Plus-ceo Aart van Haren presenteerde op 1 april de jaarcijfers over 2025. Een nettoverlies van 56,1 miljoen euro, het derde jaar op rij diep in de rode cijfers; na verliezen van 31 miljoen in 2023 en 53 miljoen in 2024. De consumentenomzet daalde met 7,5 procent naar 4,27 miljard euro, per saldo verdwenen 86 winkels uit de organisatie en werd het distributiecentrum in Deventer gesloten. Eind 2025 telde Plus nog 439 vestigingen.
Van Haren noemt 2025 het kantelpunt en 2026 het jaar waarin Plus aan de commerciële kant moet leveren. De vraag dringt zich op: is dit werkelijk het overgangsjaar dat de basis legt voor groei; of zijn de verliezen een symptoom van een dieper strategisch vraagstuk?
De officiële verklaring klopt, maar is onvolledig. De 56,1 miljoen euro verlies is grotendeels toe te schrijven aan 53,5 miljoen euro eenmalige fusiekosten: 21,2 miljoen voor de sluiting van het distributiecentrum in Deventer, 16,8 miljoen voor de ombouw van 44 Coop-winkels naar Plus, 7,8 miljoen aan extra logistieke kosten en 3,8 miljoen voor afrondende integratielasten. Daar staan eenmalige opbrengsten van circa 9 miljoen euro uit vastgoed- en winkelverkopen tegenover.
De omzet van de Plus-formule zelf groeide van 3,94 naar 4,17 miljard euro, een teken dat de kern functioneert. Wie alleen naar de eenmalige posten kijkt, ziet een formule die structureel gezond is en tijdelijk operationeel verstrikt. Maar wie kijkt naar marktaandeel, consumentengedrag en het concurrentielandschap, ziet een formule die een fundamenteel strategisch vraagstuk voor zich uit heeft geschoven terwijl het hele supermarktlandschap achter haar rug is veranderd.
Voor wie ben jij er?
De kern van het Crossmarks-formulekader begint bij één vraag: voor wie ben jij er, en wat maakt jou onmisbaar? Plus heeft daar inmiddels een antwoord op: de nieuwe positionering 'We doen met je mee', gelanceerd in november 2025, zet lokale betrokkenheid en buurtbinding centraal met de ambitie om '440 keer de meest geliefde supermarkt in de buurt te zijn'. Dat is een moedige keuze. Maar het is ook precies de formulering van het strategisch dilemma: lokaal is de juiste differentiator, maar alleen als die consequent wordt doorgevoerd als systeem, niet als campagneboodschap.
Want intussen groeit Aldi door als sterkste marktaandeelwinner van 2025, juist omdat de formule weet wat ze is: de scherpste prijs, consistent, overal. Albert Heijn versterkt zijn positie via loyaliteitssystemen en personalisatie die de consument nergens anders krijgt. Plus zit er tussenin met een belofte van lokaliteit die in de praktijk per ondernemer enorm verschilt. De 86 verdwenen winkels zijn niet alleen het gevolg van fusie-integratie; ze zijn ook het bewijs dat een aanzienlijk deel van het netwerk de formulebelofte structureel niet kon waarmaken.
Niet eenduidig
Dat brengt ons direct bij het tweede structurele probleem: formule-incoherentie. Plus is een coöperatie van circa 390 zelfstandige ondernemers plus eigen filialen. Dat model heeft een kracht; de ondernemer kent zijn buurt, investeert in zijn winkel en bouwt een lokale relatie op, maar het creëert ook een strategisch dilemma. Een formule is een systeem: assortiment, prijs, winkelomgeving, service en marketing moeten samen één herkenbare bezoekersbelofte vormen.
Bij Plus is die belofte afhankelijk van de ondernemer op de hoek. De ene Plus voert een strak versassortiment met lokale leveranciers en een inspirerende inrichting. De andere heeft een verouderd concept, versmald assortiment en beperkte service. Beide heten Plus, maar de klant ervaart 2 verschillende winkels. Dat ondermijnt merkcongruentie; de meest fundamentele eis van een functionerende formule. En het verklaart waarom Plus ondanks omzetgroei op formuleniveau toch terrein verliest aan ketens die wél consistent zijn.
Fusieperikelen
De Coop-fusie heeft dit dilemma niet veroorzaakt, maar het wel uitvergroot en vertraagd. Plus en Coop sloten zich aaneen vanuit de logica van schaal: samen sterker inkopen via Superunie, samen een logistiek netwerk bouwen, samen investeren in IT. Maar 2 coöperaties samenvoegen is organisatorisch een van de meest complexe operaties in retailland, omdat je niet alleen systemen samenvoegt maar ook 2 collectieven van zelfstandige ondernemers die gewend zijn aan hun eigen manier van werken.
Van Haren erkende dit zelf: het fusieproces had 'veel taaie noten om te kraken' en liep onder andere vast toen bleek dat veel kleinere winkels het terugverdienmodel voor de investeringen niet aankonden. Drie jaar lang heeft de organisatie zich intern gefocust op integratie, terwijl extern de markt bleef bewegen. De totale supermarktomzet groeide in 2025 naar 51,1 miljard euro – maar Plus profiteerde er nauwelijks van.
2 keuzes
Wat moet Plus nu doen? Het antwoord ligt in 2 keuzes die de formule niet langer voor zich uit kan schuiven. De eerste keuze is consequentie in positionering: 'We doen met je mee' en '440 keer de meest geliefde supermarkt in de buurt' zijn de juiste richting, maar alleen als die ambitie wordt doorgevoerd als harde formulepijler. Dat betekent een onvermijdelijke keuze: welke winkels zijn groot en sterk genoeg om die belofte te dragen, en welke niet? De 86 gesloten vestigingen laten zien dat die selectie al begon; maar de vraag is of het proces nu consequent wordt doorgezet, ook als dat pijn doet bij ondernemers die al decennia in de coöperatie zitten.
De tweede keuze is formulestandaardisatie: de lokale ondernemer als kracht, maar binnen een niet-onderhandelbaar kader van presentatie, assortiment en service. Niet een franchiseformule die alles dichttimmert, maar een heldere bandbreedte waarbinnen de ondernemer zijn eigen kleur geeft. De Plus die wint in 2030 is de formule die lokaalheid als systeem heeft gebouwd, niet als sentiment.
Lokaal ondernemerschap is een kracht - maar alleen als de formule eromheen scherp genoeg is om die kracht te laten landen.
Reacties 0