Het ruim 200 jaar oude schoenenmerk Van Lier wordt onder ceo en techfanaat Christina van Spaendonck klaargestoomd voor een nieuw tijdperk. De klassieke veterschoen maakt plaats voor een witte sneaker, AI wordt uitgebreid toegepast en de winkels gelden vooral als portaal naar de webshop.

Dat Christina van Spaendonck het als Van Lier-ceo anders aanpakt dan haar – vaak oudere – functiegenoten, blijkt wel in aanloop naar het interview. Een gesprek plannen hoeft niet via ingewikkelde omwegen, een marketingchef of pr-bureau. Christina beantwoordt haar e-mail zelf. Binnen een dag. En dat gesprek? Dat kan gewoon op het hoofdkantoor in Breda, en er wordt getutoyeerd.

Je werd begin dit jaar aangesteld als ceo van Van Lier. Op 26-jarige leeftijd, dat hoor je niet vaak. Hoe ging dit in zijn werk?

“Ik riep mijn hele leven dat ik robots wilde bouwen in Japan. Met dat in gedachten ging ik econometrie studeren, in de richting van machinelearning. Alle lichten stonden op groen: met een stage bij Philips op zak stond ik praktisch klaar om op het vliegtuig te stappen. Tot alles stil kwam te staan door corona, en ik besloot in het bedrijf van mijn vader (Geert van Spaendonck, red.) te gaan werken. Met mijn vader als enige eigenaar zou ik het bedrijf in een verre toekomst erven. Het was dus niet meer dan logisch om een kijkje te nemen.”

Wat pakte je als eerste op?

“Ik begon klein, met het ontwikkelen van een power BI-dashboard. Toen ging ik me verdiepen in logistiek en kwam ik via een omweg bij marketing terecht. Daar ontdekte ik dat we met een paar aanpassingen grote verbeteringen konden doorvoeren. Zo adverteerden we alleen met brede zoektermen in Google Ads. We gaven dus veel geld uit om te worden gevonden als iemand ‘herenschoen’ googelde. ‘Dit is schieten met hagel’, dacht ik. Langzaam maar zeker ging ik me steeds meer bemoeien met het hele bedrijf. Toen ik helemaal gesetteld was, kwam Paul Petit (oud-ceo, red.) naar me toe: ‘Ik zie dat je leiding neemt, doordenkt over problemen en kunt delegeren.’ Of ik ceo wilde worden.

Als je ja zou zeggen, zou je het familiebedrijf voortzetten. Welke invloed had dat op jouw beslissing?

“Dat stond er eigenlijk los van. Het grappige is dat mijn vader in dit proces helemaal niet zo’n grote rol speelde. Dat was meer Pauls ding, Geert houdt zich meer bezig met het creatieve deel. Dat maakte ook de weg vrij om deze kans met beide handen aan te pakken. Ik zag de urgentie om als bedrijf de focus te verleggen van product naar klant en ik zag heel veel kansen om met data te werken. In alle onderdelen van het bedrijf. Dan moét je wel zo’n functie hebben. Je kunt niet als marketingmanager bij logistiek gaan zitten en vertellen hoe ze hun werk moeten doen.”

Het klinkt als een contradictie: een vrouw van onder de 30 als ceo van een ruim 200 jaar oud mannenmerk

“Als je het zo opnoemt is dat ook wel zo, ja. (Lacht) Maar ik denk dat contrasten juist versterkend werken. Als gevestigd merk heb je al een betrouwbare factor. Combineer je dat met innovatie, dan heb je iets unieks in handen.”

Je hebt een grote liefde voor datagedreven werken. Over contrasten gesproken: schoenen en data.

“Die liefde voor technologie komt niet uit de lucht vallen. Ik denk na over de langdurige toekomst van het bedrijf: hoe ziet de wereld er over 20 jaar uit? Dan ontkom je er niet aan om met data aan de slag te gaan. Mijn oprechte interesse in AI is dus zeker een toegevoegde waarde. Hoe implementeer je AI in een fysieke product, in een industrie die op sommige vlakken wat achterloopt?”

Leg eens uit.

“In deze markt loop je tegen beperkingen aan. Bij het maken van schoenen kom je al snel uit op honderden handmatige handelingen per paar. En je hebt te maken met dierlijke producten, waarvan geen enkel exemplaar hetzelfde is. Die processen kun je niet zomaar automatiseren. Wat dat betreft zit je in een complexe industrie, waar veel kennis voor nodig is. Dat mist het bedrijf met mij als ceo wel: Paul had tientallen jaren ervaring in deze markt. Gelukkig zit de ervaring wel bij anderen in het bedrijf.”

Het lijkt een grote switch, voor een merk van meer dan 200 jaar oud. Dan denk je al snel aan een vastgeroest bedrijf. 

“Dat is echt een imagoding. Mensen denken al snel aan een stoffig of ouderwets bedrijf, maar daar red je echt de 200 jaar niet mee. De reden waarom we al eeuwen bestaan, is omdat we innoveren. Als je stilstaat verlies je je bestaansrecht. Je moet de flow van de markt volgen en kleine stapjes blijven zetten. Ook als iets niet werkt zoals je wilde – prima. Dan baal je als een stekker en ga je weer door.”

Heb je veel van die momenten gehad?

“Niet echt. Dat is het grote voordeel van datagedreven werken: je haalt de grote flops eruit. Je kunt heel goed hardmaken wat wel en niet werkt.”

Gebruik je data ook voor het duiden van trends?

“Met data leren we altijd van het afgelopen seizoen. Je kunt er alle kanten mee op: hoeveel koop je in, welke collecties zet je waar neer, wat moet je afprijzen, wat is het effect van een regenachtige dag? Door die data maak je inzichtelijk hoe een bepaalde schoen op vaste KPI’s heeft gescoord. Daardoor kun je later gefundeerd besluiten waar je 1.000 paar extra of juist 200 paar minder van inkoopt. Als je dan ook realtime data hebt over je voorraad, heb je alles wat je nodig hebt om de kanalen goed te vullen. Dat werkt ook andersom: als je goed inkoopt, heb je minder restantvoorraden.”

Tegelijkertijd wil je met de aandelenverkoop juist meer voorraad aanleggen. Hoe zit dat?

“Om te groeien moeten we meer liggende voorraad hebben. Het draait echt om balans: van de juiste artikelen hebben we voldoende nodig en die voorraad willen we met de opbrengsten van de aandelen vormen. Je kunt geen schoenen verkopen als je ze niet hebt. Daarbij helpt het dat ons bestelproces is veranderd. In plaats van elk half jaar krijgen we nu om de maand schoenen binnen. We zijn flexibeler en komen niet snel met grote restanten te zitten.”

Met 2 fysieke outletstores en een eigen onlineoutlet hebben jullie veel mogelijkheden om die weg te zetten.

“Klopt, maar we zetten niet ‘zomaar’ restanten weg in onze outletkanalen. Ook daar kopen we strak op in. Op outlet zit een ander soort klant dan op onze traditionele kanalen. Met een ander bestedingspatroon én een ander soort schoen. Dat is echt een ander spel.”
 

Is ‘data’ hier ook het toverwoord?

“Ook dat spel spelen we met data, ja. (Lacht) Welke schoen doet het goed op welk kanaal, en voor welke prijs? Zo kunnen we op detail de route plannen die de schoen aflegt: van de winkels en webshop, naar partnerkanalen, naar de online-outlet, naar fysieke outletwinkels. De restanten die we uiteindelijk hebben, eindigen bij Otrium. Onderaan de streep blijven we met zo min mogelijk restvoorraad zitten.”

Dit is een deel van het interview met Christina van Spaendonck. Het volledige magazineartikel lees je hier.