Nu autonome groei niet langer vanzelfsprekend is, planten steeds meer retailers zich voort. Met eigen merken, welteverstaan. Neem H&M, dat alweer toe is aan zijn achtste label. Over de meermerkenstrategie als booster. “Als de mensen achter alle formules maar niets met elkaar te maken hebben.”

De meermerkenstrategie – of multibrandstrategie – is verre van nieuw. General Motors, dat begin vorige eeuw werd opgericht, geldt met automerken als Cadillac en Chevrolet als een van de grondleggers. Procter & Gamble wordt op zijn beurt beschouwd als het schoolvoorbeeld van het paraplumerk, dat veelal door producenten wordt gehanteerd. Consumenten zien het hoofdmerk niet of nauwelijks en kennen alleen de verschillende submerken, zoals Ariel, Gilette en Pampers. Onder retailers wordt voor een succesvolle meermerkenstrategie meestal naar Inditex gewezen. Het Spaanse modeconcern begon in 1975 met een winkel van Zara en staat inmiddels op bijna 7500 filialen. Dat zijn niet allemaal Zara’s. Al in 1991 werd Pull & Bear bedacht, later aangevuld met Bershka, Oysho en Uterque. Tussendoor werden de kleine formules Massimo Dutti en Stradivarius overgenomen en uitgebouwd.

Standalone
Het succes van Inditex’ strategie is bij H&M niet onopgemerkt gebleven. In navolging van zijn concurrent stampt het Zweedse modeconcern het ene na het andere merk uit de grond. Acht labels telt de H&M group inmiddels, ondanks dat de eerste extensie pas tien jaar terug werd geïntroduceerd. Na de lancering van Cos volgden achtereenvolgens Weekday, Cheap Monday, Monki en & Other Stories. Dit jaar kwam daar Arket nog bij. Alsof dat niet genoeg is, mogen we volgend jaar weer een nieuw merk verwachten, evenals de eerste standalone-winkels van H&M Home. Het lanceren van nieuwe merken is een belangrijke pijler onder de groeistrategie van H&M. Over het hoe en waarom wil het modeconcern zelf niet veel kwijt. Onder het mom van ‘wij zijn een beursgenoteerd bedrijf’ wordt alleen verwezen naar de informatie over beleid en strategie in officiële persberichten en rapporten. “Elk merk heeft zijn eigen identiteit en doelgroep en functioneert zelfstandig”, is het enige wat een woordvoerder erover kwijt wil.

Al is de strategie van H&M natuurlijk niet in nevelen gehuld. Retailexperts wereldwijd zijn het erover eens dat het hoofdmerk na jarenlange groei verzadigd begon te raken. Dan moet je nieuwe markten aanboren om andere consumenten te vinden. “Wil je groeien, dan moet je aantrekkelijker worden voor meer doelgroepen”, verwoordt directeur Albert Top van strategisch adviesbureau Crossmarks. Het grote voordeel voor modebedrijven als H&M is dat er veel onderzoek naar stijlgroepen is gedaan. Meer dan in andere sectoren speelt segmentatie in fashion een grote rol, stelt hij. “Binnen de mode weten ze heel goed de juiste propositie voor de juiste stijlgroep te ontwikkelen. Dan gaat het niet alleen om de prijs, maar ook om het productaanbod. Daarmee kun je inspelen op mensen die houden van sfeervol, modern, klassiek, trendy en ga zo maar door.” Vanuit de bestaande formule meer doelgroepen bedienen, gaat volgens hem slecht. “Je kunt ze niet allemaal bij elkaar in de winkel zetten. Van de verschillende stijlgroepen passen er misschien twee en hoogstens drie bij elkaar. Als je stijlgroepen isoleert, kun je een duidelijke propositie naar de markt brengen. Merken zijn daar al heel goed in. Ralph Lauren spreekt bijvoorbeeld een duidelijke stijlgroep aan. Hetzelfde geldt voor Diesel. Retailers zien dat en denken: wat zo’n merk kan, kunnen wij zelf ook. Daarom zetten zij nu zelf merken in de markt neer.”

House of Brands
Inditex en H&M group domineren de modebranche met hun verschillende dochters, maar ook Nederlandse retailers laten zich gelden. The Sting is druk bezig zich op te werpen als de H&M van de lage landen. Die expeditie begon vier jaar terug met de introductie van Costes, dat inmiddels dertig filialen telt. Dit jaar is The Sting House of Brands – what’s in a name – ook gestart met Cotton Club en Distrikt Nørrebro. Het eerste merk mikt op de ondernemende, reislustige vrouw met een casual stijl en het andere met een Scandinavische, ‘on-trend’ collectie op zowel heren als dames. Volgend jaar mogen we van Cotton Club en Distrikt Nørrebro meerdere winkels verspreid door Nederland verwachten. Het is bovendien goed mogelijk dat een van de vele andere eigen merken van The Sting, zoals Bien Blue, Ashes To Dust en Non Grada, in de toekomst ook uitgroeien tot een nieuwe modeketen.

The Sting is niet de enige Nederlandse keten die toekomst ziet in spin-offs. Hunkemöller is zich druk aan het voortplanten in Europa en kijkt voor een groeiversnelling nadrukkelijk naar een uitbreiding van het merk. In maart werd in Berlijn zelfs de eerste winkel voor de sportcollectie van HKMX geopend. Deze maand volgde de eerste Nederlandse winkel in het Utrechtse winkelcentrum Hoog Catharijne. “We hebben samen met Boston Consultancy Group veel onderzoek gedaan naar de kracht van onze submerken en HKMX sprong er ver bovenuit. Ik heb vertrouwen in HKMX als standalone-winkelconcept: de komende vijf jaar willen we vijftig winkels openen”, vertelt topman Philip Mountford. Als we hem vragen naar de belangrijkste reden om een tweede merk te lanceren, wijst hij naar legio retailvoorbeelden. “We doen hetzelfde als iedereen. Ik noem een Abercrombie & Fitch met Hollister, of Pink van Victoria’s Secret. Het geeft je een kans te groeien in de bestaande markt.” Door de lancering van HKMX als tweede merk, hoeft Hunkemöller voorlopig niet de concurrentie op de Amerikaanse markt aan te gaan. “Op een bepaald moment zullen we verder moeten kijken dan Europa, maar HKMX geeft ons langer de tijd om in de kernmarkten te blijven, zonder dat we de kernactiviteiten aantasten. We creëren extra waarde.”

Betere prijs
Een andere Nederlandse retailer die zich richting de multibrandstrategie begeeft, is WE Fashion. In de nieuwe flagshipstore in Hoog Catharijne is een speciale zone ingericht voor Blue Ridge. Begin maart opende in Amsterdam bovendien de WE Blue Store, waarin dit denimmerk de hoofdrol speelt. Topman Joris Aperghis noemt Blue Ridge ‘een anker in de collectie’ van WE. “Denim is een belangrijke productcategorie, bij iedereen in de kledingkast. We maken met het merk enorme stappen. Bijna de helft van de mannen onder de 35 jaar kent Blue Ridge.” Volgens onderzoek van Memo2 staat Blue Ridge qua jeansaankopen in de doelgroep 20 tot en met 34 jaar op de tweede plek: achter H&M, maar vóór Jack & Jones, Diesel en Zara. Wat dit zegt? “Het schept legio kansen, maar het geeft vooral aan dat we een merkgevoel weten te realiseren. En een merkgevoel resulteert in meer loyaliteit, meer beleving, een betere kwaliteitsperceptie en daardoor kunnen we een betere prijs vragen.” Als we Aperghis vragen of Blue Ridge ook apart in de markt wordt gezet, glimlacht hij voorzichtig. “Dat zou zeker kunnen.” Ook hij kent de talloze voorbeelden van retailers die WE Fashion voor zijn gegaan. “Zoals Chasin’, dat eerst bij Score lag en nu een eigen merk met winkels is geworden.”

Die standalone-winkels van Blue Ridge gaan er zeker komen, is de overtuiging van retailadviseur Chris Belt. Ook hij ziet overeenkomsten met Score, dat begin deze eeuw de eerste winkel van Chasin’ opende. Belt was destijds als coo verantwoordelijk voor de commerciële uitvoering van Score en Chasin’, een functie die hij twaalf jaar bekleedde. “Score heeft, met oprichter Jan Peters als grote inspirator, altijd het besef gehad dat je met de marges op de verkoop van merken nooit heel winstgevend kunt worden op dure A1-locaties. Niet als je geen eigen collectie hebt.” Voor de ontwikkeling van Chasin’ werd volgens Belt ‘stiekem’ naar een bestaande multibrandstore gekeken. “Crums van de Gebroeders Coster was al erg actief met het merk Heavy. Een private label, dat als een echt merk tussen alle andere merken werd neergezet. Bij private label krijgen Nederlanders al snel een vieze smaak. We associëren dat met Euroshopper in het onderste schap van een supermarkt. Als je een private label als een echt merk wilt positioneren, moet je die in de omgeving van A-merken neerleggen. De consument bepaalt dan of het een brand is of niet. Als ze het accepteren, ben je er.”

Geen garantie
Een meermerkenstrategie biedt geen garantie op succes. De introductie van Topshelf in de binnensteden van Alkmaar, Arnhem, Groningen en Nijmegen is daarvan een duidelijk voorbeeld. Waar de winkels van Topshelf in de periferie verder gingen onder de oude naam Sportworld, werd het sportassortiment in de binnenstad aangevuld met onder meer een chocolaterie, reisbureau, schoolcampus en filialen van La Place. Als ware ‘opvolger’ van V&D werd al binnen een jaar een streep door de vier vestigingen gezet. En wat te denken van Media Markt, dat in 1990 eigenaar werd van concurrent Saturn. De elektronicaketen besloot de tweede naam aan te houden en zelfs in ons land te introduceren. Maar drie jaar terug werden alle vestigingen weer omgebouwd naar Media Markt, want ze waren ‘te weinig onderscheidend’. Het in stand houden van de tweede formule zou te weinig toegevoegde waarde bieden voor klanten.

Je hebt ook geen twee ketens nodig als je in die twee formules hetzelfde doet, vindt Albert Top. “Dat is belachelijk. Om succesvol te kunnen zijn, moet je een duidelijk beeld van je doelgroep hebben. In de mode moet je de stijlgroepen goed uit elkaar kunnen halen.” Binnen sommige organisaties met meerdere formules, wordt er volgens hem te gretig naar elkaar gekeken. “Dan gaan ze teveel van elkaar lenen. Ze gaan voor een bepaalde broek, omdat die bij het zusje veel wordt verkocht. Of ze kopiëren een actie die goed loopt. Het grote gevaar is dat er onvoldoende muren zitten tussen de verschillende retailmerken, waardoor het onderscheid verdwijnt. De twee formules moeten een duidelijk andere doelgroep bedienen, andere producten verkopen en een andere productpricing hanteren.” De meermerkenstrategie werkt volgens Top het best als de mensen achter de verschillende formules niets met elkaar te maken hebben. “Er wordt weleens gezegd dat er ‘alleen in de backoffice’ dingen gecombineerd worden, maar in de praktijk zie ik dat niet werken. Dan moet een marketeer opeens voor twee formules aan de slag en gaan ze teveel op elkaar lijken. De strategie levert daardoor niet op wat je had verwacht.”

Echt merk
Nieuwe producten of merken die teveel op bestaande proposities lijken, kunnen tot kannibalisatie leiden. De nieuwkomer zorgt dan niet voor groei, maar snoept juist wat van het bestaande marktaandeel af. Voor Score was dat geen issue, als we Chris Belt mogen geloven. “Sterker, de eerste Chasin’ in Amsterdam openden we tegenover de winkel van Score in de Kalverstraat. Ik stond in de deuropening toen ik mensen hoorde zeggen: ‘Oh, Chasin’ is echt een mérk’. Doordat je als standalone-concept opeens tussen al die andere merken zit, krijg je meer waarde. Tot het moment dat de winkel aan de overkant openging, kenden mensen het soms alleen als label ‘van het huis’, of zelfs helemaal niet.”

Al plaatst Belt direct een kanttekening: de opening in Amsterdam vond al in 2005 plaats. Internet en social media waren nog niet zo groot, herinnert hij zich. “Vandaag de dag kun je een merk sneller maken. Moest je twaalf jaar geleden nog mensen aannemen, een pand huren, inrichten en volstoppen om omzet proberen te draaien, tegenwoordig kun je het merk eerst al laden via social media. Je kunt zelfs halverwege afhaken, als je merkt dat de propositie niet aanslaat.” Want succes staat of valt met het verhaal: wie je bent en wat je wilt bereiken, stelt Belt. “Dat moet duidelijk zijn voordat je überhaupt je deuren opent, of het nu fysieke of digitale deuren zijn. Anders weet je pas na de lancering of het merk sterk genoeg is om de doelgroep van A tot Z te bedienen.” Dat merkte Belt zelf ook, toen hij in 2003 de eerste winkel van Chasin’ in Rotterdam opende. “We ontdekten al snel dat Chasin’ best populair was bij klanten van Score, maar we waren collectie-technisch nog niet klaar om een monobrandspeler te zijn. Binnen de omgeving van Score kregen we de hulp van andere merken, maar nu moesten we bouwen aan een brede collectie, heldere prijsopbouw en goed marketingverhaal.” Dat vergt tijd, stelt hij. Chasin’ wist in vijf jaar tijd door te groeien tot een keten van dertig winkels. “Wij hebben bewezen dat je met een eigen merk los als monobrand kunt opereren.”

Onbegaanbaar?
Voor andere sectoren is het een stuk lastiger om de multibrandstrategie te omarmen, stelt Albert Top. “De woonbranche vormt misschien een uitzondering. Wonen is eigenlijk ook een beetje mode, want daarin kun je ook stijlgroepen toepassen.” Toch is het voor een retailer als HEMA geen onbegaanbaar terrein. Zo probeerde voormalig eigenaar Vendex met toenmalige zusterformules V&D en de Bijenkorf al hogere prijssegmenten af te dekken, memoreert hij. “Eigenlijk is dat niets anders dan wat er nu gebeurt bij een Inditex, H&M of The Sting. Nadenken over de juiste propositie voor de juiste doelgroep is iets van alle tijden. Als de markt groot genoeg is, kun je een omgeving bouwen die goed bij de doelgroep aansluit.”

Bron: RetailTrends 12