Online foodretail is uitgegroeid tot een volwaardig kanaal dat in Nederland inmiddels goed is voor miljardenomzetten. Met een marktaandeel van 2,1 procent is Picnic inmiddels even groot als gevestigde ketens als Spar, Vomar en Hoogvliet. Achter die groei voltrekt zich een stille revolutie. Steeds meer spelers sturen nadrukkelijk op rendement. Ze zijn niet langer alleen gericht op groei en marktaandeel, maar vooral op het verbeteren van hun verdienmodel. Ze gaan rekenen in plaats van blind achter de klant aan te rennen.
Jarenlang draaide alles om één ding in online boodschappen: groei. Klanten binnenhalen, volumes opvoeren, marktaandeel halen. Winstgevendheid kwam later wel. Maar dat 'later' lijkt nu toch echt aangebroken en het is taaie materie, zeker in food waar meerdere producten met een lage kassa-aanslag moeten worden verzameld in één bestelling en dat vaak ook nog in 3 temperatuurzones. De logistiek blijkt duurder dan het spreadsheet ooit beloofde, het investeringsgeld is niet langer gratis en in food staan over de hele linie de marges dan ook nog eens onder druk.
De stille revolutie van 'groei' naar...
Online foodretail is uitgegroeid tot een volwaardig kanaal dat in Nederland inmiddels goed is voor miljardenomzetten. Met een marktaandeel van 2,1 procent is Picnic inmiddels even groot als gevestigde ketens als Spar, Vomar en Hoogvliet. Achter die groei voltrekt zich een stille revolutie. Steeds meer spelers sturen nadrukkelijk op rendement. Ze zijn niet langer alleen gericht op groei en marktaandeel, maar vooral op het verbeteren van hun verdienmodel. Ze gaan rekenen in plaats van blind achter de klant aan te rennen.
Jarenlang draaide alles om één ding in online boodschappen: groei. Klanten binnenhalen, volumes opvoeren, marktaandeel halen. Winstgevendheid kwam later wel. Maar dat 'later' lijkt nu toch echt aangebroken en het is taaie materie, zeker in food waar meerdere producten met een lage kassa-aanslag moeten worden verzameld in één bestelling en dat vaak ook nog in 3 temperatuurzones. De logistiek blijkt duurder dan het spreadsheet ooit beloofde, het investeringsgeld is niet langer gratis en in food staan over de hele linie de marges dan ook nog eens onder druk.
De stille revolutie van 'groei' naar 'rendement' die zich momenteel voltrekt wordt niet gedreven door één dominante strategie, maar door een reeks knoppen waar vrijwel elke speler, van supermarktgigant tot nichemerk, inmiddels doordacht aan draait. Wie die knoppen begrijpt, begrijpt waar het in online foodretail écht om gaat. En belangrijker: welke lessen daaruit te trekken zijn, ook voor non-foodretailers.
Opkomst flitsbezorgers
Om te snappen hoe fundamenteel de omslag is, helpt het om terug te kijken naar de recente geschiedenis. De opkomst van flitsbezorgers vormt daarbij het meest extreme voorbeeld. Bedrijven als Gorillas, Getir en Zapp groeiden razendsnel in Nederland door één belofte: boodschappen binnen 10 minuten aan de deur. Het model was gebouwd op snelheid, gemak en agressieve groei. Steden werden volgezet met 'dark stores', marketingbudgetten waren ongekend hoog en verliezen werden gezien als noodzakelijke investering in schaal.
De combinatie van lage orderwaardes, hoge bezorgkosten en stijgende kapitaalkosten bleek dodelijk. Toen investeerders hun geduld verloren, stortte het model in. Van de grote namen is er in Nederland nog maar één serieuze speler over: Flink. Opvallend genoeg overleefde Flink niet door vast te houden aan zijn oorspronkelijke propositie als flitsbezorger, maar door die grondig bij te sturen tot snelle volwaardige online city-supermarkt. De focus verschoof van snelheid naar waarde. Van vergeten boodschappen naar volledige winkelmandjes. Van groei naar rendement.
Beeld: Shutterstock
De zoektocht naar rendement van de overgebleven online foodspelers is overigens verrassend eenduidig. Vrijwel allemaal sturen ze op dezelfde onderliggende variabelen. Ze maken scherpe keuzes, studeren hard op de details van kosten, assortiment en propositie. Ze draaien daardoor aan meerdere knoppen tegelijk. Enkel sturen op één variable leidt niet tot meer winst, dat is de belangrijkste les en dit zijn de belangrijkste knoppen.
1. De mand vergroten: zonder volume geen marge
De eerste, meest voor de hand liggende en tegelijk misschien wel belangrijkste knop is de gemiddelde bestelwaarde. Want hoe simpel het ook klinkt: één bezorging kost ongeveer evenveel tijd en geld, ongeacht of er voor 15 of 100 euro aan boodschappen in zit. Veel vroege online modellen strandden precies hier. Kleine mandjes maakten het onmogelijk om de logistiek rendabel te krijgen. Het leidde tot de crash van de flitsbezorgers.
Flink is het schoolvoorbeeld van hoe dit inzicht het model heeft veranderd. Waar klanten voorheen gemiddeld zo'n 15 euro per bestelling uitgaven, typisch voor 'vergeten boodschappen', ligt dat bedrag volgens ceo Robin Kiesler inmiddels rond de 40 euro. Dat is geen toeval, maar het resultaat van een bewuste strategie: een breder assortiment, meer focus op vers en een minder extreme nadruk op snelheid.
Ook andere online foodretailspelers sturen actief op grotere mandjes. Crisp doet dat via een premium assortiment en een sterke nadruk op kwaliteit en herkomst. Nichespeler Grutto.nl, het vroegere koopeenkoe.nl, werkt met het principe van 'crowdbutching': pas als iedereen heeft ingelegd wordt de koe geslacht. Daarmee behaalt de online aanbieder tegen nul voorraad en derving zelfs gemiddelde orderwaardes van boven de 100 euro. Het kiest voor de consument die bereid is te betalen voor transparantie en duurzaamheid en bedient die optimaal.
2. Logistiek optimaliseren: elke kilometer telt
Als de bestelwaarde de bovenkant van de rekensom bepaalt, zit de onderkant in de logistiek. In tegenstelling tot non-food zijn online boodschappen logistiek intensief. Producten moeten verzameld, verpakt en bezorgd worden, in 3 temperatuurzones, vaak binnen smalle tijdvensters en met hoge klantverwachtingen. De kosten daarvan lopen snel op. Daarom investeren vrijwel alle spelers zwaar in efficiëntie.
Picnic geldt al jaren als pionier op dit vlak. Het bedrijf bouwt zijn model rond sterk geautomatiseerde distributiecentra, slimme routeplanning en maximale benutting van bezorgcapaciteit. Het doel: zoveel mogelijk orders verwerken met zo min mogelijk handwerk en kilometers. Ook Ahold Delhaize zet grote stappen. In de zogeheten Home Shop Centers, speciaal ingerichte fulfilmentlocaties, steeg de productiviteit met ongeveer 20 procent over 2025. Die stijging is het resultaat van data-analyse en slimmere looproutes in de distributiecentra waardoor medewerkers meer bestellingen per uur kunnen verwerken.
Beeld: Albert Heijn
Crisp opende recent een nieuw distributiecentrum dat specifiek is ontworpen voor efficiënte stadsdistributie en voor eigen productie van verse maaltijden. En Flink vergrootte zijn bezorggebieden om routes beter te kunnen optimaliseren, zelfs als dat betekent dat de levertijd iets oploopt. Opvallend: Flink-klanten die langer willen wachten op hun bestelling krijgen korting en Flink-klanten die binnen 2 uur beleverd willen worden betalen meer. Het maakt de af te leggen routes efficiënter.
3. Betere klanten in plaats van meer klanten
De derde knop draait om de kwaliteit van de klanten. In de groeifase lag de nadruk op acquisitie: zoveel mogelijk nieuwe klanten binnenhalen, vaak tegen hoge marketingkosten. Of ze dan bleven was voor latere zorg. Maar die strategie heeft een keerzijde. Veel klanten bestellen één keer, vaak met korting en verdwijnen daarna weer. Dat maakt de kosten per order extreem hoog. Steeds meer online foodretailers kiezen daarom voor een andere benadering: minder klanten, maar betere klanten.
HelloFresh is een van de duidelijkste voorbeelden. Het bedrijf drukte bewust zijn marketinguitgaven en richt zich nu op klanten met een hogere besteding en langere levensduur. Minder orders, maar een betere marge. Jumbo experimenteert met een zogenoemde rittenkaart. Jumbo: "In het najaar (van 2025, red.) zijn we een pilot gestart met het aanbieden van een rittenkaart. Hiermee kopen klanten voor een vast bedrag een bundel van 3, 5 of 10 voordelige bezorgmomenten. Vanaf half november hebben we deze mogelijkheid aangeboden aan al onze onlineklanten. Het is een extra optie voor klanten die gemak zoeken, zonder verplichtingen. Op deze manier helpen we klanten om in een bestelritme te komen en het gemak van online boodschappen te ervaren."
De les: winstgevendheid zit niet in het aantal klanten, maar in hun terugkerend gedrag en ordergrootte.
4. Assortiment als strategisch wapen
Wat je verkoopt, is minstens zo belangrijk als hoe je het verkoopt. Dat hebben de online foodretailers ontdekt. Niet elk foodproduct leent zich bijvoorbeeld even goed voor online verkoop. Neem familiepakken wc-papier of kratten bier. Lage marges, hoge breekbaarheid of beperkte houdbaarheid kunnen de kosten snel opdrijven. Tegelijk zijn er categorieën die juist extra waarde creëren. Crisp kiest nadrukkelijk voor een breed, maar smal assortiment met nadruk op vers en lokaal. Dat zorgt voor meer trouw, hogere marges en grotere mandjes.
Beeld: Crisp
HelloFresh verschuift richting kant-en-klaarmaaltijden, een categorie met een hogere opbrengst per bestelling dan losse ingrediënten aangeboden als menu-pakket. Grutto, Boerschappen en het uit een faillissement herrezen Pieter Pot bewijzen dat je met een sterke nichepositie prijsconcurrentie kunt vermijden. Door te focussen op duurzaamheid en transparantie, creëer en deze bedrijven een propositie die moeilijk te kopiëren is en waarvoor klanten bereid zijn meer te betalen.
5. Van kanaal naar eco-systeem: de opkomst van omnichannel
Een van de grootste misvattingen uit de beginjaren van e-commerce is dat 'online' een losstaand kanaal zou zijn. In de praktijk blijkt het juist het meest efficiënt wanneer online en offline elkaar versterken. Althans dat is het evangelie dat bedrijven als AH en Jumbo niet ten onrechte prediken. Ahold Delhaize werkt in een aantal markten met een zogenoemd 'asset-light' model, waarbij bestaande winkels worden ingezet als lokale distributiepunten.
In Nederland is Plus daar een groot voorstander van. Dat voorkomt hoge investeringen in aparte infrastructuur en verkort de afstand tot de klant. Ook bij pure online aanbieders zie je die beweging naar omnichannel aan de verkoopkant. De Koffiejongens, begonnen als puur onlineabonnementsdienst, liggen inmiddels in honderden supermarktschappen van Albert Heijn.
XXL Nutrition zag het aandeel van fysieke retail in de omzet groeien van circa 10–15 naar 20–25 procent. Upfront opent zijn tweede, eigen 'supermarkt' en ziet ruimte voor tientallen fysieke winkels. Het koopt zelfs het vastgoed voor de winkels.
De retailles: online is geen vervanging van de winkel, maar een uitbreiding ervan.
6. Nieuwe inkomstenbronnen: winst buiten het winkelmandje
Misschien wel de minst zichtbare, maar meest lucratieve knop zit buiten de traditionele retailmarges. Steeds meer foodretailers verdienen geld aan activiteiten die niet direct met de verkoop van producten te maken hebben. Het bekendste voorbeeld is retailmedia: advertentie-inkomsten via eigen apps en webshops. Bij grote spelers kunnen deze inkomsten marges van 70 tot 90 procent halen, aanzienlijk hoger dan op boodschappen zelf.
Daarnaast groeit het belang van b2b. Boerschappen, oorspronkelijk gericht op consumenten, haalt inmiddels 60 procent van zijn omzet uit zakelijke klanten. Meerjarige contracten zoals het leveren aan gevangenissen zorgen voor stabiele volumes en voorspelbare inkomsten: die klant blijft immers noodgedwongen wel ziten wachten op de levering.
Beeld: Jumbo
Ook Jumbo wijdt een passage in zijn jaarverslag aan de b2b-ambites: "Het gemak van het online bestellen en laten bezorgen van zakelijke boodschappen werd ook dit jaar (2025, red.) door steeds meer bedrijven ontdekt. We bieden deze service alleen in Nederland aan en richten ons op een brede doelgroep met in het bijzonder het midden- en kleinbedrijf, onderwijs en instellingen voor kinderopvang en zorg. Ook dit jaar was de groei het sterkst in deze laatste categorie. We mogen duizenden zorglocaties tot onze vaste klanten rekenen. De Jumbo-omzet bij zakelijke klanten nam toe met bijna 10%. Daarmee groeide de supermarktketen online harder dan de zakelijke markt van Nederlandse online-supermarkten."
Dat is weer een inzicht voor retailers: winst op online hoeft niet alleen uit de consumentenkassa te komen.
Dezelfde principes
Op het eerste gezicht lijken de strategieën van spelers als AH, Jumbo, Plus, Crisp, Picnic, HelloFresh, maar ook bedrijven als XXL Nutrition en Upfront sterk uiteen te lopen. De één kiest voor premium, de ander voor schaal. De één investeert in technologie, de ander in merk. Maar onder de oppervlakte sturen ze allemaal op dezelfde principes. De mand moet groot genoeg zijn. De logistiek moet efficiënt zijn. De klant moet terugkomen. Het assortiment moet kloppen. Het kanaal moet geïntegreerd in een 'eco-systeem' zijn. En er moeten aanvullende inkomsten zijn. Wie op al deze punten goed scoort, kan geld (gaan) verdienen. Wie er één of meerdere negeert, komt vroeg of laat in de problemen.
Die zucht naar rendement komt ook omdat investeerders ondertussen een andere bril hebben opgezet. Ook dat werkt de verschuiving naar een rendementsstrategie in de hand. Waar vroeger vooral naar groei en marktaandeel werd gekeken, staan nu heel andere vragen centraal. Hoeveel kost het om een klant te werven? Hoe vaak bestelt die klant? Wat is de marge per order? Wat kost de bezorging?
Door het kunnen en moeten draaien aan veel knoppen tegelijk is online daardoor uitgegroeid tot een 'vak'. Een vak dat ook financieel bevraagd wordt. Eigenlijk, moet online retail voldoen aan de oeroude wetten van kruidenier tot winkelier: online is 'retail nog steeds detail' en wie niet kan rekenen moet geen winkel beginnen.
