijsvechter, als een brutale C1000, terwijl Delhaize de rol van de kwaliteitsspeler vertolkt. Overigens, met meer dan 1.100 vestigingen heeft Delhaize nog altijd de massa, terwijl AH de druk op de ketel houdt, ook bij de concurrentie met slechts 86 vestigingen.
4. De digitale transformatie: meer dan het bezorgen van een krat boodschappen
Tien jaar geleden werd e-commerce nog gezien als een noodzakelijk kwaad; een verlieslatende belofte die vooral bedoeld was om de boot niet te missen. In de vroege jaren van de fusie werd online in de jaarverslagen vaak ook omschreven als 'verwaterend' (dilutive) voor de totale marge. In 2025 zou Ahold Delhaize echter een historisch kantelpunt moeten hebben bereikt, aldus topman Frans Muller: de onlinetak kreeg als doelstelling voor het eerst winstgevend te worden, zelfs als alle kosten werden toeberekend. Dat is overigens inclusief digitaal warenhuis Bol.com.
Foto: Shutterstock
Nog een retailles: de sleutel tot dit succes is een pragmatische aanpak van de 'last mile'. In plaats van overal hetzelfde model uit te rollen, past het concern zich aan de lokale markt aan. De aparte boodschappendienst Peapod werd deels ontmanteld maar vooral ook omgeturnd tot een digitale dienstverlener voor de formules: Peapod Digital Labs. In de VS werd daarbij ingezet op het store-first model, waarbij klanten hun online bestellingen ophalen bij de winkel (pick-up), wat de dure bezorgkosten elimineert. In Europa werd ondertussen geïnvesteerd in een hypergepersonaliseerd platformmodel. Retailles 3: de werkelijke winst van online en de digitalisering zitten niet in de efficiëntie van het bezorgen. De echte goudmijn die Ahold Delhaize lijkt te hebben aangeboord, is retailmedia.
5. De opkomst van de data-kruidenier
Als we kijken naar de verschuiving in het verdienmodel, zien we een bedrijf dat zichzelf in die 10 jaar opnieuw heeft uitgevonden. Ahold Delhaize is getransformeerd van een verkoper van kruidenierswaren naar vooral ook een exploitant van hoogwaardige data. In 2025 passeerde de bruto-omzet van de retailmedia-tak de symbolische grens van 1 miljard euro, althans dat was de doelstelling die Muller neerlegde. Het is overigens lastig te achterhalen, omdat het concern inkomsten uit media en data is gaan rapporteren als onderdeel van de netto-omzet in plaats van als overige inkomsten.
Door de aankoopdata van miljoenen huishoudens via de Bonuskaart en Bol te combineren, heeft het concern bijvoorbeeld in Nederland een advertentieplatform gecreëerd dat op onderdelen kan wedijveren met de tech-giganten: dat is retailles 4, de retailer bezit data over daadwerkelijk aankoopgedrag, Google heeft dat niet. Voor een fabrikant van wasmiddelen is het onbetaalbaar om precies te weten wie hun product koopt, wanneer ze dat doen en wat hen kan verleiden tot een overstap. Ahold Delhaize verkoopt aldus niet langer alleen schapruimte, maar directe toegang tot het brein en de portemonnee van de consument.
Foto: Albert Heijn
Dit model stut de flinterdunne marges in de fysieke winkels. Waar een pak melk nauwelijks winst oplevert, zijn de marges gigantisch op dataverkoop en de bijbehorende advertentiemedia in de winkels en online. Met het in Nederland ontwikkelde retailplatform en sinds kort in de VS gelanceerd als Edge kan een adverteerder nu de directe conversie meten: van een klik op een digitale banner naar de daadwerkelijke kassabon in de winkel. Althans, het is de belofte. Het is de heilige graal van de marketing.
Toch zijn er schaduwzijden. De toenemende 'advertentiedruk' in de fysieke winkel – met schermen die je overal volgen en locatietechnologie die je smartphone prikkelt zodra je voor het schap met de pindakaas staat – roept vragen op over de klantervaring. Wanneer slaat behulpzaamheid en advies om in irritatie? Bovendien hangt de dreiging van strengere Europese privacywetgeving als een zwaard van Damocles boven dit model. Als de targeting minder precies moet, verdampt een deel van de waarde. Daarnaast speelt AI een grote rol: AI-agents gaan klanten verwijzen naar de juiste tijd en plek om hun boodschappen voor hun recept op dat moment in te slaan. Een eigen platform is dus ook een strategische gok en uitdaging voor de komende 10 jaar, naast natuurlijk op korte termijn de groei blijven opvoeren in data en retailmedia.
6. De inkoopvuist: schaal als schild en zwaard
Hoewel data dus zonneschijn brengt, was het platte schaalvoordeel de officiële ratio achter de fusie. 10 jaar later zien we hoe die inkoopkracht wordt ingezet, niet alleen om lagere prijzen te bedingen bij A-merkfabrikanten door inkoopbundeling, maar vooral ook om het eigen merkportfolio agressief uit te bouwen. Het eigen merk is geëvolueerd van een goedkoop alternatief naar een strategisch instrument. Met de uitrol van 'Prijsfavorieten' bij Albert Heijn en de kwaliteitsimpuls bij de eigen merken van Delhaize, zijn deze producten in 2026 goed voor meer dan de helft van de verkochte volumes in kerncategorieën. Dit geeft Ahold Delhaize een enorme slagkracht in de markt.
Als een fabrikant van een bekend merk de prijzen te veel verhoogt, kan de retailer simpelweg zijn eigen merk meer ruimte geven op het schap. Tijdens de inflatiegolf van de afgelopen jaren fungeerde dit eigen merkportfolio als een schild. Het stelde het concern in staat om de prijsperceptie bij de consument gunstig te houden, terwijl de marges werden beschermd door de lagere inkoopkosten van de eigen merkproductielijnen. In cijfers heeft het concern nog steeds de doelstelling om in de periode 2025-2028 5 miljard euro structureel te besparen waarbij Europese inkoop een van de grootste aanjagers moet zijn.
Foto: Albert Heijn
Critici waarschuwen echter ook voor de houdbaarheid van de grote inkoopcombinaties in Europa. De Europese Commissie kijkt met toenemende argwaan naar de machtsconcentratie bij retailers. Als de inkoopmacht te groot wordt, kan dit de innovatie bij fabrikanten smoren en uiteindelijk de keuzevrijheid van de consument beperken.
7. De onzichtbare voordelen: kapitaal en talent
Naast de harde cijfers van inkoop en data, zijn er de 'onzichtbare' voordelen van de fusie. Het is een zo voor de hand liggende retailles dat je hem bijna over het hoofd ziet: de plaat voordelen van schaalvergroting. De grotere kapitaalkracht heeft Ahold Delhaize een kredietwaardigheid gegeven die kleinere spelers niet hebben. In een sector waar de marges flinterdun zijn, maken lagere financieringskosten het verschil tussen wel of niet kunnen investeren in bijvoorbeeld het robotiseren van distributiecentra. Vergelijk Jumbo met een omzet van een slordige 10 miljard euro eens met de omzet van Ahold Delhaize: ruim boven de 90 miljard euro.
Bovendien fungeert het concern door zijn grootte als een betere magneet voor internationaal talent. Een manager uit Zaandam kan zijn carrière vervolgen in North Carolina, en een dataspecialist uit Brussel kan zijn algoritmes testen op de enorme dataset van Bol. Deze uitwisseling van best practices versnelt de innovatie. Wat in Nederland werkt op het gebied van zelfscantechnologie, wordt binnen enkele maanden aangepast en uitgerold in de VS.
8. De belegger: lekker saai verhaal
Voor de belegger is de conclusie na 10 jaar simpel: Ahold Delhaize is een 'saai' succesverhaal. In een beurswereld die geobsedeerd is door spectaculaire groeicijfers van tech-bedrijven, biedt het concern stabiliteit. Met een jaarlijks rendement van 6 tot 9 procent sinds 2016, inclusief een solide dividendbeleid, is het aandeel de ideale basis voor pensioenfondsen en defensieve beleggers. Beleggers geven dit type aandeel vaak het label 'weduwen- en wezenfonds'.
Het geeft aan dat het bedrijf in staat is om ook in tijden van geopolitieke onrust en economische recessie een stabiele kasstroom te genereren. Mensen kunnen stoppen met het kopen van een nieuwe Tesla of iPhone, maar ze zullen nooit stoppen met het kopen van brood, groenten en eieren. Het past daarom in iedere afgewogen portefeuille als defensief aandeel.
Conclusie: niet verliefd, wel nog altijd gelukkig getrouwd
Is het huwelijk tussen de Zaanse zuinigheid en de Belgische traditie geslaagd? De verliefdheid leek aanvankelijk ver te zoeken. Het antwoord op een geslaagd huwelijk is echter een overtuigend 'ja', al is het resultaat een ander bedrijf dan velen in 2016 hadden voorzien. Ahold Delhaize is niet alleen de traditionele supermarktgroep meer; het is ook een technologisch geavanceerd logistiek platform dat toevallig boodschappen verkoopt.
De kracht van de fusie zat hem niet in het creëren van een eenheidsworst puur gebaseerd op het uitnutten van de botte schaal, maar in het benutten van die schaal enkel op de achtergrond (inkoop, IT, data) terwijl de voorkant (de winkelvloer) lokaal en relevant blijft. De Zaanse rekenmeesters hebben de Belgische leeuw niet getemd, maar hem een nieuw, digitaal jachtveld gegeven. In een wereld waar data het nieuwe goud is, staat de transatlantische reus behoorlijk stevig op zijn benen.
