Wouter Torfs is bezig aan zijn laatste maanden als ceo van Schoenen Torfs, het bedrijf dat zijn grootouders oprichtten. Hij wordt volgend jaar 65 en gaat met pensioen. Torfs, een retail-icoon in België, wordt voorzitter van een Vlaamse welzijnsorganisatie. “Elkaars welzijn is belangrijker dan zoveel mogelijk winst maken.”

Kindertijd
“Wat als eerste bij me opkomt: onbezorgde, eindeloze zomervakanties in het buitenverblijfje van mijn grootouders in Halle in de Kempen. Toen nog heel ongerept – voor een klein jongetje van vijf jaar waren het eindeloze bossen. Daar met mijn fietsje doorheen, braambessen plukken. Vrijheid, met neefjes en nichtjes. Een heel mooie tijd.”

Gezin
“Ik ben geboren in Lier en opgegroeid in een heel doorsnee middenklassengezin. Een gezin met vier kinderen: twee zussen, twee broers. Wel hebben mijn ouders gestudeerd, economische studies aan de universiteit. Voor een vrouw was dat zeventig of tachtig jaar geleden niet zo evident hè. Toen mijn papa ging werken, was het kantoor nog gevestigd in Lier. In 1975 is dat verhuisd naar hier, naar Sint-Niklaas. Dat ligt veel centraler.”

Advocaat
“Ik had als jongetje een dubbele droom. De rechtbankdrama’s op tv kwamen toen net op – uiteraard nog in zwart-wit. In Vlaanderen had je de reeks ‘Beschuldigde, sta op’. Ik was echt gefascineerd door die advocaat, het Openbaar Ministerie, de rechter, het decorum, het pleiten. Ik had zin om advocaat te worden.

De andere droom was, zoals veel jongetjes van tien of twaalf jaar, worden zoals papa. Het is eigenlijk het tweede geworden. Al ben ik het eerste ook geworden: ik ben drie jaar advocaat geweest. Burgerlijke zaken, maar ook handels- en financiële zaken. 

Toen ik 28 was, heb ik – met een beetje pijn in het hart – de balie verlaten. Je begint de smaak te pakken te krijgen, je wordt een beetje beter in wat je doet en dan moet je stoppen. Of beter: ik koos ervoor om te stoppen.”

Zachte druk
“Het was de periode dat de tweede generatie – mijn vader, zijn broer en schoonbroer – stilaan dachten aan stoppen. Ze waren eind vijftig. We spreken over half jaren tachtig: men stopte toen vroeger. Ze zeiden: ofwel zoeken we extern een manager of we zoeken die intern. Ik was op dat moment de enige van de familie die kandidaat was.

Er was ook wat zachte druk van mijn grootmoeder, die het bedrijf samen met mijn grootvader begonnen is. Zij liep op het einde van haar leven. En als mensen niet veel tijd meer hebben, dan zeggen ze waar het op staat hè. Ze zei niet expliciet: ‘ge moet dat doen’, maar wel dat ze dat heel leuk zou vinden. En ik zag mijn bomma heel graag…

En er was de overweging: als advocaat ben je zelfstandig, met veel onzekerheden. En met veel avondwerk. Mijn vrouw was toen tandarts, ze ontving tot tien uur nog patiënten. We hadden al rap drie kindjes, nadien vier. Dat liet me ook kiezen voor een iets geregelder statuut.”

‘We hebben in Wallonië de juiste snaar nog niet gevonden’

Assistent
“Ik begon in 1986. Ik heb naamkaartjes laten drukken met daarop de titel ‘assistent van de algemene directie’. Het doet wat denken aan de romans Kaas en Lijmen/Het Been van Willem Elsschot. De directie – mijn vader Karel, zijn broer Herman en schoonbroer Staf – had de verantwoordelijkheden verdeeld. Het was een driemanschap. Maar, omdat hij de oudste was, was mijn vader de informele leider.”

Ceo
“Ze zijn stilaan uitgestroomd. Ik denk dat het 1990 was toen ik, om dat woord maar te gebruiken, ceo werd. Dat woord bestond toen nog niet. Ik had helemaal niks met schoenen. Maar ik heb er van leren houden.”

Schuldenvrij
“Het bedrijf stond er goed voor. Schuldenvrij. Met een mooie, bescheiden winst. Zo’n 25 winkels en een omzet van zo’n negen miljoen euro. De winkels – van zo’n 200 à 300 vierkante meter – waren gelegen in stadscentra, in kleinere provinciesteden. De eerste jaren heb ik geteerd op het succes dat er was.”

Brantano
“Maar na een jaar of zes à zeven kwam Brantano, dat grote winkels van zo’n duizend vierkante meter aan de rand van de stad opende. Dat hebben we wel gevoeld. De omzetten stagneerden, de kosten stegen. Er moest iets veranderen.”

Non-dits
“Maar we zijn een typisch Vlaamse familie. Openlijk kritiek geven is heel Nederlands, maar niet zo Vlaams. Zeker niet in die tijd. Ik herinner me dat ik een fax naar de familie stuurde met de boodschap ‘als je iets niet goed vindt, zeg het dan’. Verval niet in les non-dits, zaken die niet worden uitgesproken. En dat is toen wel beginnen te leven. We letten daar meer op.”

De rand van de stad
“Halverwege jaren negentig heb ik voor de eerste keer, met hulp van een klein consultancy-bedrijfje, een strategische oefening gemaakt. We hadden toen onze eerste winkel aan de rand van de stad en dat was de start van het nieuwe elan van Torfs. Rond 2000 voelden we wel dat onze winkels aan de rand van de stad begonnen te werken. Ze draaiden goed. Voordien was het idee dat de rand van de stad was voor discount, voor goedkope dingen. Maar dat is een misvatting gebleken: je kunt daar perfect heel mooie goederen verkopen. Met heel veel service, maar met de convenience van parking en opening op zondag. Tussen 2000 en 2015 heb ik zo’n veertig à vijftig winkels verhuisd uit het centrum. En in die periode is onze omzet verviervoudigd. Toen wisten we: dat is de manier.

Vandaag de dag hebben we een tachtigtal winkels, waarvan een tiental in het centrum of in shopping centers. Maar zo’n 85 procent van de omzet komt uit de rand van de stad.”

Webshop 
“In 2012 hebben we de webshop geopend. Die is vandaag goed voor 21 of 22 procent van de totale omzet. 2012 was niet heel vroeg. Zeker niet. Maar het was ook niet te laat. 2012 was een tipping point waarop e-commerce hier begon te draaien.”

Wallonië 
“Wij hadden kleine stadswinkels in Wallonië, maar die zijn allemaal gesloten: niet rendabel. Wallonië is op het vlak van retail een ander land. Een andere taal, een andere cultuur, andere shoppinggewoonten, een ander bestedingspatroon. In Vlaanderen zijn wij heel erg bekend, maar in Wallonië is het net zoals in Nederland: niks.

We zijn in 2018 teruggegaan naar Wallonië, aan de rand van de stad. Vandaag hebben we twee winkels, maar het is nog altijd een heel bescheiden start. Online begint nu wel te draaien. Maar het is nog altijd een kwestie van de juiste snaar vinden en ik kan nog niet zeggen dat we die gevonden hebben.”

Nederland
“We hebben nooit serieus overwogen winkels te openen in Nederland. Het blijft een van de grote raadsels: waarom zijn wij overspoeld door de Nederlanders – met Blokker en Zeeman voorop – en ken ik geen Belgische formule die succesvol geworden is in Nederland? Het zal vast te maken hebben met het koopmanschap van de Nederlander. Die is expansiever, die bevaart de zeeën en verovert onbekende gebieden. De Vlaming is meer honkvast.

Bovendien draait het in onze formule dus vooral om baanwinkels (filialen van grote winkelketens langs doorgaande wegen, red.) Die zijn in Nederland niet toegestaan. Wel zijn we in 2014 met Torfs.nl begonnen, maar we hebben het nooit rendabel gekregen. In de beste jaren hadden we een omzet van 2 miljoen euro, wat op een omzet van 150 miljoen bescheiden is. We moesten een veel te grote marketing spend doen om een beetje naamsbekendheid te krijgen. Als je dertig procent van je omzet in marketing moet investeren, dan lukt het echt niet hoor. Dan is het toch die nuchtere Vlaamse mentaliteit: laat het dan los hè en focus volledig op België. Vorig jaar hebben we de stekker eruit getrokken.”

Hollandse Belg
“Dieter Penninckx van FNG (waar Miss Etam en Steps onder vielen, red.) is iemand met veel guts en branie. Een Hollandse Belg, maar dan een héél Hollandse Belg. (lacht) The sky is the limit. Maar toen kwam corona. En als je dan een bedrijf hebt dat heel erg beladen is met schuld en de winkels twee maanden sluiten, dan valt het doek. Ik ben er persoonlijk van overtuigd: was corona er niet geweest, dan was het een heel ander plaatje geworden. Dan was het niet zo afgelopen. Maar dat hij heel ambitieus was en achteraf misschien te snel groeide en te veel schuld op het bedrijf heeft geladen, dat denk ik wel.”

‘Ik spreek Dieter Penninckx nog steeds, ik laat iemand niet zomaar vallen’

15 miljoen euro
“Onze familie was investeerder bij FNG. We zijn veel geld verloren. Maar goed, dat is ook de consequentie van ondernemen. Het kan meevallen, het kan tegenvallen. Ja, het was vijftien miljoen euro. Dus dat is niet niks voor een klein familiebedrijf.

Ik spreek inderdaad nog met Dieter. Sommige mensen vinden dat raar. Maar vanuit mijn standpunt is het puur menselijkheid. Wat die man is tegengekomen, is heel zwaar. Hij heeft veertig dagen in voorhechtenis gezeten. (Penninckx wordt onder meer verdacht van valsheid in geschrifte, red.) Dat kun je rap zeggen, maar niemand weet hoe dat is. Op dat moment laat iedereen zo’n man vallen. En ik ben niet zo’n iemand.”

Beste werkgever
“We zijn tien keer uitgeroepen tot great place to work: de beste werkgever van België. En één keer, in 2019, tot beste werkgever van Europa. Het was onze HR-manager Els van Keymeulen die in 2005 voorstelde om deel te nemen en we waren meteen tweede. Het jaar nadien wonnen we. En ik zag wat dat deed met de organisatie, hoe trots medewerkers waren.

Je kunt de bedrijfscultuur samenvatten onder de noemer ‘gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten.’ Alle bedrijven zeggen dat ze investeren in menselijk kapitaal, maar je moet het echt terdege menen. Het gaat niet alleen om professionele ondersteuning, training, coaching en opleiding. Maar ook om het geven van waardering, het positief aanmoedigen van mensen, het ontwikkelen van talent. Een holistische kijk op medewerkers: kijk niet alleen naar de functie, maar heb aandacht voor de mens in totaliteit. Dat is geen project voor een jaartje, maar dat moet je volhouden. Elk jaar opnieuw.”

Corona-ontslagen 
“We kregen veel kritiek toen we in het begin van de coronacrisis 24 medewerkers ontsloegen. We zouden van ons voetstuk zijn gevallen. Die kritiek deed absoluut pijn. Een zwarte bladzijde is een groot woord, maar het is geen prettige herinnering. Maar je moet je voorstellen: alle winkels gaan op 18 maart dicht, voor onbepaalde tijd. Dus een bedrijf met tachtig winkels en zevenhonderd medewerkers valt van de ene op de andere dag terug op alleen nog maar online-omzet. Die dekt natuurlijk nooit de totale omzet af.

Duizenden bedrijven hebben mensen ontslagen, maar dat is heel erg onder de radar gebleven. Ik had erover gecommuniceerd met een mail en die is gelekt naar de pers. Het is de prijs van de transparantie. Ik vind het besluit nog altijd begrijpelijk. Maar met de kennis van nu zouden we het wellicht niet hebben gedaan. Dan wisten we dat we die mensen nadien nodig zouden hebben.”

Vrouw Annemie
“Wij zijn highschool sweethearts. Wij hebben elkaar leren kennen tijdens een thé dansant in Lier – een fuif van de jeugdbeweging. Ze is tandarts geworden, ze heeft altijd hard gewerkt. Samen hebben we onze vier kinderen grootgebracht. Al moet ik eerlijk zijn: Annemie heeft meer gedaan dan ik. Ze was de queen bee. Maar ik was wel een aanwezige papa. Toen de kinderen klein waren, het bedrijf was nog niet zo groot, kon ik om zeven uur thuis zijn. Dan kon ik ze in bed en in bad stoppen.”

‘Ik zie u graag’ 
“Met elk kind ga ik op zijn of haar verjaardag naar het restaurant. Voor een heel persoonlijk gesprek. Ik wil dan één op één horen hoe het gaat. En ik wil dat van mezelf ook vertellen. Ik heb dan eigenlijk maar één agendapunt: dat ik uitdrukkelijk zeg dat ik van hen houd. ‘Ik zie u graag.’ Ze weten dat dit op een bepaald moment komt en in het begin, het begon toen ze twaalf jaar waren, vonden ze dat natuurlijk gênant. Maar nu – ze zijn tussen 28 en 36 – vinden ze het heel fijn.”

Zoon Toon
“Toon is nu de enige van onze vier kinderen die in het familiebedrijf werkt. Tine was marketingmedewerker en is een half jaar geleden gestopt. Ze vond het wel fijn, maar ze wilde iets anders doen. En dat is helemaal goed. Toon is lid van het managementteam met als verantwoordelijkheid innovatie en duurzaamheid. Nee, ik zie hem geen ceo worden. Ik zie hem wel floreren in het stuk rond innovatie. Ik denk niet dat we het ons kunnen permitteren dat we schoenen blijven verkopen zoals we dat dertig jaar hebben gedaan. Innovatie moet in het dna van het bedrijf komen.”

Ontspannen
“Ik speel tegenwoordig padel. Dat is heel leuk. En dat kun je doen op alle snelheden hè, ook traag. Nu en dan maak ik met mijn vrouw een reisje door Europa met de camper. En oppassen op de kleinkinderen ontspant ook. Maar hoe ouder ik word, hoe vaker werk en vrije tijd door elkaar lopen. Zo ga ik op zaterdag graag naar de winkel om met medewerkers of klanten te praten. Of om wat mee te helpen. Is dat werken? Ja, dat wel. Maar voor mij is het ook ontspanning.”

Mediterende manager
“Ik mediteer ook. Ik ben altijd heel erg gericht geweest op persoonlijke ontwikkeling. Daar heb ik ook cursussen voor gevolgd, van allerlei pluimage. Boeddhisme en meditatie zijn daar een constante in.”

Nierkanker
“Vijf jaar geleden kreeg ik nierkanker. Er is één nier verwijderd. Het ging heel snel: de diagnose werd gesteld en veertien dagen later was de operatie. Ik had geen nabehandeling nodig. Ik heb enorm veel geluk gehad. Moest dat uitgezaaid geweest zijn, dan was ik er niet meer geweest.

Vroeger zou ik niet geweten hebben wat ik tegen mensen moest zeggen die ziek zijn of kanker hebben. Ik zou er misschien met een bocht omheen zijn gelopen. Nu zal ik ze aanspreken en vragen: hoe is het met u? Dat doet zo’n deugd, dat je nog eens gebeld wordt.”

‘We kunnen schoenen niet blijven verkopen zoals we dat dertig jaar hebben gedaan’

Welzijnswerk 
“Ik word voorzitter van het Centrum Algemeen Welzijnswerk. Het is de grootste eerstelijns welzijnsorganisatie in Vlaanderen rond sociale hulpverlening. Een organisatie met 2900 medewerkers en 2500 vrijwilligers. Het welzijn van mensen ligt me na aan het hart. Ik wil na mijn pensioen iets maatschappelijk relevants doen. Het is onbetaald, buiten een onkostenvergoeding.

Ik ga het niet fulltime doen, maar ik wil er best wat tijd in stoppen om de organisatie bekender te maken. Om mee te denken met de directeuren over welke richting we uitgaan. En om met de politiek in gesprek te gaan, want er moet overal bespaard worden. Ik wil er ook een paar ideeën van great place to work binnenbrengen. Hulpverleners zijn veel bezig met hun cliënt maar krijgen heel weinig waardering van buitenaf. Dat zou wel wat beter kunnen.”

Homo amor 
“Ik zal ook nog enkele raden van bestuur doen. Verder wat meer lezen, zo nu en dan lezingen geven en ik ga een boek schrijven. Een boek met co-auteurs. De werktitel is ‘Homo amor in business’, dus een menselijker manier van zakendoen. We hebben de homo sapiens gehad, misschien moeten we als mensen wel vervellen naar homo amor. Elkaars welzijn is belangrijker dan zoveel mogelijk winst maken.”