Philip Mountford zwaaide eind vorige maand af als ceo van Hunkemöller, na 15 jaar aan het roer. RetailTrends zocht hem op voor een afscheidsinterview. Het gesprek in 6 quotes over zijn leiderschap bij de lingerieketen.

’Wat begon als een baan, werd een liefdesaffaire’

2 jaar, langer zou Philip Mountford niet in dienst blijven bij Hunkemöller. In 2009 binnengehaald door toenmalig Maxeda-topman Tony DeNunzio moest hij een turnaround in gang zetten en het bedrijf klaar maken voor een verkoop. “Toen ik vlak voor het einde van het verkoopproces (aan investeerder PAI Partners, red.) de finale stukken toegestuurd kreeg, klopte er iets niet. Er stond in dat ik aanbleef als ceo.”

Mountford gaf gelijk aan dat er een foutje in de deal was geslopen, maar de nieuwe eigenaar blijkt onvermurwbaar. “Ze wilden niet kopen tenzij ik zou blijven.” Mountford houdt aanvankelijk voet bij stuk: dit was niet de deal, ik ben weg. Maar uiteindelijk zwicht hij toch. “Ik ben gebleven en verliefd geworden op het bedrijf en de industrie. Van een baan is het een liefdesaffaire geworden.”

‘We hebben iets gedaan wat makkelijk het faillissement van Hunkemöller had kunnen betekenen’

Terugkijkend op de grote beslissingen in zijn Hunkemöller-periode, noemt Mountford de koerswijziging richting een jongere leeftijdsgroep. “Toen ik kwam was de gemiddelde klant 45 jaar. Dat hebben we veranderd naar begin tot midden 20.” Een spannende move, blikt hij terug. “Het fundamenteel veranderen van het leeftijdsprofiel van de klant is iets waardoor een bedrijf makkelijk failliet kan gaan.”

Toch was de koerswijziging noodzakelijk. Hunkemöller was destijds nog geen speler van betekenis. “We werden gezien als een soort goedkope Livera.” De focus op een nieuwe doelgroep, met boegbeelden als Sylvie Meis, veranderde dat. “Het was een dappere beslissing, ik geloofde toen dat alles veranderd kon worden. Nu ben ik ouder en wijzer, ik zou het misschien niet weer zo doen. Er zijn andere manieren, bijvoorbeeld het lanceren van submerken. Dat zou ik nu wellicht gedaan hebben. Je hoeft niet altijd het moederschip te veranderen. Maar het heeft ons geholpen het merk te definiëren.”

‘Als je een boom terugsnoeit, gaat hij daarna bloeien’

Moeilijke beslissingen zijn onlosmakelijk verbonden met Mountfords Hunkemöller-tijd. Al in zijn eerste jaar schrapte hij 40 procent van de banen op het hoofdkantoor. 68 mensen moesten vertrekken. “We hadden 4 scenario’s van kwaad tot erger, A tot en met D. Het werd scenario D.” Het was nodig, zegt hij. “Het terugsnoeien van de boom is soms het beste om te doen, dan kan hij daarna gaan bloeien.”

Hobbels in de weg kom je altijd tegen, zegt Mountford. “Een strategie is nooit een rechte lijn. Er zijn maar weinig bedrijven die een strategie voor 10 jaar uitzetten, en 10 jaar later inderdaad daar zijn waar ze hadden gedacht.” Goede leiders zijn volgens hem vooral leiders die zich kunnen aanpassen. Zo stelde Mountford zich ooit ten doel om 1.650 Hunkemöller-winkels te openen. Momenteel zijn het er nog geen 1.000. “Na het zetten van die doelstelling veranderde de wereld, e-commerce werd de grote drijvende kracht. Bijna 40 procent van de omzet komt nu uit digital.”

‘Het loyaliteitsprogramma is onze silver bullet’

Hunkemöller heeft onder Mountford veel geïnvesteerd in technologie. Dat loopt soms faliekant mis. Zo zag de ceo ooit iets op een handelsbeurs waarvan hij overtuigd was dat het een succes zou zijn: een tool waardoor een klant die de winkel binnenkwam – dankzij een bluetoothverbinding - meteen haar laatste aankoop op het grote scherm kon zien. “Binnen een week hadden we zoveel klachten dat we er meteen mee moesten stoppen. Niemand wilde dat anderen konden zien welk ondergoed ze recent hadden gekocht.”

Een groter succes werd het loyaltyprogramma, dat Mountford omschrijft als de silver bullet voor Hunkemöller. “Dat klinkt nu niet zo uniek meer, maar dat was het destijds wel. Het loyaliteitsprogramma heeft ons gedefinieerd en anders gemaakt dan andere fashionretailers. Het is onze grootste USP.” Bijna 80 procent van alle transacties loopt nu via het loyaliteitsprogramma, waardoor Hunkemöller zijn klanten goed kent en de ervaring op hen kan afstemmen. 

‘Hoe makkelijker het aankoopproces, hoe minder tijd klanten hebben om zich af te vragen of ze iets wel echt nodig hebben’

De online traffic van Hunkemöller is inmiddels voor meer dan 80 procent afkomstig van mobiel. Er is de lingerieketen veel aan gelegen om het aankoopproces zo makkelijk en vlot mogelijk te maken. “Zoveel mogelijk lagen proberen we eruit te halen”, zegt Mountford. “Elke extra stap geeft consumenten meer tijd om zich te bedenken: heb ik dit echt nodig, wil ik dit echt?”

In dat licht was Mountford erg enthousiast toen Instagram zijn koopknop aankondigde. Een product zien op het populaire platform en met 1 tik direct aanschaffen: het leek hem een ‘eureka’-moment, maar werd een van de grootste teleurstellingen op het gebied van m-commerce. “Het is nooit echt van de grond gekomen.” Het gebrek aan succes blijkt ook als hij aan nieuwe stagairs vraagt of ze wel eens op die manier iets hebben gekocht. “Van de 70 zeggen er steeds maar 2 of 3 ja.”

‘Klanten weten niet wat ze willen, maar wel wat ze niet willen’

Brian Grevy is sinds begin deze maand de opvolger van Mountford. Na een lange carrière bij Adidas moet hij Hunkemöller door de komende jaren gaan leiden. Mountford heeft veel vertrouwen in zijn opvolger. “Het belangrijkste is luisteren naar de klant, en dat doet hij. Verder moet je snel en behendig zijn en dat is hij ook. Grevy zal een goede leider zijn.”

Naar de klant luisteren is nog niet zo makkelijk als het klinkt, want klanten weten volgens Mountford over het algemeen helemaal niet wat ze willen. “Ze kunnen je vertellen wat ze hebben gekocht en wat ze daar zo mooi aan vinden, maar niet wat ze volgend seizoen willen hebben. Anders zouden ze designers zijn.” Wel weten klanten volgens hem goed wat ze níet willen en kan dat helpen om richting te geven bij het bepalen waar ze als volgende naar op zoek zijn.

Het hele gesprek met Philip Mountford is hier te beluisteren.