Twee derde van het winkelbestand van Zeeman bevindt zich inmiddels buiten onze landsgrenzen. Met name in Zuid-Europa rukken de blauw-gele vestigingen op. Maar ceo Erik-Jan Mares vindt het eigenlijk nog veel knapper dat de omzet van het familiebedrijf ook in Nederland groeit, terwijl het aantal winkels afneemt.

Wat menig RetailTrends-lezer zich zal afvragen: hoe spreekt een Spanjaard Zeeman uit?
“Dat valt mee hoor. In de meeste landen waar we zitten lijkt het aardig op hoe wij het zeggen. De Spanjaard zegt Zèman en ook in het Duits en Frans levert de naam weinig problemen op.”

Spanje is een opvallende groeimarkt voor Zeeman. Het aantal winkels is in twee jaar tijd verdubbeld naar zo’n 130. Hoe komt dat?
“Zuid-Europa is ons gunstig gezind. We hebben er niet alleen veel winkels, maar draaien ook goede omzetten en rendementen. Enerzijds komt dat doordat onze klanten, mensen met een kleinere portemonnee, er goed vertegenwoordigd zijn. Daarnaast is de verhouding tussen omzet en huur gunstig en zijn de personeelskosten lager dan in Nederland of België. Een specifiek voordeel van Spanje is dat we daar alleen met de meest recente formule zitten. Spanjaarden kennen de oude Zeeman-winkels niet, zij hebben alleen het beeld van kwalitatieve winkels met scherpe prijzen. Daardoor zie je dat onze doelgroep er breder is. De middenklasse komt er ook.”

Wat is het potentieel in Spanje?
“Het streven is om elk jaar vijftig winkels te openen. Op termijn zien we potentie voor driehonderd winkels, misschien zelfs nog iets meer.”

Jullie beleveren alle winkels in Europa vanuit één distributiecentrum, hier bij het hoofdkantoor in Alphen aan den Rijn. Is dat geen probleem met al die winkels in Zuid-Europa?
“Dat is inderdaad een nadeel. De P&L van de winkels zelf is heel gezond, maar wordt flink gedrukt door de hoge transportkosten. Er komt een moment dat we een zuidelijker gelegen distributiecentrum moeten openen. Die plannen zijn in ontwikkeling. Als wij het voor het uitkiezen hebben zouden we dan voor Spanje gaan.”

‘Als je niet hoog mikt, kom je nergens’

De meeste Nederlandse retailers die expanderen houden het bij België en Duitsland. Vaak is er vrees voor te grote cultuurverschillen in andere delen van Europa. Waar loopt Zeeman tegenaan?
“Cultuurverschillen zijn er zeker. De bureaucratie in Spanje is verschrikkelijk. Iets simpels als het regelen van de elektriciteit in een winkel kan maanden duren. Meestal is het lastig om erachter te komen waarom en wie dat regelt. Maar ook het tekenen van huurcontracten is een langdurig en ondoorzichtig traject. Vaak zijn er meerdere eigenaren, bijvoorbeeld binnen één familie. Dan hebben drie broers samen een pand van wie twee willen verhuren, maar de derde uiteindelijk niet meer. Dan kun je opnieuw beginnen. Overigens: je zegt terecht dat veel retailers liever voor België en Duitsland kiezen, maar er zijn er niet zoveel die het daar ook heel goed doen.”

Hoe is dat bij jullie?
“In België doen we het heel goed, zelfs nog beter dan in Nederland. Dat is echt ons beste land zowel qua omzet als rendement. Duitsland is veel lastiger. Er is meer concurrentie en we hebben nog ballast uit het verleden. Dan gaat het om overnames die Zeeman ooit heeft gedaan van verkeerde winkelketens op verkeerde plekken.”

In 2019 hadden jullie nog 150 winkels in Duitsland, vorig jaar stond de teller op 141. Hoe gaat het verder?
“We gaan er nog meer sluiten. Van de huidige winkels kunnen we er zo’n honderd prima draaien. Van daaraf gaan we opbouwen met nieuwe winkels op betere plekken. Duitsland blijft een aandachtsgebied, maar we moeten eerst opruimen om daarna weer te kunnen groeien. En dan zouden we op termijn minimaal naar tweehonderd winkels moeten kunnen. Maar waar Spanje en Frankrijk echt prioriteit hebben qua investeringen, willen we in Duitsland pas investeren als we het rendement hebben opgekrikt.”

‘De bureaucratie in Spanje is vreselijk. Het kan maanden duren om stroom te regelen voor een winkel’

Wat zijn verder jullie groeiplannen in Zuid-Europa, naast de driehonderd winkels in Spanje?
“In Frankrijk hebben we nu driehonderd winkels, dat kunnen er op termijn vierhonderd worden. Met name in het zuiden kunnen er nog veel bij. Daarna zijn Portugal en Italië logische landen om naar te kijken.”

Collega-discounter Action ging recent van start in Italië en Spanje, maar focust zich ook nadrukkelijk op Oost-Europa. Waarom is dat voor Zeeman geen aantrekkelijke route?
“De financiële armslag en het businessmodel van Action zijn gericht op heel hard groeien. Er zit een heel ander soort partij achter (private equitymaatschappij 3i, red.) waarvoor exponentiële groei belangrijk is. Dan kom je sneller in meer landen terecht. En daar hebben ze een geweldige machine voor die zijn gelijke niet kent. Maar wij zijn in handen van een familie die er over twintig jaar en lang daarna ook nog wil zijn. Daarom richten wij ons op duurzame groei. Met ons textielaanbod zijn we een goede aanvulling op wat zij in de schappen hebben. Action is een echte trekker, als wij daar om de hoek zitten doen we het ook goed. Dus we zoeken elkaar op in de expansie.”

Even naar de ontwikkelingen in de thuismarkt. Zeemans Nederlandse omzet bedroeg vorig jaar 220 miljoen euro, een groei ten opzichte van pre-corona. Bent u tevreden over hoe het in eigen land gaat?
“Eigenlijk is het veel knapper wat we in Nederland doen dan in Frankrijk en Spanje. Het aantal winkels loopt terug maar de omzet groeit. Dus daar zijn we heel tevreden over. Een aantal jaar geleden hebben we de structureel verlieslatende winkels in Nederland in kaart gebracht en besloten met welke we nog iets kunnen en met welke niet. Dat resulteert erin dat we netto winkels sluiten (drie jaar geleden waren er nog bijna vijfhonderd winkels in Nederland, nu een kleine 450, red.). De omzet gaat in heel Nederland omhoog en, doordat je de verlieslatende winkels sluit, ook het rendement.”

Hoe kan het dat de omzet groeit met minder winkels?
“Doordat steeds meer klanten Zeeman weten te vinden. De doelgroep wordt breder. Naast de consument met een kleine portemonnee weet ook die met een wat grotere, die het niet nodig vindt om heel veel geld uit te geven aan basistextiel, ons te vinden. Wat ook een beetje geholpen heeft is een na-effect van de coronaperiode. Destijds was het verplicht om iedereen met een mandje te laten winkelen. Daar zijn we niet meer mee gestopt. Niet dat het moet, maar we presenteren het op dezelfde manier. Sinds klanten een mandje meenemen kopen ze meer, wel zo’n tien à twintig procent.”

Wibra, een van jullie concurrenten, wil juist weer volop winkels openen in Nederland. Merken jullie daar wat van?
“Het is mooi voor Wibra dat ze de weg omhoog vinden na lastige tijden. Ze lijken weer met de goede dingen bezig te zijn. Tot op heden merken we het niet, maar dat wil niet zeggen dat dat in de toekomst zo blijft.”

Hoe zit het met jullie eigen onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie?
“Er is binnen ons marktgebied in Europa niet één formule die hetzelfde doet als Zeeman. Dus eigenlijk hebben we heel veel concurrenten of helemaal geen – het is maar hoe je het bekijkt. Wibra heeft soortgelijke spullen als wij, net als Action. Maar ook de supermarkten en Kruidvat zijn op hun eigen manier concurrenten. En als de bouwmarkten weer eens een grote handdoekenactie hebben, dan merken wij dat wel.”

En de Duitse textielspelers als Kik en Takko Fashion?
“Dat zijn zeker concurrenten, maar wij richten ons echt op de vier basisgroepen (huishoud, baby en kind, onderkleding en beenmode, red.). Zij doen er nog allerlei andere dingen bij. Dus ze lijken wel op ons, maar zijn nog niet voor de helft hetzelfde. Wat ook meespeelt is dat we 95 procent van ons assortiment zelf ontwikkelen en produceren. Dat maakt onze formule redelijk uniek.”

Vorig jaar begon een pilot met een nieuw winkelconcept. Hoe gaat het daarmee?
“Na een eerste testwinkel in Ermelo kwamen er drie bij: in Helmond, Antwerpen en Aalst. Recent hebben we besloten dat we het nieuwe concept gaan uitrollen, overal in Europa.”

Wanneer zijn alle winkels omgebouwd?
Lachend: “Tegen die tijd ben ik opa. Alles wat nieuw is, dus openingen, renovaties en relocaties, gaat in het 3.0-concept. We hebben dertienhonderd winkels, doen zo’n honderd renovaties per jaar en vijftig à zestig nieuwe openingen. Dan kun je uitrekenen hoe lang het ongeveer gaat duren. Het is ook geen doel op zich om in één keer alles om te gooien. Dat is veel te kapitaalintensief. Het nieuwe concept maakt wel verschil, maar niet zoveel dat het die enorme investeringen in één keer rechtvaardigt.”

Wat maakt dat jullie de pilot een succes vonden?
“Zowel op het gebied van omzetten en marges als de beleving van klanten en medewerkers op de winkelvloer deden alle vier de pilotwinkels het beter. Niet de wereld beter, maar wel dermate dat we ermee doorgaan. Het is altijd een spannende stap. Aan de andere kant: het is een evolutie, geen revolutie.”

Welke elementen zorgen voor meer omzet en marge? 
“De belangrijkste verandering is de presentatie van de vier kerngroepen. Die worden nu in de wand gepresenteerd in plaats van in bakken. Daardoor krijgen die groepen veel meer aandacht, je ziet ze echt hangen. Verder is het lichter geworden en zijn de kleuren frisser. Maar we denken ook na over pick-up instore en hebben de winkel zo ingericht dat die daar in principe klaar voor is, met een speciaal meubel achter de kassa. Dat is in het oude concept vrijwel onmogelijk.”

Hoe concreet zijn die plannen?
“We denken erover na. Het lijkt een logische stap omdat het kostentechnisch nog wel te behapstukken is. Zeker als je het zo weet te regelen dat de winkel zelf kan picken. Maar we zijn nog in de fase van het proberen: hoe gaat dit, hoe werkt dat? Zo werken we nog samen met een derde partij die voor ons de logistiek doet. We zijn nu het distributiecentrum aan het mechaniseren, dat is volgend jaar klaar. Dan wordt een deel van de kelder vrijgespeeld en zouden we wellicht vanuit hier kunnen bezorgen.”

Gaan de digitale ontwikkelingen bij Zeeman wat u betreft snel genoeg?
“De spelers die het écht goed doen geven klanten een ervaring die on- en offline helemaal hetzelfde is. Wij hebben daarin nog grote stappen te zetten. De winkelervaring is echt een stuk completer dan online. Met name de logistiek is een grote uitdaging. Maar we nemen er de tijd voor, het hoeft niet morgen af. En het lijkt erop dat onze klant ons die tijd ook geeft. Je moet niet vergeten dat een groot deel van onze klantengroep bestaat uit mensen die nu echt in de problemen komen, met de energierekening die maar blijft stijgen en het boodschappenkarretje dat onbetaalbaar wordt. Die gaan echt niet bij ons weg omdat we online niet goed genoeg zijn. Zij hebben wel andere dingen aan hun hoofd. En dat is onze basisklant, die zullen we nooit vergeten.”

‘We zoeken Action op in de expansie’

Is online voor jullie een rendabel kanaal?
“We zitten rond quitte, net iets eronder. Dat is niet slecht maar we zijn ook voorzichtig. Het online omzetaandeel is nu zo’n vijf procent. Lang niet alle producten staan op de site, vooral de basisproducten. De klant wil natuurlijk meer en dat willen we ook bieden. Maar verwacht niet de meest hoogstaande dingen van ons op digitaal gebied. Onze klant verwacht dat ook niet.”

Zeeman valt de laatste jaren ook op door de transparantie over de duurzaamheidsinspanningen. In het jaarlijkse MVO-verslag kan iedereen precies lezen wat jullie ambities zijn en wat er gerealiseerd is. Laten we er een paar punten uitpikken. 39 procent van jullie kleding bestond vorig jaar uit duurzame materialen. Is dat iets om tevreden over te zijn?
“Ha, dat is een mooie gewetensvraag. Wij hebben het grote voordeel dat we een familiebedrijf zijn met een lange horizon. We zijn op reis. Natuurlijk heb ik het liefst morgen alles duurzaam. Maar nog afgezien van de vraag of dat betaalbaar is, moet het ook allemaal nog beschikbaar zijn en dat is niet het geval. Veel bedrijven roepen van alles wat gedeeltelijk waar is. Wij kiezen voor de weg van geleidelijkheid en elk jaar een stapje beter. Als wij in één keer van veertig naar tachtig procent gaan heeft dat grote impact op alles en iedereen. Daarnaast draait het niet alleen om de materialen maar zijn we ook bezig met de gesloten cirkel. Denk aan gebruikte kleding een tweede kans geven. Het is de totale insteek.

Een ander punt uit het verslag gaat over het leefbaar loon. Jullie wilden vorig jaar in zestig procent van de fabrieken het verschil tussen het minimum, daadwerkelijk en leefbaar loon inzichtelijk maken. Het is 33 procent geworden. Is dat verschil te verklaren?
“Ik kan er een hele dissertatie over houden. Er spelen verschillende dingen. Vooropgesteld: Zeeman betaalde altijd al minimaal het wettelijk minimumloon. Het gaat ons om de vraag of dat ook een bedrag is waar een gezin van kan rondkomen. Dat verschilt per regio en situatie en is dus een complex begrip. Als je dat wilt aanpakken kun je dat niet alleen. Zo hadden wij in Pakistan samen met Schijvens Corporate Fashion een hele fabriek voor onszelf. Dan kun je met zijn tweeën afspraken maken. We hebben eerst inzichtelijk gemaakt wat daar een leefbaar loon is en vervolgens betaald wat we met ngo’s en de fabrieken zelf afspraken. Daar waren de fabrieken in de buurt natuurlijk niet blij mee, want iedereen wil dan wel bij die leverancier werken. En mensen laten in sommige landen op een iets andere manier blijken dat ze het ergens niet mee eens zijn dan in Nederland.

Ook werken overheden tegen omdat ze bang zijn hun concurrentiepositie te verliezen. Kortom: de hele industrie moet dit gaan doen. Als iedereen een leefbaar loon betaalt krijg je geen geruzie binnen landen. Er gaat dus meer gepaard met leefbaar loon betalen dan je denkt. We willen dit samen met grote bedrijven aanpakken. Tegelijkertijd doen we al dingen, want we kunnen niet wachten tot we een heel consortium aan partners hebben. Dus we doen in ieder land pilots waar we gewoon tegen de stroom in gaan betalen en kijken wat er gebeurt. Zo komen we elk jaar een stapje verder.”

Gelet op de complexiteit die u schetst, was die doelstelling te ambitieus.
“Dat denk ik wel. En toch zou ik hem weer stellen want als je niet hoog mikt kom je nergens. Liever leg ik achteraf uit waarom het niet is gelukt, dan dat we een of andere slappe doelstelling hebben en roepen hoe goed we het doen.”

‘Verwacht van ons geen hoogstandjes op digitaal gebied. Onze klant doet dat ook niet’

Veel andere doelstellingen, zoals op het gebied van kinder- en gedwongen arbeid, duurzame grondstoffen en milieuvervuiling zijn wel gehaald. Bent u over de gehele linie tevreden met de stappen op MVO-vlak?
“Het belangrijkst is dat zuinigheid in ons dna zit. Dat begon vroeger bij Jan Zeeman met kwaliteitsproducten voor weinig geld en is nu veel verder verbreed. Niet alleen zuinig op geld, maar ook op middelen, mens, milieu en maatschappij. Als dat niet in je zit moet je hier niet komen werken, want dan erger je je kapot aan wat allemaal niet kan en waarop je moet letten. Op lange termijn zou ik het mooi vinden als Zeeman wordt afgerekend op drie dingen: naast de financiële prestatie ook de P’s van people en planet. Het zijn containerbegrippen maar die drie elementen moeten uiteindelijk even belangrijk zijn. Dat is ook hoe de familie ernaar kijkt.”

Zeeman is nog altijd honderd procent eigendom van de familie. Ongetwijfeld zal het als groeiend, winstgevend en internationaal opererend bedrijf de aandacht trekken van investeerders. Hoe gaat de familie daarmee om?
“Er zijn altijd partijen geïnteresseerd. Tegelijkertijd is inmiddels ook bekend dat de familie echt niet wil verkopen. De droom is om het bedrijf langdurig voort te laten bestaan in handen van de familie. Dat is het standpunt nu, dat was het toen ik begon en ook al toen mijn voorganger begon. En ik zie dat niet snel veranderen. Zowel de vrouw als de zoons van Jan Zeeman (de oprichter zelf overleed in 2020, red.) denken daar hetzelfde over. Dat is voor ons als management heel prettig omdat je weet waar je aan toe bent. We kunnen werken aan een langetermijnkoers. Als een investeerder je koopt moet ineens alles opgepoetst worden. Met dat soort onzin heb ik niet te maken, dat is heerlijk.”