Na jubeljaren tijdens corona staat er flinke druk op het verdienmodel van supermarkten. Dat blijkt ook weer uit de zojuist verschenen halfjaarcijfers van Jumbo: heel veel gepraat over minder kosten, strakkere inkoop, het terugdringen van derving, maar het echte probleem is de schamele omzetgroei van één procentje en de dalende volumes. Deze ontwikkeling is pijnlijk voor alle retailers. De supermarkt is immers het motorblok als het gaat om het aanjagen en op stoom houden van klantenstromen. Waar gaat het fout?

Om te beginnen zijn klanten door de mega-inflatie van 2023-2024 kritischer gaan kopen. Ze zijn van A-merk naar huismerk gegaan, van standaardprijs naar promotie. Klanten zijn ook in volume minder gaan kopen. Verder bezoeken ze vaker de prijssupers als Aldi, Lidl en Superunie-leden als Dirk en Nettorama. Soms ligt het probleem intern: Plus dat een fusie met Coop moet verhapstukken en daardoor in het verlies schiet, Jumbo dat op zoek is naar de juiste prijs-formulestrategie en tot dat moment de klant minder aan zich weet te binden. 

Loon- en investeringskosten

Tel daarbij allereerst de sterk stijgende loonkosten op. De supermarkt-cao, afgesloten eind 2023, zorgde al voor 12 procent stijging van loonkosten in de eerste maanden van dit jaar, berekende administratiekantoor Marshoek. Die loonkostenstijging was de afgelopen jaren stabiel met een lichte daling. Naast loonkosten maken supermarkten zich zorgen over de investeringskosten. Daar gaat Plus bijvoorbeeld stevig nat met de ombouw van Coop-winkels naar de eigen formule. De kosten voor bouwmaterialen en een goede aannemer zijn omhoog geschoten. 

Nog zo’n stevig pijnpunt: derving door zelfscan. Jumbo alleen al zou er op jaarbasis 100 miljoen euro mee verliezen. Veel andere formules zwijgen over dit ‘taboe’, maar ze hebben er bijna allemaal mee te maken. Zelfscan is hard gegroeid, de derving dus ook. Bij AH loopt 64 procent van de omzet van zelfstandig ondernemers al via zelfscankassa’s, blijkt uit onderzoek van EFMI Business School. Overall ligt dat percentage in de zelfstandige supermarkten nu op zo’n 57 procent. Bij filiaalbedrijven zullen die cijfers niet veel afwijken.

Tabak

Nog een oorzaak: de tabaksban. Met name kleine supermarkten hebben een relatief hoog omzetaandeel in tabak. Hoe laag de marge op tabak ook is – de omzet is vooral accijns – het is vaak wel de bodem onder een fatsoenlijke marge voor kleinere ondernemers. Voor de grote supermarkten is tabak weer de kurk waar de servicebalie op drijft. Je ziet de bui al hangen: geen tabak leidt tot geen servicebalie, dit in combinatie met meer zelfscan leidt tot een nog onpersoonlijkere winkel en voilà de klant vindt het nog minder leuk in de supermarkt. 

Vooruit, nog maar een probleem: de online omzet. Die is de laatste jaren sterk gegroeid en bij AH al goed voor 10 procent van de omzet. Geen formule die geld verdient op ‘online’. Maar ja, AH zag zijn marktaandeel in de grotere steden onder druk staan door de komst van Picnic. Dan moet je wat. Nu rollen AH en andere formules online tegen heug en meug uit. Iedere online euro verhoogt de druk op de marge. Reden voor Superunie-leden als Dirk, Nettorama, Dekamarkt (gestopt) om online maar te laten schieten.

Mix aan oplossingen

Grote vraag is: waar zitten dan de oplossingen? Vooropgesteld, er is geen zilveren kogel als oplossing. Supermarkten werken eerder aan een mix. Vaak hebben die oplossingen (op korte termijn) dan ook nog eens een keerzijde. Zo drukt Jumbo op lagere inkoopprijzen. Het leidt tot fabrikantenboycots en dus lege schappen. Dat kost geld.

Kosten verlagen is soms ook gewoonweg lastig. De cao-stijging is bijvoorbeeld een gegeven. Daarbovenop ligt er vanuit de bonden alweer een nieuwe eis op tafel van 6 procent. Logistieke kosten kunnen omlaag door  automatiseren van (online) dc’s. Plus heeft zijn logistiek op die manier mede opnieuw opgezet. AH en Picnic werken aan robot e-fullfilmentcenters. Het is kapitaalintensief en op de korte termijn risicovol doordat de logistiek gaat haperen. Plus kreeg lege schappen en paniek in de tent.

De botte bijl dan maar? Jumbo gaat er op hoofdkantoorniveau weer een paar honderd man uitgooien, ook dat gaat aantikken. Ware het niet dat de keten het in 2020 ook al eens deed. Wat is er sindsdien fout gegaan? Vomar schrapte ooit drastisch en succesvol in assortiment. De lagere kosten gingen deels in lagere prijzen. Daar vallen tienden van procenten winst te halen.

Reclameplatform

De supermarkt als reclameplatform dan maar? Retailmedia is veelbelovend en de supermarktketens gaan uit van een potentieel van 1 procent van de omzet tegen brutomarges ver boven de 50 procent. De groei zit erin. De keerzijde? Het wantrouwen bij adverteerders is er ook. Is het weer een inkooploket? Waar is de bewijslast? En als ik dit jaar adverteer, zet AH mij dan onder druk om volgend jaar minimaal dezelfde omzet te doen? Non-endemic adverteerders zoals banken en verzekeraars vragen zich af of een klant die zijn boodschappenlijstje afwerkt wel iemand is die impactvol een advertentie voor een spaarproduct, hypotheek of verzekering wil zien. Ook lijken alle supermarkten zelf het wiel te willen uitvinden. Het leidt tot een versnipperd aanbod.

Op winkelniveau zien we ook oplossingen opdoemen. Zo stoten supermarktformules vestigingspunten af. Ondernemers kunnen ermee aan de slag. Wie als ondernemer twee winkels heeft, hoeft maar één personeelsbestand te managen en kan dus profiteren van schaalvergroting. In België maakt Delhaize het erg bont door alle filialen af te stoten naar franchisenemers. In Nederland doet Plus hetzelfde voor 70 relatief kleinere Coop-winkels. Slimme ondernemers zullen die winkels oppakken en stapsgewijs vernieuwen en ombouwen. Nog een trend: supermarkten heropenen bijna geen compleet nieuwe winkel meer, maar gaan slim investeren in het op afdelingsniveau up-to-date houden van hun vestigingspunt.

Oudere werknemers

Snijden is lastig. Soms pakken hogere kosten paradoxaal ook goed uit. Zo is er een relatie tussen hoge kosten per gewerkt uur - lees het inzetten van oudere, meer ervaren werknemers - en een hogere klantenwardering. Dit type supermarkt laat over het algemeen ook vaker een lagere derving zien en een hogere vloerproductiviteit.

Grosso modo helpen alle bovenstaande oplossingen in het stutten van het verdienmodel. Eén aspect is hier nog niet besproken om het verdienmodel te repareren. Supermarkten slagen er maar niet in om met innovaties in assortiment en formule de omzetgroei aan te zwengelen. Zo gauw één formule aan marge bouwt, duikt formule twee er met een lagere prijs onder. Formule één gooit als reactie zijn zorgvuldig opgebouwde meerwaarde dan maar in de aanbieding. Dat is echte tragiek van supermarkten: ze spelen het spel van kostenverlaging veel beter dan dat van omzet toevoegen.