Gek, dat niemand precies weet wat merken sterk maakt en waarom ze waarde toevoegen aan het dagelijks leven. De sleutel ligt volgens brandingexpert Aaron Keller in relevantie op het juiste moment en de juiste plek. Over de kenmerken van merkenspierbundels en hoe die te verzilveren.

Met een koud biertje in de hand peinzen Aaron Keller en zijn collega Dan Wellace op een warme zomerdag over marketing, branding en de rol van internet. Het is 2002, niet lang na de zoveelste keldering van beursaandelen door 9/11 en het klappen van de internetzeepbel. Dat het wereldwijde web van invloed zou blijven, stond voor de merkenexperts echter vast. De vraag was alleen hoe. En hoe groot. Nu hij erop terugkijkt, had de situatie iets weg van een Rube Goldberg-machine, denkt Keller: een systeem dat iets simpels verandert in een complex geheel. Op dat moment bestonden er meer dan twee miljoen geregistreerde merken, samen goed voor een beurswaarde van biljoenen en miljarden aan research-, marketing- en designuitgaven. En toch wist niemand precies wat labels sterk maakt en waarom ze waarde toevoegen aan het dagelijks leven.

Eurekamoment
Of het te danken is aan het goudgele brouwsel is niet zeker, maar ineens beseffen ze: merken en mensen bewegen door de tijd en ruimte en op het punt waar ze elkaar treffen, ligt de waarde. “Een sterk merk is een vat van zingeving en vertrouwen, aangedreven door experiences. Het staat dicht bij de consument, draagt bij aan zijn leven en de consument besteedt er veel tijd aan”, vat Keller het eurekamoment samen. Het idee laat hen niet los en vormt uiteindelijk de basis voor het boek The Physics of Brand – Understand the Forces Behind Brands That Matter. Met Wallace en Renée Marino – expert op het gebied van de waardering van bedrijfsovernames – beschrijft hij de pijlers onder een relevant brand.

Eerst maar even de theorie. Keller onderscheidt vier factoren in de ‘ruimte’ rondom een merk. Allereerst, een eigenaar die de merkcultuur bepaalt en een zogenoemde handler die de merkboodschap uitdraagt. Denk aan een retailer die het label in zijn schappen heeft. Zij interacteren met de derde factor: de samenleving en dus ook met de peers van een consument. De vierde factor is de consument zelf en zijn persoonlijke ervaringen met dat label. Wat binnen de tijd en ruimte gebeurt, is weer te geven met wat Keller een Jacobsladder noemt (zie figuur De klim naar waarde). “Een merk geeft bijvoorbeeld via marketing signalen en een boodschap af die onze zintuigen oppikken. Consumenten slaan die interacties op en krijgen een bepaald gevoel bij een label.”

Op dat moment wordt het spannend. Een merkeigenaar is op de achtergrond bezig zijn merk zo aantrekkelijk mogelijk in de markt te zetten, terwijl de consument voor het schap een besluit neemt op basis van zijn associaties en overtuigingen over dat merk. Als dat plaatje klopt, gaat het merk in het boodschappenmandje, waardoor omzet en winstgevendheid stijgen. Uiteindelijk leiden al die stappen in de customerjourney tot waarde voor de merkeigenaar en de consument, die voor zijn gevoel een goede aankoop doet. Of de klant kiest voor merk A of B hangt af van zijn perceptie van het verwachte nut, het risico, de prijs en de tijd die hij kwijt is aan de besluitvorming. Soms lijkt de concurrent beter te scoren op deze aspecten, zeker wanneer dat label populair is in de community rondom de consument. “Ga maar na: heb je zelf een iPhone? En hoeveel mensen in je omgeving hebben er een?”

Alle zintuigen
Het vormen van herinneringen en een prettig gevoel is dus een essentieel proces voor het bouwen van een krachtig brand, benadrukt Keller. “Creëer relevante momenten en wees van betekenis.” Dat kan door de klant iets te bieden waarmee hij echt geholpen is. Of denk aan de foodfestivals die de Mexicaanse grillketen Chipotle in verschillende Amerikaanse steden organiseert, met lokale producten. Alle factoren om een sterke herinnering te creëren komen hierin samen: consumenten spenderen er een groot deel van hun tijd, al hun zintuigen worden aangesproken, ze maken onderdeel uit van een community en houden er een bepaald gevoel aan over.

Een merk dat deze verbinding en relevantie zoekt, moet aan zelfreflectie doen. Eerst de blik naar binnen, dan pas naar buiten, vat Keller samen. “Wat wil je? Hoe wil je relevant zijn in het leven van mensen of de wereld? En vraag je af wat in de toekomst zinvol wordt voor je doelgroep.” Keller ziet labels als organismen die zich ontwikkelen en door de jaren heen – net als de meeste mensen – steeds beter weten waar hun kracht ligt en hoe ze van betekenis kunnen zijn. “In dat laatste opzicht is het van belang om maatschappelijke ontwikkelingen te herkennen. Dat helpt om een koers uit te stippelen en verbonden te blijven met je achterban.” Zo ziet hij een groeiende behoefte aan zinvolle tijdsbesteding. “Consumenten zijn voor hun gevoel drukker dan ooit, dus hun tijd is waardevol. Hoe meer tijd ze aan een brand spenderen, hoe meer waarde het merk voor hen heeft.” Voor een keten als McDonald’s is dit lastig. Binnen de fastfoodwereld is alles erop ingericht om klanten zo snel mogelijk te bedienen en het restaurant uit te krijgen. “Waarom denk je dat die stoelen zo hard zitten en de verwarming laag staat? Wat fastfoodretailers ooit extreem relevant en dus sterk maakte, wordt uiteindelijk een blok aan het been. McDonald’s moet zoeken naar nieuwe manieren om betekenis te geven aan het leven van klanten.”

Die relevantie is waar veel retailers mee worstelen. Vanouds waren ketens als Walmart, Sears en Kmart van betekenis door hun grote efficiëntie en daardoor lage prijsniveau. In de huidige Amerikaanse retailmarkt is er echter geen enkele speler die dat beter kan dan Amazon. “Hun bestaansrecht is volledig verdwenen”, zegt Keller. “Ze zoeken naar nieuwe verbindingen. Dat gaat met vallen en opstaan.” Zo sloot discountketen Kmart een distributiedeal met Martha Stewart. Voor de huishoudkoningin – die net uit de gevangenis kwam vanwege belastingontduiking – was het een gouden zet. Terwijl ze haar straf uitzat, kwamen er jubelende berichten over haar kook- en bloemschiklessen aan medegevangenen naar buiten. Door de samenwerking met de keten hield ze haar momentum vast en kon ze haar eigen merkschade beperken. Voor de discounter was dit een stap in de richting naar nieuwe relevantie, vindt Keller. Dat Kmart nu toch teruggrijpt op het prijswapen, terwijl de keten daarmee geen schijn van kans maakt ten opzichte van Amazon, is doodzonde. “Bij de zoektocht naar een nieuwe betekenis moet je het verleden loslaten, accepteren dat je niet meer bent wie je ooit was.”

Kracht kiezen
Wat daar verder bij hoort: een purpose formuleren en die zich eigen maken. Zo zou McDonald’s kunnen loskomen van zijn streven naar meer snelheid. Maar het moet niet een té drastische wijziging zijn, waarschuwt Keller. Dan bestaat het risico dat consumenten en werknemers het label afwijzen, omdat ze het niet meer herkennen. De omarming van een nieuwe purpose begint volgens hem bij een interne consensus. Over het algemeen zijn hier externe mensen voor nodig, die de organisatie een spiegel voorhouden. “Zij moeten laten zien wat er aan de hand is, want als je zelf ergens middenin zit, valt het niet mee om boven de dagelijkse gang van zaken uit te stijgen en de situatie vanuit een macroblik te beoordelen.” Kijk vervolgens goed naar waar je kracht ligt en wat je wel en niet uit je huidige purpose moet behouden om relevant te zijn. 

Keller onderscheidt vijf mogelijke rollen waarin dat nut te vinden is. Een daarvan is dat krachtige labels een brug vormen tussen een individu en zijn omgeving. Met dat in het achterhoofd is het succes van Shinola te verklaren. Het schoenenpoetsmerk uit Detroit werd in 1960 uit de markt gehaald en leek van de aardbodem verdwenen, tot de huidige eigenaren het in 2011 nieuw leven inblazen als lifestylelabel voor hipsters. Op dat moment is de gemeente failliet en de werkeloosheid hoog. De inwoners van Motor City snakken naar nieuwe trots en positiviteit. Shinola opent een fabriek, neemt lokale mensen aan en communiceert met elan over de herkomst van de producten. “Ze positioneren zichzelf als een symbool van de comeback van Detroit en dat maakt hen extreem relevant”, aldus Keller. En niet alleen in die stad, zo blijkt. Inmiddels zijn er flagshipstores in onder meer New York, Toronto en Londen. Het is dus mogelijk om nieuwe waarde te vinden en daarmee succesvol te zijn. Een hoopgevende gedachte voor labels die hiernaar zoeken.

In het verlengde hiervan kan het zinvol zijn om stelling te nemen in een bepaalde kwestie. Door goed in te spelen op iets wat de merkcommunity aan het hart gaat, wordt de onderlinge connectie verdiept en wint het label aan betekenis. Denk aan de Equality-campagne van Nike, waarmee het sportlabel oproept om het respect binnen de sport ook buiten het veld uit te dragen. Of de Real Beauty-campagne van Dove, bedoeld om de onzekerheid van vrouwen over het al dan niet voldoen aan een schoonheidsideaal terug te dringen. “Voorwaarde is de zekerheid dat je community er echt op zit te wachten”, zegt de merkendeskundige. Hij wijst op de ophef die ontstond nadat Target zijn toiletbeleid aanpaste. Dat was een reactie op een controversiële wet die bepaalt dat transgenders alleen het toilet mogen gebruiken dat past bij hun biologische geslacht. Het kleine kamertje dat bij hun genderidentiteit aansluit, is verboden terrein. Target verspreidde de boodschap dat transgenders in de winkels de wc mogen kiezen waarin ze zich het meest comfortabel voelen. Een deel van de Target-achterban juichte het besluit toe, een ander deel werd woest. Een boycot en een klein jaar verder kregen alle Amerikaanse winkels een derde type toiletruimte. Klanten kunnen dit vertrek vergrendelen, zodat transgenders – of wie dan ook – niet binnen kunnen komen: een privéplee.

Target heeft met deze tweespalt in zijn community een tikkende tijdbom in handen, zegt Keller. Hij pleit daarom voor een grondige risicoanalyse voorafgaand aan stellingname. Als de kans fiftyfifty is dat een groot deel van je achterban blij is met het besluit en een ander groot deel juist niet, kun je overwegen om geen positie te kiezen. Hij vergelijkt het met politieke of religieuze discussies met vrienden. “Zo’n gesprek is niet altijd een goed idee, omdat het spanningen kan veroorzaken. Target heeft de mogelijke gevolgen van zijn beleid duidelijk niet goed doordacht en moet nu zijn beschadigde merk repareren.”

Voorop lopen
En dat is geen eenvoudige opgave. Consequent aangename ervaringen – of dat nu om het assortiment, marketing of de klantenservice gaat – zijn van groot belang om een sterk label neer te zetten én te behouden. Een consument heeft twaalf positieve interacties nodig om één negatief moment te vergeten. Dat iemand een duidelijke herinnering aan een merk heeft, zegt dus niet altijd iets over het succes. “Vraag iemand maar eens om drie telefoonmerken op te noemen”, aldus Keller. “De kans is nog steeds groot dat BlackBerry ertussen zit.” Volgens hem een schoolvoorbeeld van een ooit sterk brand dat de markt zag veranderen, maar niet wist hoe te reageren. Het bestuur was ervan overtuigd dat de mobiele netwerken onvoldoende capaciteit hadden om de data te verwerken die nodig zijn voor iPhones. In plaats van zelf te innoveren, zetten ze hun geld op de ondergang van de smartphone van Steve Jobs. We weten allemaal hoe dat is afgelopen. “BlackBerry miste een aantal belangrijke stappen uit de Jacobsladder. Het ging al mis bij de eerste sport, toen ze het signaal van een gebrek aan vernieuwing uitzonden.” Wil een merk van betekenis blijven, dan moet het qua innovatie altijd in de voorhoede zitten, is Kellers overtuiging. “De concurrent zit namelijk niet stil. Die zoekt ook naar de kruispunten in de tijd en ruimte om de consument zijn waarde te bewijzen en zijn sterkte te verzilveren. Kortom: vertrouw niet op het falen van de ander, maar versterk je eigen merkkracht.”

Bron: RetailTrends 9 (2017)