De technologische schok die retailers gaat opschudden, doet techondernemer Peter Hinssen een beetje denken aan Buienradar. “Je ziet die bui wel aankomen, maar het blijft moeilijk inschatten waar en wanneer hij precies valt.” Daarom moeten bedrijven hun blik niet op vandaag en morgen, maar op óvermorgen richten, zegt hij in zijn nieuwste boek The Day After Tomorrow. “Retailers hebben nog zo’n goede vijf jaar om zich te wapenen voor the day after tomorrow.”

Waarom is het zo moeilijk om oog te hebben voor de langere termijn?
“Bijna iedereen redeneert vanuit zijn huidige comfortzone. Kijken naar morgen, met je kennis van vandaag. Elke sector heeft daar last van en het is bijna fascinerend om te zien hoe de gevolgen er sector na sector inhakken.”

Hoe doet de retailsector het qua ‘day after tomorrow’-denken, in vergelijking met andere sectoren?
“Het is een van de sectoren die zich het traagst wapent. Diegenen die iets zwaarder door e-commerce getroffen zijn, hebben er misschien al meer oog voor. Maar veel retailers zien nieuwe mogelijkheden als een extraatje, als een ‘on top of’, en niet een ‘in plaats van’. Dat vind ik zorgwekkend.”

Hoe raak je uit het vandaag- en morgen-denken?
“Als er plotseling iets gebeurt. Een mooi voorbeeld is de koop van Whole Foods door Amazon. Dat is volgens mij zo’n wake-upcall. Ik kan mij zo voorstellen dat er in de boardroom van Ahold daarvóór alleen aan morgen werd gedacht, en dat ineens het besef kwam: shit, we hebben te weinig aan die day after tomorrow gedacht.”

Waarom moet daar eerst iets ingrijpends voor gebeuren?
“Dat is de menselijke natuur. Het is ongelooflijk makkelijk om te denken dat alles bij het oude blijft, dat zit diep ingebakken in onze manier van naar de wereld kijken. Een mooi voorbeeld is wat er de laatste twee jaar is gebeurd in de financiële sector. Banken hebben de bui gevoeld, zijn met mobiel bankieren aan de slag gegaan. Zij maakten massaal de beweging naar die day after tomorrow en haalden daar de competenties en technologie voor binnen. Hun broers en zussen uit de verzekeringswereld onderschatten de impact en zagen het als een hype. Totdat blockchain de kop op stak, wat voor hen de wake-upcall was. Alle verzekeringsbedrijven schoten in de kramp en zagen: als we niet gewapend zijn, is het risico heel groot dat we straks niet meer relevant zijn.”

Hoe komt het dat de retail zo achterblijft?
“Het is een sector van grote omzetten en kleine marges. Dan is het verleidelijk om vooral naar morgen te kijken, want alleen daaraan heb je houvast. Inspelen op ‘daarna’ betekent: risico’s nemen, investeringen doen. De retailsector heeft daar vaak niet veel ruimte voor. Wat ook meespeelt, is dat retailers technologie altijd hebben gezien als een antwoord op de vraag: hoe kunnen we net iets sneller, net iets efficiënter zijn? Terwijl de vraag zou moeten zijn: hoe kunnen we technologie inzetten voor nieuwe modellen en manieren om klanten te betrekken? Kortom, technologie vanuit efficiency-oogpunt, niet vanuit opportunity-denken.”

Waarom is dat typerend voor retailers?
“Het zit diep in het gedachtegoed ingebakken. Dat zie je ook aan het type mensen dat op de IT-afdeling van een retailer werkt. Die zijn vooral goed in backoffice-denken en hebben weinig skills om nieuwe mogelijkheden aan te boren. Hier moet een mentaliteitswijziging plaatsvinden. Banken zijn daar weer een goed voorbeeld van. Die hebben vaak ook een traditionele IT-afdeling. Maar alles wat met nieuwe technieken te maken heeft, brengen ze daar niet meer onder. Daarvoor stellen ze een aparte chief digital officer aan. Die begint vaak met nieuwigheidjes voor klanten, maar gaat snel naar nieuwe businessmodellen. Bij retailers zie je die stap nog veel te weinig.”

Aan welke nieuwe businessmodellen zouden retailers kunnen denken?
“Ik ben heel enthousiast over het out-of-the-boxdenken van Amazon, zoals de Amazon Go-supermarkt. Ik ben er geweest en eerlijk is eerlijk: het is echt een experiment. Het werkt nog helemaal niet goed als er meer dan 35 mensen in de winkel zijn. Maar zij hebben wel het model van een fysieke winkel opnieuw uitgevonden, volgens een Uber-achtig concept (met automatische betalingen via de smartphone, red.). Toen het werd gepresenteerd, waren de reacties veelal: waarom dóen ze dat, het is een onlineretailer for crying out loud. En toen kocht Amazon Whole Foods en viel een stukje van die puzzel in elkaar. Veel retailers denken nog: dát is onze e-commercestrategie, dát onze fysieke. Daar mag je een kruis door zetten.”

Is wat Amazon doet het ultieme voorbeeld van het overmorgen-denken?
“Amazon heeft totaal lak aan de korte termijn. Tegen zijn aandeelhouders zegt het: wij gaan niet voor het kwartaal, en ook niet voor het fiscaal jaar. Wil je in ons investeren? We’re only in it for the next twenty years.”

Moeten retailers het streven loslaten om hun boekjaren in het zwart af te sluiten?
“Retailers zijn gewend om concurrentie te hebben van andere retailers en te concurreren op marges en prijs. Ze moeten zich realiseren dat die oorlogsvoering zal veranderen, waarbij de slag om de aandacht van de klant centraal komt te staan. Het gaat niet meer om the other retailer, maar om de loyaliteit van de klant. Dat betekent dat je moet strijden met andere wapens. Een oorlog van vandaag win je niet met een leger uit de Tweede Wereldoorlog. Veel retailers moeten nog een grote inhaalslag maken. Op skills, mensen en technologie, maar vooral op mindset. Ze moeten hun aandeelhouders ervan overtuigen dat er een andere fase komt, die bepaalde investeringen vergt. De kop in het zand steken en denken dat ‘het wel zal meevallen’, lijkt me een gevaarlijke instelling.”

Zijn er al spelers die dat begrepen hebben?
“Ja, Ahold bijvoorbeeld. De overname van bol.com – en de kennis die ze daarmee kregen van technologie en een andere omgang met klanten – is knap. Het is het omgekeerde verhaal van Amazon dat Whole Foods kocht. Dat soort kruisbestuiving is heel belangrijk. Niet alleen omdat je daarmee een markt binnenhaalt, maar vooral vanwege de knowhow. Amazon haalt enorme kennis van traditionele, high-endretail binnen. Skills opbouwen is tien keer belangrijker dan technologie opbouwen.”

Moet dat altijd met nieuwe mensen?
“Stel, je bent een traditionele retailer en hebt tientallen jaren hetzelfde recept gevolgd: inzetten op efficiëntie en kostenbesparing. Dan is het moeilijk om met diezelfde mensen, die altijd in hetzelfde cirkeltje geredeneerd hebben, ineens totaal out-of-the-box na te denken over wat ze in een nieuwe wereld kunnen doen. Daarvoor moet je medewerkers veel te veel onder druk zetten, met een heel kleine kans op succes.”

Bij winkelketens die het moeilijk hebben of zelfs al failliet zijn gegaan, is het makkelijk om te roepen: jullie hebben je niet op tijd aangepast. Is het voor spelers die wel groeien en winst maken net zo belangrijk om over overmorgen na te denken als voor hun kwakkelende collega’s?
“Grote retailers moeten absoluut nadenken over hoe zij in die day after tomorrow de combinatie kunnen maken van de verandering én het traditionele. Daarnaast zijn er altijd spelers die in een bepaalde niche opereren, qua markt of geografie, en die een lucratieve business kunnen behouden met wat zij heel goed doen. Omdat zij op een bepaalde manier contact met klanten hebben, een ervaring bieden of authenticiteit uitstralen. Zo zijn er enorme ketens actief in de foodbusiness, maar heb je daarnaast unieke, authentieke restaurants en voedingswinkeltjes. Die zouden nooit moeten groeien, omdat zij dan precies dat bijzondere kleinschalige verliezen. Maar wie daar tussenin zit – en het gevoel heeft dat het wel over waait –krijgt in een wereld van dalende marges een enorm relevantieprobleem.”

Waar gebeurt dat al?
“In de Verenigde Staten doen veel gespecialiseerde boetieks het fantastisch. Aan de andere kant heb je de binnenstedelijke experiencestores, waar Whole Foods een schoolvoorbeeld van is, die het ook heel goed doen. Maar de middelmatige malls staan op sterven. Daar moeten we hier ook over nadenken. In steden als Amsterdam of Utrecht liggen fantastische mogelijkheden om klanten te verleiden. Maar het land is vol gezet met iets minder prominente retaillocaties, waarvan je je afvraagt hoe die moeten overleven in een wereld die zo snel verandert.”

Dat klinkt als een vrij ‘analoog’ probleem: de juiste fysieke locatie voor retailactiviteiten vinden. Speelt technologie daar een rol in?
“Mijn kinderen van dertien en achttien zijn helemaal afgesteld op ‘voor elf uur besteld, morgen in huis’. Maar ze zijn vooral bezig met dat eerste: vóór elf uur bestellen. Dat cut-offmoment kennen ze goed. Ze maken zich helemaal geen zorgen over de volgende dag, of er wel iemand is om het pakketje aan te nemen. We spenderen nu te weinig tijd aan het bestellen, maar veel tijd aan alles wat daarna komt: retourneren, dingen die niet goed lopen. Daar zou een locatie een goede oplossing voor zijn. Dat is volgens mij ook een reden waarom Amazon Whole Foods heeft gekocht. Die nabijheid bij de klant wordt belangrijk.”

Welke technologische ontwikkelingen hebben de meeste impact?
“Alles wat te maken heeft met het binnenhalen en analyseren van inzicht is cruciaal. Maar dan niet alleen om de retailer efficiënt te maken, maar vooral om relevanter voor de klant te worden. Disney heeft dat briljant gedaan met zijn MagicBand-armbandjes in Disney World. Daarmee verzamelen ze heel veel informatie. Niet alleen om meer hamburgers te verkopen, maar vooral om de klant een betere ervaring te geven. Dat is een totaal andere mindset. Veel retailers ontdekken nu big data, maar gebruiken het voor zichzelf, en veel te weinig om de klantervaring aangenamer en gerichter te maken.”

Toch roept iedereen dat de klant bij hem écht centraal staat. Hoe helpt technologie om dat in de praktijk te brengen?
“De klant centraal stellen is niet genoeg, het gaat om een relatie die beklijft. Opnieuw noem ik graag Amazon, met de gigantische populariteit van Alexa in de Verenigde Staten. In de mobiele wereld zijn veel te veel apps. En tien jaar geleden wisten we al: sta je bij Google niet op de eerste pagina, dan heeft het geen nut. Hetzelfde gebeurt nu met apps. Je kunt prachtige apps maken, maar sta je niet op de eerste plaats, dan beklijft hij niet. Amazon wijst de weg door te laten zien dat we met apparaten gaan praten. Als je toiletpapier nodig hebt, weet Alexa op een gegeven moment wel welk toiletpapier je het liefst hebt en houdt daar rekening mee. Het wordt zo eenvoudig dat je zelf niet meer weet welk merk toiletpapier je eigenlijk hebt gekocht. En stel je dan eens voor dat je als producent enorm intensief investeert in merkpromotie. Dat wordt op termijn een uitdaging.”

Retailers zetten vooral in op loyaliteitsprogramma’s om die relaties op te bouwen.
“Die bonnetjes en kaartjes zijn niet meer relevant voor de generatie van mijn kinderen. Denk eens out-of-the-box en ga vooral geen appje bouwen. Retailers moeten nu de Alexa’s, Google Homes en Apple Pods binnenhalen, daarmee testen en kijken: wat kun je daarmee? En niet wachten tot de finale Harvard-businesscase ergens over is geschreven en die vervolgens uitvoeren.”

Technologie in winkels blijft vooralsnog vaak beperkt tot gimmicks. VR-brillen en interactieve passpiegels zijn leuke toevoegingen, maar zijn ze revolutionair?
“Dat zijn tekenen dat retailers het gewoon nog niet gevonden hebben en is vergelijkbaar met wat we tien jaar geleden in de financiële sector zagen. Iedere bank had wel iets om mensen te lokken, in de hoop op up- en cross-selling. Dat is helemaal niet gebeurd. Als ik nu zie hoe retailers technologie omarmen, hebben ze nog een hele weg af te leggen. Essentieel is dat ze blijven nadenken en experimenteren. Het is onmogelijk om nu te zeggen wat dé technologie voor retail is in de komende vijf jaar. Retailers die paskamers interactief maken en met virtual reality aan de slag gaan, zijn op de goede weg, maar moeten niet denken dat het zaligmakend is. Het gaat om dingen proberen en wendbaar zijn. Dat is het probleem van retailers, die zijn gewend aan grote projecten, met een lange uitrol. Dat zal veel meer agile en wendbaar moeten. De kunst van het experimenteren en het leren van falen zijn essentiële skills voor de retailer van morgen. Bol.com heeft geen finale versie, die is altijd in bèta.”

In Europa lopen we volgens u erg achter op de Verenigde Staten en China, omdat we geen equivalent van Amazon of Alibaba hebben. Zijn er helemaal geen Europese spelers die die rol op zich kunnen nemen?
“Qua digitale platformen heeft Europa zich de kaas van het brood laten eten. Europa is vooral goed in boetes uitschrijven. Dat is bijzonder jammer, want er zijn wel veel talentvolle technologische bedrijven. Maar die halen liever geld op in Silicon Valley dan het hier te proberen. Van de Europese spelers die een rol zouden kunnen spelen, is Zalando het beste voorbeeld. Maar Zalando is klein en – zoals het hele Rocket Internet-verhaal – een copycat. Ofwel, kies een succescase uit de Amerikaanse e-commercemarkt, maak daar een kopie van en schaal lokaal op. Dat doen ze goed, maar met alleen kopiëren kom je er niet. Bovendien is Zalando op het vlak van e-commerce wel een sterk Europees voorbeeld, maar andere technologieën coveren ze niet. Search bijvoorbeeld; 96 procent van alle zoekopdrachten in Europa gaat via Google. We hebben geen enkel alternatief.”

Wanneer gaan we de ingrijpende gevolgen ondervinden die u voorziet? Met andere woorden: wanneer breekt de dag van overmorgen aan?
“Een retailer heeft nog een goede vijf jaar om zich helemaal te wapenen voor the day after tomorrow. Lukt dat niet, dan is de kans groot dat je blijft bestaan, maar minder relevant bent in de ogen van de klant. Om op de regenbuien terug te komen: het druppelt nu toch echt langzaam in het land van retail.”

Bron: RetailTrends 10