De retail- en e-commercebranche concurreert steeds harder om dezelfde schaarse groep mensen: de leiders die een distributiecentrum draaiende houden als het volume piekt. Denk aan operationeel managers, hoofden fulfilment en supplychain-directeuren. De vacatures staan open, de salarissen lopen op, en toch lost dat het probleem niet op. Want het echte probleem is geen wervingsprobleem. Het is een behoudprobleem.
In mijn 10 jaar als headhunter in supplychains en logistiek heb ik dat patroon honderden keren zien terugkomen. Een retailer vindt na maanden zoeken eindelijk de juiste manager, haalt opgelucht adem, en ziet die persoon 9 maanden later weer vertrekken.
De kosten van zo'n vertrek zitten niet in de vacature die opnieuw open moet. Ze zitten in de continuïteit die wegvalt, de kennis die de deur uit loopt en het team dat voor de tweede keer aan een nieuwe leidinggevende moet wennen.
In retail, waar 1 mislukte piekperiode direct in de jaarcijfers zichtbaar is, is dat een dure les. Wie de schaarste wil oplossen moet dus niet alleen beter werven, maar vooral stoppen met mensen kwijtraken.
Waarom retail zijn leiders verliest
De meeste mismatches die ik tegenkom, ontstaan niet doordat iemand de baan niet aankan. Ze ontstaan doordat er op het verkeerde geselecteerd is. Ik zie 3 patronen steeds terugkomen.
Het eerste: aangenomen op het cv, niet op de fit. De kandidaat heeft een groot dc gerund, de vakkennis klopt, de referenties zijn goed. Maar niemand heeft getoetst of die persoon past bij de specifieke hectiek van dít bedrijf.
Een manager die jarenlang een stabiel industrieel magazijn aanstuurde, functioneert niet vanzelf in e-commercefulfilment met retourstromen die elke dag opnieuw de planning omgooien en een volume dat in november en december een veelvoud is van een gewone week.
Het tweede: de onderschatte botsing tussen retailtempo en werkstijl. Retail draait op pieken. Black Friday, de feestmaand, de uitverkoop. Wie daar leiding geeft, moet niet alleen kunnen plannen, maar ook improviseren als de planning sneuvelt. En dat met een team dat voor een groot deel uit flexkrachten bestaat die bij elke piek opnieuw ingewerkt en gemotiveerd moeten worden.
Dat is een ander vak dan een vast team aansturen in een omgeving met een voorspelbare orderstroom. Wie dat verschil bij het aannemen onderschat, ontdekt het tijdens de eerste piek. Dan is het te laat.
Het derde: gebrek aan perspectief. Goede operationeel leiders vertrekken zelden voor een paar 100 euro meer. Ze vertrekken omdat ze niet zien waar ze over 2 jaar staan, of omdat hun werk in de directiekamer niet gezien wordt.
Dat is niet uniek voor retail, maar in een sector waar mensen onder constante druk presteren, weegt erkenning zwaarder dan elders. Een dc-manager die 3 pieken op rij zonder kleerscheuren doorkomt en daar niets van terughoort, staat open voor het eerste telefoontje van een concurrent.
Werven: cultuur en operationele realiteit eerst, cv daarna
De rode draad onder deze 3 patronen is fit. Niet of iemand het werk kán, maar of iemand past bij hoe het werk hier gedaan wordt.
Daarom begin ik bij een zoektocht niet met het cv, maar met de cultuur en de operationele realiteit van het bedrijf. Hoe ziet een slechte dag op deze vloer eruit? Hoe verhoudt het dc zich tot de commercie, die in retail vaak rechtstreeks bepaalt wat er morgen de deur uit moet? Hoeveel van het team is flex, en wie stuurt die flexkrachten in de praktijk aan?
Pas als dat beeld scherp is, ga ik kandidaten beoordelen. En dan op andere vragen dan de meeste selectieprocedures stellen. Niet alleen: 'Heb je een dc van deze omvang geleid?' Maar: 'Wertel me over de keer dat een piek volledig uit de hand liep, en wat je toen deed.' Niet alleen 'Kun je plannen?' Maar: 'Hoe ga je om met een marketingactie die je vrijdagmiddag hoort en die maandag op je vloer landt?'
De antwoorden laten zien of iemand de werkelijkheid van retailfulfilment in de vingers heeft, of het alleen van papier kent.
Cultuur eerst, cv daarna klinkt zacht, maar het is het hardste selectiecriterium dat er is. Het verschil tussen een kandidaat die op papier perfect lijkt en eentje die ook echt blijft, zit bijna altijd hier. En het vraagt van de retailer zelf iets ongemakkelijks: eerlijk zijn over hoe het er op de vloer echt aan toegaat, ook als dat de vacature minder aantrekkelijk maakt.
Binden: de eerste 90 dagen en de eerste piek als test
De match wordt niet bevestigd bij de handtekening onder het contract. Hij wordt bevestigd of ontkracht in de eerste 3 maanden. En in retail vaak nog scherper: in de eerste piek na de indiensttreding. Dat is het moment waarop blijkt of de nieuwe manager en het bedrijf elkaar goed hebben ingeschat.
Daarom is verwachtingsmanagement vooraf geen formaliteit maar een retentie-instrument. Een kandidaat die vooraf een eerlijk beeld krijgt van de drukte, de flex-dynamiek en de druk vanuit commercie, en daar bewust ja tegen zegt, blijft. Een kandidaat die een rooskleuriger beeld is voorgespiegeld om de vacature snel te vullen, haakt af zodra de werkelijkheid afwijkt.
De verleiding om een rol mooier te maken dan hij is, is groot bij krapte. Het is ook de snelste route naar een vertrek binnen het jaar.
Wat in die eerste 90 dagen wél werkt, is simpel maar wordt vaak overgeslagen: een leidinggevende die wekelijks tijd maakt, een heldere afspraak over wat succes is na de eerste piek, en ruimte om fouten te maken zonder dat de proeftijd meteen ter discussie staat. Wie de eerste piek samen doorkomt en daar daarna over praat, heeft de basis gelegd voor de jaren erna.
Behouden: perspectief boven salaris
Wie op fit selecteert en eerlijk bindt, houdt mensen langer vast. Van de managers die ik plaats, zit na 12 maanden 94 procent nog op zijn plek. Dat cijfer komt niet uit hogere salarissen. Het komt uit de combinatie van een goede match aan de voorkant en een werkgever die daarna perspectief biedt: een groeipad, erkenning, en het gevoel dat het werk ertoe doet.
Voor retailers die structureel met krapte kampen, is dat de echte les. De strijd om supplychain-talent win je niet door sneller te werven of meer te betalen dan de buurman. Je wint hem door beter te matchen en die match daarna te onderhouden. Een keten is zo sterk als de mensen die hem aansturen. Investeer daarom in fit, niet in snelheid.
Reacties 0